人力資源管理的論文
人力資源管理的論文
企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的人力資源管理的論文吧，這其中也許就有你需要的。
人力資源管理的論文1：人力資源論文
Internet與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理
[摘要]Internet的飛速發(fā)展以巨大的沖擊力改變?nèi)藗兊纳钣^念，給現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，怎樣讓現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理跟上Internet的步伐，從EHRM的多方面來談Internet時代下的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理。
[關(guān)鍵字]電子化人力資源管理;EHRM戰(zhàn)略規(guī)劃;EHRM應(yīng)用分析
一、Internet給現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理帶來的沖擊
在以知識為主宰的經(jīng)濟(jì)時代，人力資源與知識資本優(yōu)勢成為現(xiàn)代企業(yè)重要的核心能力，人力資源的價值成為衡量現(xiàn)代企業(yè)整提競爭力的標(biāo)準(zhǔn)。Internet的發(fā)展使人力資源管理面臨著前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)，一是組織的扁平化;二是人員流動性增強(qiáng);三是工作方式改變和工作團(tuán)體虛擬化。隨著Internet的迅猛發(fā)展，人類現(xiàn)在21世紀(jì)將全面迎來電子化時代，也就是我們常說的“E”時代。在新的時代背景下，現(xiàn)代企業(yè)的競爭大大加劇。現(xiàn)代企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境的變化進(jìn)行變革，包括生產(chǎn)的、內(nèi)部管理的等等，具體人力資源部門也是如此。因此，我們需要一個嶄新的模式來發(fā)展人力資源管理——EHRM應(yīng)運而生，即電子化的人力資源管理。
1.EHRM的概述。EHRM是基于先進(jìn)的軟件和高速、大容量的硬件基礎(chǔ)上的新的人力資源管理模式。EHRM通過集中式的信息庫、自動處理信息、員工自主服務(wù)、外協(xié)以及服務(wù)共享，達(dá)到降低成本、提高效率、改進(jìn)員工服務(wù)模式的目的。它通過與現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)有的Internet相聯(lián)系，保證人力資源與日新月異的技術(shù)環(huán)境同步發(fā)展。
2.EHRM的“E”體現(xiàn)以及運用。EHPM中的“E”包含兩層含義：不僅僅是“Electronic”即電子化的人力資源管理，同時更重要的是“Efficiency”即
高效的人力資源管理。人力資源部門通過人力資源管理手段，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)不同角色參與到人力資源管理活動中來，并希望借助信息技術(shù)手段真正實現(xiàn)“全面人力資源管理”。與傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)不同，EHRM是從“全面人力資源管理”的角度出發(fā)，利用Internet/Intranet技術(shù)為人力資源管理搭建一個標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺，在滿足人力資源管理部門業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，還能將人力資源管理生態(tài)鏈上不同的角色聯(lián)系起來，使得EHRM成為現(xiàn)代企業(yè)實行“全面人力資源管理”的紐帶。
3.EHRM的基本形式。目前，EHRM系統(tǒng)在應(yīng)用中主要有電子化溝通、電子化人事管理、電子化招聘、電子化培訓(xùn)、電子化自助和電子化績效管理等幾種形式。
4.Internet時代現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃
(1)Internet時代現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本戰(zhàn)略
一是人力資源管理核心工作的確定。Internet時代現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理有著不同于傳統(tǒng)管理的內(nèi)容和方式，首要問題是對其工作核心進(jìn)行重新確定。工作核心的確定就是為了培育現(xiàn)代企業(yè)自身的核心能力，核心能力是指某一個組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力，這可以從工作的價值、工作的稀缺性、工作的獨特性來考慮。
二是職能或工作的外購。外購是指現(xiàn)代企業(yè)向外采購原來應(yīng)由自己制造或提供的原材料和服務(wù)。在Internet時代，現(xiàn)代企業(yè)人力資源的政策與決策越來越需要借助于“外腦”和外部力量。沒有外力的推動，現(xiàn)代企業(yè)新的人力資源
政策、組織變革方案很難提出并被員工認(rèn)同。人力資源職能外購主要有兩種方式：人才聯(lián)盟;購買。
三是人力資源的過程管理。隨著現(xiàn)代企業(yè)外購、員工流動性的加強(qiáng)、工作方式的改變，對人力資源過程管理變得越來越困難。然而基于結(jié)果、效率的考慮，對進(jìn)程管理變得更為重要。借助Internet可以解決此矛盾，例如在線招聘、在線績效評估、在線培訓(xùn)等。
(2)Internet在現(xiàn)代人力資源管理的運用
一是EHRM系統(tǒng)規(guī)劃和執(zhí)行的程序。第一，確認(rèn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向和優(yōu)先次序。它需要通盤考慮，最后確認(rèn)系統(tǒng)的目標(biāo)和可能會涉及的一些變量，決定職信息系統(tǒng)計劃的范圍和重點，接著應(yīng)該建立設(shè)計小組。第二，建立EHRM系統(tǒng)運行模型，要獲得管理層的支持。同時確認(rèn)資金和其他資源的保障。第三，設(shè)計解決方案，這包括優(yōu)化職管理流程;明確EHRM的功能和技術(shù)需求，設(shè)計、購買或租賃功能模塊，了解用戶的使用體驗，改進(jìn)用戶友好度。第四，實施解決方案，設(shè)計和安裝系統(tǒng)，建立EHRM工作流程、用戶角色、界面等內(nèi)容。第五，實施推廣和效果評估，這包括開發(fā)新的功能和流程，應(yīng)用、技術(shù)支持和維護(hù)，以及系統(tǒng)的整體效果評估
這五個步驟構(gòu)成一個循環(huán)的系統(tǒng)，不斷優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理信息系統(tǒng)流程。 二是EHRM管理系統(tǒng)模型的實施?，F(xiàn)代企業(yè)在實施EHRM管理系統(tǒng)模型之前，首先要對自身做一個客觀而充分的評估，然后確定將要實施的EHRM管理系統(tǒng)模型的范圍與邊界，從自身實際情況出發(fā)，盡可能作到量體裁衣。在了解自己的需求之后，就要選擇一家合適的解決方案供應(yīng)商。EHRM管理系統(tǒng)模型解決方案的實施過程絕不是簡單產(chǎn)品買賣過程，應(yīng)該視其為一個完整的項目。項目的實
施過程將分為三個階段：第一，實施前與供應(yīng)商配合進(jìn)行需求分析與流程設(shè)計階段。第二，系統(tǒng)實施與客戶化改造階段。第三，系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)階段。
(3)Internet與員工招聘
隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息時代的到來，計算機(jī)技術(shù)和Internet得到了迅速發(fā)展，網(wǎng)上招聘的應(yīng)用日益普及。一方面求職者不再滿足于傳統(tǒng)的招聘渠道，轉(zhuǎn)而大量的使用Inter-net這種新的、更為廣泛的求職渠道，發(fā)布求職信息和提出求職申請：另一方面越來越多的現(xiàn)代企業(yè)利用Internet進(jìn)行招聘人才活動。Internet作為一種現(xiàn)代溝通方式，對現(xiàn)代人有很強(qiáng)的吸引力。在Internet上可以找到適合自己企業(yè)的大量優(yōu)秀人才。
(4)Internet與員工培訓(xùn)
Internet讓知識更新速度越來越快，越是先進(jìn)、流行、新穎的知識，生命周期就越短。作為Internet經(jīng)濟(jì)時代的現(xiàn)代企業(yè)必須成為“學(xué)習(xí)型組織”，通過持續(xù)不斷的培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)，增強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)競爭實力。電子化培訓(xùn)將成為未來企業(yè)開展培訓(xùn)活動的主要方式。電子化培訓(xùn)，就是通過Internet這一交互的信息傳播媒體實現(xiàn)培訓(xùn)過程。與讓員工在某一時間集中在某一地點統(tǒng)一受訓(xùn)的傳統(tǒng)方式不同的是，電子化培訓(xùn)是把信息送到員工面前，而傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式則把員工送到信息面前。
二、EHRM在現(xiàn)代企業(yè)的應(yīng)用分析
思科公司投入了1500萬美元來實現(xiàn)基于網(wǎng)絡(luò)的人力資源管理的變革，其結(jié)果是每年能節(jié)省5000萬美元的費用。美國商業(yè)周刊認(rèn)為“很少有公司能比思科更好地抓住新技術(shù)與人力資源管理變革的結(jié)合點”。這篇評論的作者John Byrne認(rèn)為，“思科能夠提供通向一種新管理模式的最好的路標(biāo)。一方面是由
于它提供了一個強(qiáng)有力的連接顧客和供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)工具，另一方面思科率先運用這些最先進(jìn)的技術(shù)及工具進(jìn)行人力資源管理實踐。”思科EHRM的成功經(jīng)驗充分證明：現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)高科技術(shù)的發(fā)展，為組織管理E化提供了先進(jìn)的傳播載體和網(wǎng)絡(luò)工具，還能使組織內(nèi)的人力資源管理和原有的財務(wù)等其他信息系統(tǒng)進(jìn)行有效的鏈接，從而進(jìn)一步推動組織管理E化的進(jìn)程;人力資源管理部門已不單單是人事政策的制定者和執(zhí)行人，更應(yīng)該成為一個組織配置戰(zhàn)略資源的核心力量。思科EHPA的啟示有三個：第一，EHRM有助于對知識員工的管理。第二，EHRM與其他信息系統(tǒng)的資源互補(bǔ)和共享。第三，EHRM促使人力資源管理部門角色的轉(zhuǎn)換，形成新的管理文化。
在我國，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立完善，現(xiàn)代企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強(qiáng)企業(yè)竟?fàn)幜Φ木o迫感?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。電子化人力資源管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的最根本環(huán)節(jié)。
參考文獻(xiàn)
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[2]勞倫斯，(牛雄鷹譯)，《布萊克韋爾人力資源管理學(xué)百科辭典(中文版)》，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2002(12)。
人力資源管理的論文2：人力資源——薪酬管理
摘 要：薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中已成為各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié),對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。我國加入WTO后，人才市場的開放使得企業(yè)必須進(jìn)行有效的薪酬管理來滿足員工的物質(zhì)、精神需求，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題及原因，針對這些問題提出了相關(guān)對策。
關(guān)鍵詞：薪酬管理 平均主義 福利
一、薪酬管理基本理論解析
(一)薪酬的概念和內(nèi)容
薪酬是指員工在從事勞動、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權(quán)等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。
(二)薪酬管理的含義和內(nèi)容
企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完
善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個方面的內(nèi)容。
第一，確定薪酬管理目標(biāo)
根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標(biāo)具體地講包括以下三個方面:①建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才;②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效;③努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
第二，選擇薪酬政策
薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策;②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度;③確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。
第三，制定薪酬計劃
薪酬計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則;②以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為原則。
第四，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容:①企業(yè)工資成本在不同員工之
間的分配;②職務(wù)和崗位工資率的確定;③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調(diào)整等。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。
(三)薪酬管理的影響因素
第一，外在環(huán)境因素(external environment factors )。包括政府政令，經(jīng)濟(jì)，社會，工會，勞動市場，生活水平等。
第二，組織內(nèi)在因素(organization internal factors )。包括財務(wù)能力，預(yù)算控制，薪酬政策，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。
第三，個人因素(individual factors )。包括年資，績效，經(jīng)驗，教育程度，發(fā)展?jié)摿?，個人能力等。
二、我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題
20世紀(jì)90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態(tài)，我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當(dāng)嚴(yán)重。一方面是跨國公司進(jìn)入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優(yōu)厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使中國企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才競爭和挑戰(zhàn)。當(dāng)前，我國企業(yè)薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優(yōu)秀人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加。
(一)政府對企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多
我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起
來。雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自主權(quán)，但為了實現(xiàn)社會公平大多國有企業(yè)的工資總額決定權(quán)仍由政府有關(guān)部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業(yè)大都實行工資總額包干或直接由政府有關(guān)部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。
(二)平均主義傾向嚴(yán)重
改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
第一，企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營者收入與員工收入水平平均化問題嚴(yán)重。據(jù)調(diào)查，在企業(yè)經(jīng)營者與本企業(yè)員工的年收入比較方面，有半數(shù)以上的企業(yè)經(jīng)營者年收入在本企業(yè)員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ;另一方面，企業(yè)之間，經(jīng)營者的收入差距不大。在我國企業(yè)中，一方面業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不一定獲得高收入，不少業(yè)績很差企業(yè)的經(jīng)營者卻獲得及不相稱的等同收入。
第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內(nèi)部技術(shù)管理人員的
工資收入與一般員工工資收入差距不大，關(guān)鍵的技術(shù)、管理崗位人員的工資水平相當(dāng)于普通崗位人員的工資水平不到2倍。 薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關(guān)系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補(bǔ)貼和獎金的形式平均發(fā)放，項目多、分配復(fù)雜。
第三，企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機(jī)制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構(gòu)成。對企業(yè)經(jīng)營管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標(biāo)體系單一，
(三)福利設(shè)計缺乏彈性
我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補(bǔ)貼、加班費、洗理補(bǔ)貼、子女入托補(bǔ)助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務(wù)、教育培訓(xùn)福利計劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計并沒有真正讓員工參與進(jìn)來，缺乏靈活性。
三、我國企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生的原因
薪酬管理是一個時期組織內(nèi)外環(huán)境因素共同起作用的產(chǎn)物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業(yè)薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統(tǒng)思想的束縛，加上企業(yè)內(nèi)部原因，我國企業(yè)薪酬管理與國外企業(yè)仍存在著很大差距。
(一)企業(yè)尚未成為自主分配的主體
在長期計劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)只是整個社會計劃生產(chǎn)和分配的一部分，一切按照計劃進(jìn)行，所有資源都是有計劃實現(xiàn)的。企業(yè)享有分配自主權(quán)成為分配主體的過程是一個非常復(fù)雜的過程，需要經(jīng)過長時間的改革才能達(dá)到目的。
(二)薪酬管理上技術(shù)上的失誤
一方面，我國企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊，崗位職責(zé)不清，人浮于事的現(xiàn)象仍較為普遺，人員能進(jìn)不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴(yán)重制約著分配制度改革的進(jìn)行。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業(yè)已認(rèn)識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運行的方法、技術(shù)和人才，企業(yè)薪酬管理難以實施。
(三)薪酬管理配套措施建設(shè)滯后
外部環(huán)境對企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速度的增長，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經(jīng)營者強(qiáng)有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權(quán)期股的相關(guān)規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現(xiàn)是缺乏一個成熟、穩(wěn)健、法制化的股市，期權(quán)、期股實行的基礎(chǔ)不穩(wěn)固。四是企業(yè)經(jīng)營者與黨政領(lǐng)導(dǎo)干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規(guī)定。
四、我國企業(yè)加強(qiáng)薪酬管理的對策
21世紀(jì)是一個充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實踐己經(jīng)越來越不適應(yīng)新的環(huán)境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調(diào)動員工的積極性，令其獲得經(jīng)濟(jì)上和心理上的滿足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問題，我國企業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身實施進(jìn)行科學(xué)合理的薪酬管理政策。
(一)轉(zhuǎn)變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境
企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場經(jīng)濟(jì)主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自主權(quán)，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平。
(二)打破平均主義，科學(xué)規(guī)劃薪酬制度體系
管理人員、技術(shù)人員占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業(yè)的發(fā)展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發(fā)揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關(guān)重要的因素，他們的工資可以采取結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資制的合理性和科學(xué)性很大程度上取決于結(jié)構(gòu)內(nèi)容的選擇及具體的分等定級，其構(gòu)成如下:工資=基本工資+崗位工資+學(xué)歷工資
十績效工資+福利。對企業(yè)經(jīng)營管理者給與適當(dāng)?shù)男匠昙?，實行年薪制、股票期?quán)制。
(三)建立科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機(jī)制
企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料，以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力的分析;其次，嚴(yán)格實行全面考核，不僅考核職工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式，以及工資晉升條件等十項進(jìn)行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會職代會及全體職工的意見。
(四)促進(jìn)福利政策設(shè)計的人本化
企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應(yīng)該是公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個有機(jī)組成部分。福利項目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補(bǔ)貼、完備的員工培訓(xùn)、購房購車無息貸款、補(bǔ)充性養(yǎng)老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業(yè)應(yīng)將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結(jié)合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。同時，企業(yè)還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時間和金額范
圍內(nèi)，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機(jī)動的要求，提高員工的滿意度。
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人力資源管理的論文3：企業(yè)人力資源論文
國有企業(yè)人力資源管理分析 摘要：針對當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理意識上、體制上、策略上存在的不足，提出應(yīng)重視人力資源管理、并闡述了建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的完善的人力資源管理體制的方式和方法以及建立與健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績效評估體系的有效途徑。
關(guān)鍵詞： 國有企業(yè);人力資源管理;績效評估體系
0 前言
經(jīng)過20多年的改革，我國己初步建立起社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制框架，然而，國有企業(yè)人事制度改革明顯滯后，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，傳統(tǒng)的人事管理制度已成為國有企業(yè)深化改革的瓶頸，必須進(jìn)行全面、徹底的改革，向適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的人力資源管理方向轉(zhuǎn)變。 1 當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理的特點
目前國有企業(yè)人力資源管理具有如下特征：
(1)領(lǐng)導(dǎo)意識上認(rèn)為人力資源管理是人事部門的事;人力資源管理是管理學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)共同研究和探討的領(lǐng)域。目前中國國有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，對人力資源管理缺乏足夠的認(rèn)識，認(rèn)為人力資源管理是人事部的事，自身重視程度不夠，致使中國企業(yè)在人力資源管理方面缺少科學(xué)、客觀的技術(shù)平臺和評估體系，人為因素比例較大。
(2)改革開放后，西方人力資源管理的先進(jìn)思想開始向國內(nèi)滲
透，并逐漸被許多國有企業(yè)采納，然而事實上這些國有企業(yè)只是簡單的將人事部門和勞資部門合并為人力資源管理部門，管理機(jī)制并沒有徹底轉(zhuǎn)變，實質(zhì)仍是行政管理體制，而不是經(jīng)營體制;在這種深層次因素的影響和作用下，導(dǎo)致了用人制度僵化、缺乏競爭機(jī)制;分配制度不夠合理，激勵機(jī)制與約束機(jī)制沒有完善;人才評價體系過于單一，人浮于事的現(xiàn)象仍然嚴(yán)重。
(3)人力資源部沒有真正成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的合作伙伴;人力資源管理部在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中的地位是非常重要的，應(yīng)納入經(jīng)營決策層!但現(xiàn)實中的普遍現(xiàn)象是著眼于當(dāng)前的業(yè)務(wù)管理，注重既得利益，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面沒有上升到一定的高度，雖然在規(guī)劃初期雄心勃勃，但具體實施起來難度之大是不言而喻的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中比較重視產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、市場占有率，雖然制定了人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中缺乏足夠的監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致人力資源管理與企業(yè)文化的合力沒有自發(fā)形成。
(4)人力資源管理策略上缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的員工績效評估體系，習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的、經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段，評估因素單一，人為因素較大，理論上成熟的評估體系在國有企業(yè)實施起來非常困難，缺乏可借鑒的經(jīng)驗;在挖掘員工潛能、員工培訓(xùn)重視程度不夠，總有一種“外來和尚好念經(jīng)”的態(tài)度，現(xiàn)有員工的潛能不能有效地挖掘出來，員工大多是被動地參與;評估結(jié)果與薪酬、職稱晉升結(jié)合不夠緊密，出現(xiàn)了只重視文憑不注重能力的現(xiàn)象，缺乏有效
地考核機(jī)制，無法有效避免人為因素。
(5)人力資源在重新組織與結(jié)構(gòu)調(diào)整上優(yōu)化組合浮于形式，這項工作觸及利益格局的調(diào)整，涉及面廣，政策性強(qiáng)，其艱巨性、復(fù)雜性、敏感性十分突出。雖然國有企業(yè)通過減員可以實現(xiàn)諸如降低企業(yè)運營成本和人工成本等方面的預(yù)期收益，但企業(yè)實施減員增效的同時，也會為企業(yè)帶來法律訴訟和抵制、勞動關(guān)系惡化與外界力量介入、經(jīng)濟(jì)損失、要素資源匹配度低等不良現(xiàn)象，導(dǎo)致投入與產(chǎn)出不統(tǒng)一、關(guān)鍵性人才、重要技術(shù)、商業(yè)秘密的流失，出現(xiàn)短期增效與長期受損的后果，從而影響員工工作積極性。
2 當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理的對策
為了切實解決國有企業(yè)人力資源管理面臨的實際難題，必須提高對人力資源管理的認(rèn)識、必須從深層次的管理體制、人力資源部門職能轉(zhuǎn)變、績效評估體系、人力資源重組優(yōu)化等方面尋找相應(yīng)的對策。
(1)走出認(rèn)識誤區(qū)，重視人力資源管理。研究國有企業(yè)人力資源管理問題，要對人力資本進(jìn)行重新認(rèn)識，更新觀念，把“以人為本”的觀念真正建立起來;要重新認(rèn)識按勞分配原則，更好地發(fā)揮按勞分配規(guī)律的作用;要認(rèn)識到人力資源管理改革是一種利益關(guān)系的調(diào)整;要認(rèn)識到人力資源開發(fā)不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展的手段，通過人力資源開發(fā)達(dá)到人的自由全面發(fā)展、達(dá)到人盡其才、全面調(diào)動員工積極性才是最終目的。另外，還有必要對人力資本進(jìn)行定量研究，運用人力資本的創(chuàng)造力來反映一個組織在特定時期和特定經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件下人力
資本狀況。國有企業(yè)重視人力資源管理須走三條道路：第一，走市場化的道路，從市場需求出發(fā)，滿足市場競爭需要;第二，走規(guī)范化、程序化和制度化的道路;第三，走國際化的道路，使用國際化的人才，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是政策法規(guī)要有相對穩(wěn)定性，不能朝令夕改。
(2)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制。要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進(jìn)能出”的問題。要徹底廢除過去套用國家行政身份的有關(guān)制度，建立符合國有企業(yè)實際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓(xùn)、分配制度。一是要建立動態(tài)的用人制度，健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。二是要建立動態(tài)的用人制度。;對員工定期進(jìn)行績效評估，實行末位淘汰制;實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術(shù)資格的人員落聘或低聘。對高層經(jīng)營管理人員實行年薪制，根據(jù)職責(zé)、風(fēng)險、經(jīng)營業(yè)績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距;對關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實行市場導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場價位接軌，避免人才外流;對普通員工實行技能導(dǎo)向型和工作導(dǎo)向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變;實行資本、技術(shù)要素參與分配，探索管理者期股、員工持股、技術(shù)入股的新辦法，以穩(wěn)住優(yōu)秀人才和技術(shù)骨干，三是建立有效的監(jiān)督機(jī)制，制定完善的管理辦法，并通過職工代表大會審議通過并認(rèn)真執(zhí)行，做到“公
平、公正、公開”。
(3)強(qiáng)化人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略上的職能作用，從戰(zhàn)略高度上進(jìn)行角色定位。把人力資源管理部門的權(quán)限從執(zhí)行職能提升到經(jīng)營戰(zhàn)略的決策職能，在職能范圍內(nèi)獲得更多更大的授權(quán)，加大人力資源投資力度，注重培育“學(xué)習(xí)型組織”。以戰(zhàn)略的眼光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入，健全職工培訓(xùn)組織，完善“培養(yǎng)、使用、待遇一體化”的新機(jī)制，加強(qiáng)員工的繼續(xù)教育和終身教育，重建人力資源管理人員自身的知識體系。
(4)建立與健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績效評估體系。首先要進(jìn)行全面的工作分析、職位分析，在此基礎(chǔ)上制訂績效評估標(biāo)準(zhǔn)，評估的因素要比較全面、合理。除制訂通用的考核標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)根據(jù)人員的崗位、職責(zé)的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制訂評估細(xì)則，指標(biāo)定量化，并以實際工作結(jié)果為依據(jù)，既評定工作的數(shù)量，又評定工作的質(zhì)量。既考評個人業(yè)績，又重視考評團(tuán)隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團(tuán)隊業(yè)績保持一致。同時要建立反饋制度，減少評估誤差，并根據(jù)實際條件的變化而提出評估方案的改進(jìn)，以保持其有效性。
(5)創(chuàng)新人力資源管理方法，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)形象、價值和發(fā)展，“勝任力分析法”對于人員出色地完成某種工作所擁有的屬性及其組合結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一種更寬廣的視角和更有利的工具，在人力資源管理活動中
起著基礎(chǔ)性和導(dǎo)向性作用，我國企事業(yè)應(yīng)重視“工作分析、人員招聘、員工培訓(xùn)、績效考核和員工職業(yè)發(fā)展”等管理工作，注重人力資源的合理配置，提高管理效能和企業(yè)績效。
總之，國有企事業(yè)人力資源管理存在的問題由來已久，想在短時間內(nèi)就能徹底解決是不現(xiàn)實的，若想解決上述問題既要得到國家宏觀政策的引導(dǎo)和支持，又要企事業(yè)實施科學(xué)有效的內(nèi)部變革，建立科學(xué)的管理體制和有效的激勵機(jī)制、充分調(diào)動管理者和普通員工的積極性，進(jìn)行管理創(chuàng)新，要把人力資源真正看成是企事業(yè)的第一資源。 參考文獻(xiàn)?
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以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的人力資源管理的論文，希望大家能夠喜歡!
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