薪酬管理論文
薪酬管理論文
完善的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心,對企業(yè)的發(fā)展影響巨大。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的薪酬管理論文分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
薪酬管理的論文
第一章 知識型員工的含義與特征
一、 知識型員工的含義
關(guān)于知識型員工的概念學(xué)術(shù)界尚無公認(rèn)的定義，相近的提法有知識工作者、知識勞動(dòng)者、知識工人、知識員工等等。管理大師彼得·德魯克早在20世紀(jì)50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他當(dāng)時(shí)指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。50多年后，知識型員工實(shí)際上己經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)，已成為現(xiàn)代社會(huì)中的一個(gè)新興階層，并且必將成為企業(yè)組織中的一個(gè)特殊團(tuán)體。加拿大著名學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)認(rèn)為:“知識型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。”她認(rèn)為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。
本文所探討的企業(yè)知識型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動(dòng)，為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念有三方面的內(nèi)涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術(shù);二是直接致力于與知識相關(guān)的活動(dòng);三是以知識工作為職業(yè)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)(或組織)知識資本增值為目的。具體指研發(fā)人員、管理人員、工程技術(shù)人員及專業(yè)人員(財(cái)會(huì)人員)等。
二、 知識型員工的特征
知識型員工勞動(dòng)復(fù)雜性程度高，勞動(dòng)過程難以監(jiān)控，勞動(dòng)成果衡量難度大。知識型員工所從事的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動(dòng)規(guī)則越來越?jīng)]有用，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對勞動(dòng)過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。
知識型員工自我意識高，工作主動(dòng)性強(qiáng)，創(chuàng)造性能強(qiáng)，流動(dòng)意愿也比較高。知識型員工具有較強(qiáng)的自主意識，他們能力越強(qiáng)，獨(dú)立從事某項(xiàng)工作的意識越強(qiáng)。知識型員工由于擁有知識資本，具有某種特殊技能，依據(jù)這種心理，主觀上不愿意受制于人，客觀上不情愿受制于物。因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。而且，他們對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景有著強(qiáng)烈的追求，他們不希望終身在一個(gè)組織中工作，所以他們由追求終身就業(yè)的職位轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力，由忠于自己所在的企業(yè)轉(zhuǎn)向忠于自己所從事的事業(yè)。這種追求的轉(zhuǎn)向必然導(dǎo)致人才的頻繁流動(dòng)。
知識員工追求高薪，但關(guān)心薪酬的差別程度高于關(guān)心薪酬水平。知識型員工因?yàn)樗麄儷@取知識所投入的成本高，他們自然想以獲取高薪來補(bǔ)償，另外，知識型員工的工作是創(chuàng)造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有專家研究后發(fā)現(xiàn)，他們追求公平的天性使他們關(guān)心薪酬的差別程度高于關(guān)心薪酬水平。
知識員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并且強(qiáng)烈期望得到單位和社會(huì)的認(rèn)可。因此他們更熱衷于做具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望自我價(jià)值的最大展現(xiàn)。
第二章 企業(yè)知識型員工薪酬管理方面存在的問題
(一)從觀念上看
雖然很多管理層已經(jīng)開始逐步認(rèn)識到資源、尤其是知識型員工對企業(yè)創(chuàng)造的重要意義，但是還沒有形成對知識型員工的深人認(rèn)識，對他們的工作動(dòng)機(jī)和工作方式還缺乏必要的了解，不可能接受讓知識型員工參與價(jià)值分配的制度安排，不可能通過企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)對知識型員工的人力資本進(jìn)行充分補(bǔ)償，從而導(dǎo)致管理上對知識員工與一般員工的一視同仁。
(二)從機(jī)制上看
絕大多數(shù)企業(yè)還沒有建立有效的業(yè)績評估機(jī)制，考核結(jié)果與薪酬管理缺乏聯(lián)系，知識型員工的勞動(dòng)成果缺乏保障，這就使薪酬的長期激勵(lì)效果得不到體現(xiàn)和發(fā)揮。因而我國知識型員工離職率普遍較高。特別是30歲以下知識型員工。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，我國30歲以下員工中，平均每3一4年就要換一個(gè)單位。
(三)薪酬內(nèi)容上缺乏創(chuàng)新，依然以貨幣形式為主，缺乏對員工更高層次需求的滿足
薪酬的激勵(lì)缺乏長久的支持力。雖然近幾年也出現(xiàn)了向西方學(xué)習(xí)的“股權(quán)激勵(lì)”新氣象，但是，依然沒有脫離金錢激勵(lì)的老套路，而且在今天國際經(jīng)濟(jì)大滑坡的背景下，股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效果更加難以發(fā)揮，對全面薪酬的實(shí)施還巫待加強(qiáng)。
(四)從手段上看
以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，即對外具有競爭性和對內(nèi)具有公平性以及對個(gè)人的激勵(lì)性。所以有些企業(yè)就走上了另一個(gè)極端，以高薪來吸引和留住一部分高層管理人員，甚至不惜以“天價(jià)”來博得他們的眷顧，這對其他知識型員工則顯失公平。
(五)從戰(zhàn)略上看
缺乏宏觀指導(dǎo)，不能通過薪酬設(shè)計(jì)來關(guān)注和反映企業(yè)目標(biāo)，不能有效地激勵(lì)員工行動(dòng)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。
第三章知識型員工薪酬管理策略
(一)更新觀念，引入全面薪酬理念，指導(dǎo)知識型員工薪酬設(shè)計(jì)
全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補(bǔ)充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個(gè)方面人手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵(lì)措施;二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用;三是適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。
(二)引入報(bào)酬風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，明確薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向功能
這就要求企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況確定工資占全部報(bào)酬的比例，一般而言，基本工資應(yīng)占全部報(bào)酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會(huì)有損害，影響工作積極性，屬激勵(lì)性報(bào)酬的獎(jiǎng)金和股權(quán)部分要明確發(fā)放方式和標(biāo)準(zhǔn)，如果采取一定的公式計(jì)算，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，由于個(gè)人努力而增加績效的按規(guī)定發(fā)放獎(jiǎng)金，而如果績效是由全體員工共同努力的結(jié)果，則可用股權(quán)及分紅的方式讓員工共享。一個(gè)明確公平的獎(jiǎng)金分配方式，是把員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來的最佳途徑。
(三)切實(shí)加強(qiáng)薪酬管理基礎(chǔ)工作，建立科學(xué)全面的績效考核機(jī)制，并把考核結(jié)果落實(shí)到薪酬管理中，加強(qiáng)薪酬的長期激勵(lì)功能
第一，必須建立工作評價(jià)制度。通過職位分析、崗位測評，調(diào)整和精簡機(jī)構(gòu)、崗位、人員，確定勞動(dòng)差別，為確定薪酬收人的差別提供量化依據(jù);第二，建立內(nèi)部競爭上崗、崗上競爭的機(jī)制，逐步形成崗位能上能下，人員能進(jìn)能出的格局。在進(jìn)行薪酬制度改革當(dāng)中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實(shí)行人事、用工制度改革;第三，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，必須有一個(gè)科學(xué)有效的考核制度和考核辦法，多數(shù)企業(yè)由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一贅。因此，企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。
(四)實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配要素的多元化
在當(dāng)今社會(huì)，價(jià)值分配的要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識的更具影響力的要素。知識型員工的特征決定了他們對尊重需求的強(qiáng)烈，他們非常希望自己的能力與工作績效得到組織的認(rèn)可和賞識，非常重視所在組織管理者對自己的評價(jià)，因此，企業(yè)還有必要在引人多元化價(jià)值分配要素的基礎(chǔ)上建立一個(gè)客觀公正、科學(xué)合理的價(jià)值評價(jià)體系與價(jià)值分配體系，使企業(yè)能夠全力地創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)地評價(jià)價(jià)值，合理地分配價(jià)值。
(五)及時(shí)了解知識型員工的需求，實(shí)行差別化管理
企業(yè)在對知識型員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)充分了解、掌握他們需求及需求特征，只有對知識型員工實(shí)行按需激勵(lì)才能達(dá)到理想的效果。按需激勵(lì)有兩方面的施展空間:一方面，發(fā)現(xiàn)需求—按需激勵(lì);另一方面，引導(dǎo)需求一一按需激勵(lì)。尤其是后者，一改以往被動(dòng)迎合員工需求狀況，而改為引導(dǎo)員工向更健康、更高層次需求發(fā)展，組織再依此進(jìn)行激勵(lì)，往往會(huì)達(dá)到另一番絕妙境地。滿足企業(yè)知識型員工的需求是調(diào)動(dòng)他們積極性的基礎(chǔ)，根據(jù)前面對企業(yè)知識型員工的研究分析，企業(yè)應(yīng)重視知識型員工需求的滿足，引導(dǎo)知識型員工的需求，最后要依據(jù)他們需求特征來實(shí)行差別化管理，切忌采取“一刀切”的辦法對待所有企業(yè)知識型員工，否則必將造成知識型員工需求難以滿足的現(xiàn)象。
參考文獻(xiàn)
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薪酬管理論文：中小企業(yè)薪酬管理研究
摘要:完善的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心,對企業(yè)的發(fā)展影響巨大。建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案,成為每個(gè)中小企業(yè)當(dāng)前的重要課題。本文分析了中小企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題,并提出了相應(yīng)的對策。
關(guān)鍵詞:中小企業(yè) 薪酬 薪酬管理
0 引言
據(jù)統(tǒng)計(jì)我國中小企業(yè)約占全國企業(yè)總數(shù)的九層以上,在滿足人們多層面需求、實(shí)現(xiàn)社會(huì)化專業(yè)協(xié)作、增加社會(huì)就業(yè)總量、緩解了社會(huì)壓力等方面發(fā)揮著重要的作用,對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率越來越高。由于中小企業(yè)在資金、規(guī)模、穩(wěn)定性、企業(yè)知名度和企業(yè)文化等方面同大企業(yè)相比處于劣勢,往往導(dǎo)致企業(yè)吸納不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企業(yè)薪酬體系不合理,在企業(yè)管理中對員工沒有起到激勵(lì)作用。
薪酬是一般員工主要的經(jīng)濟(jì)收入來源,直接關(guān)系到其生活水平和和質(zhì)量,也是員工地位和成功的重要標(biāo)志之一,對于員工的態(tài)度和行為有著重要的影響。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能,應(yīng)服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)企業(yè)不同時(shí)段的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),設(shè)計(jì)制定出科學(xué)的薪酬制度,通過薪酬制度的貫徹和落實(shí),來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系,穩(wěn)定員工隊(duì)伍,激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。薪酬的決策和管理對于企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營管理和保持競爭優(yōu)勢等影響極大。
1 中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題
薪酬管理的根本目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營和管理目標(biāo)。但是一些企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的過程中,薪酬管理理念相當(dāng)滯后,薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考,只是就薪酬論薪酬,沒有考慮如何發(fā)揮薪酬的功能和作用,或只對與生產(chǎn)相關(guān)方面具有投資熱情,對提高員工薪酬水平卻很不情愿,認(rèn)識不到員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一關(guān)系。
目前很多中小企業(yè)仍舊沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度,欠缺現(xiàn)代薪酬管理方法與技術(shù),薪酬制度很不規(guī)范,薪酬彈性較差。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定,員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法,員工無法通過薪酬制度來了解自己的收入狀況。另外薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少、工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少、員工之間的工資差距較小、員工的工資起伏小等現(xiàn)象,薪酬自然就沒有起到激勵(lì)作用。隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇,管理者們面對瞬息萬變復(fù)雜市場,如果采用創(chuàng)業(yè)初期方式方法來劃分員工績效等級,隨意發(fā)放員工薪酬顯然已不合時(shí)宜,急需專業(yè)人才為其提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)方案。
薪酬與績效掛鉤是制定科學(xué)合理薪酬制度的基本原則,薪酬制度要有效發(fā)揮其激勵(lì)作用就必須建立在公平基礎(chǔ)上。有些中小企業(yè)工資的分配主要依據(jù)工齡、學(xué)歷、職稱、行政級別等,而沒有以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻(xiàn)以及外部市場等為綜合依據(jù)的工作評價(jià)。這種制度看上去似乎很公平,但因?yàn)闆]有充分考慮員工工作崗位的差異性及對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)大小的區(qū)別,影響到薪酬的內(nèi)在公平性。薪酬與工作績效的關(guān)聯(lián)度太低,實(shí)際上是對工作價(jià)值的否定,其結(jié)果只能是平均主義的“大鍋飯”。有些中小企業(yè)雖然制定了績效考核制度,但在執(zhí)行過程中摻入很多主觀因素進(jìn)去,導(dǎo)致員工極不滿意。
一個(gè)企業(yè)所支付的薪酬水平高低無疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場上獲取勞動(dòng)力的能力強(qiáng)弱。薪酬調(diào)查是了解市場工資水平的手段,即調(diào)查本地區(qū)、本行業(yè)、尤其是競爭對手的薪酬?duì)顩r,對調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析后,為企業(yè)制定和調(diào)整薪酬福利政策提供有效依據(jù)。它是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和公平性問題的途徑之一。很多中小企業(yè)只是粗略地考察市場總體薪酬水平,薪酬設(shè)計(jì)并未考慮市場的競爭性。經(jīng)營者對員工的薪酬水平依據(jù)個(gè)人的主觀判斷,經(jīng)常隨意變動(dòng),在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。
很多中小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)往往只重視外在薪酬,不夠重視員工的內(nèi)在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以貨幣形式表現(xiàn)的、被看成是對員工付出勞動(dòng)的回報(bào)。而內(nèi)在薪酬則是對員工精神上的激勵(lì),包括工作保障、身份標(biāo)志、挑戰(zhàn)性工作、晉升、成績的認(rèn)可、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。
2 中小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討
根據(jù)我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析,按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)的實(shí)際情況,中小型企業(yè)薪酬管理問題應(yīng)采取應(yīng)對措施。
任何企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)特征、用人機(jī)制、企業(yè)文化等特殊情況。企業(yè)薪酬體系構(gòu)建首先應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來,并與企業(yè)的中長期目標(biāo)相一致。由于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決定了要開發(fā)人力資源,吸引優(yōu)秀人才,因此,薪酬體系的規(guī)劃就必須符合這一要求。為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí),還應(yīng)設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
其次要不斷優(yōu)化公司薪酬管理體制,規(guī)范員工薪酬標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到有法可依,并與市場接軌。中小企業(yè)通過市場調(diào)查來確定具有競爭力的薪酬政策,企業(yè)應(yīng)合理分配有限的人工成本,充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。對于重要的技術(shù)人員、管理人員,可以將薪酬水平定位于市場水平之上;對于一般工作崗位的人員,由于人數(shù)多,替代成本低,則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低,以保證企業(yè)有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬水平。根據(jù)企業(yè)的支付能力、生活費(fèi)用和物價(jià)指數(shù)、地區(qū)、行業(yè)間薪酬水平及勞動(dòng)力市場供求狀況來確定薪酬標(biāo)準(zhǔn);以務(wù)實(shí)為前提,以個(gè)人技能、崗位能力需求和工作貢獻(xiàn)為配置,本著激發(fā)工作熱情、提高工作效率的原則,合理、公平、公正地進(jìn)行利益分配;打破固定薪酬制度,將崗位津貼、績效工資從固定工資中分離出來。加強(qiáng)績效考核,制定一套完備而科學(xué)的績效評價(jià)系統(tǒng)公正地將報(bào)酬與績效掛鉤引導(dǎo)和激勵(lì)員工的行為,根據(jù)員工的自身素質(zhì)和能力、所在的崗位和職務(wù)、個(gè)人的技術(shù)、水平、工作環(huán)境與強(qiáng)度、工作責(zé)任、工作業(yè)績和貢獻(xiàn)等綜合因素來確定薪酬分配依據(jù)。 再有中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時(shí),應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距,企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏,這種變化的依據(jù)是一個(gè)考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。
另外在員工需求日趨復(fù)雜化的今天,中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在重視外在薪酬的同時(shí),給予內(nèi)在薪酬更多的關(guān)注。在生產(chǎn)力水平和員工素質(zhì)日益提高的今天,薪酬制度的重心理應(yīng)轉(zhuǎn)移到滿足較高層次需要的精神激勵(lì)上。目前,勞動(dòng)力市場上出現(xiàn)了一些愿意進(jìn)入中小企業(yè),尋求個(gè)人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員,中小企業(yè)如果能給予他們更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感,就會(huì)吸引這些人才為企業(yè)服務(wù),促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。員工需求是有差異的,不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對下屬激勵(lì)水平達(dá)到最大化,就必須對員工的需要有充分的了解,看重他們的需求,并做出積極的反應(yīng),并針對這些需要設(shè)計(jì)出相應(yīng)的制度,從而保障員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案應(yīng)該公開讓員工了解自己得到的利益,并且了解所得利益與其貢獻(xiàn)、能力、表現(xiàn)的聯(lián)系,以充分發(fā)揮物質(zhì)利益的激勵(lì)作用,否則會(huì)引起不必要的矛盾。
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以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的薪酬管理論文，希望能對大家有所幫助
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