績(jī)效管理的影響因素是什么
眾多的企業(yè)管理者都希望制定出一套能夠適用于企業(yè)內(nèi)各類員工的績(jī)效管理方案，但是不知道績(jī)效管理的很多知識(shí)。下面為您精心推薦了績(jī)效管理的影響因素，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效管理的影響因素
初創(chuàng)期企業(yè)：低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求
初創(chuàng)期的企業(yè)市場(chǎng)的變數(shù)較大，也無成熟經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)參考，人員之間的職責(zé)分工也不甚明晰;另一方面，以感情維系起來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，基本無人才梯隊(duì)，人員可替代性比較弱。
所以，此階段的績(jī)效考核建議以任務(wù)考核為主，量化考核為輔;考核的執(zhí)行中建議采取低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，即必須樹立考核的嚴(yán)肅性，甚至這一時(shí)期的考核往往帶有管理者的獨(dú)斷色彩;考核內(nèi)容也應(yīng)聚焦到公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展最核心的領(lǐng)域，不要隨意發(fā)散。
最后，由于初創(chuàng)期企業(yè)缺乏歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)的參考，在考核實(shí)施的過程中，HR經(jīng)理們就須保持密切的績(jī)效溝通與反饋，并不斷修正指標(biāo)與考核方式。
初創(chuàng)期績(jī)效管理陷阱：
1、考核指標(biāo)與模式死板，生搬硬套成熟公司模式;
2、績(jī)效管理只考核，不改進(jìn);對(duì)于績(jī)效相關(guān)數(shù)據(jù)沒有積累和分析;
3、績(jī)效考核指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性弱，不能突出公司經(jīng)營(yíng)管理的核心工作。
快速成長(zhǎng)期企業(yè)：兼顧標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性
快速成長(zhǎng)期的企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模都迅速擴(kuò)大，專業(yè)化分工加強(qiáng)，各崗位工作內(nèi)容相對(duì)固定。業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)要應(yīng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性的雙重要求：一方面企業(yè)希望逐步完善業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化與制度化;另一方面隨著企業(yè)發(fā)展，又派生出很多的經(jīng)營(yíng)管理的新課題。面對(duì)這種雙重性要求，企業(yè)績(jī)效管理工作應(yīng)抓住兩方面的重點(diǎn)：績(jī)效服務(wù)于戰(zhàn)略(方向要正確)，壓力傳導(dǎo)到個(gè)人(建立一對(duì)一責(zé)任制)。
服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略
盡管快速成長(zhǎng)期的企業(yè)有了一定的經(jīng)營(yíng)管理積淀，但也存在很多臨時(shí)性變化。因此，績(jī)效考核應(yīng)該圍繞公司的戰(zhàn)略和重點(diǎn)工作展開，即企業(yè)需要什么就考核什么。對(duì)于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)內(nèi)容，考核的主要目的是固化成果。當(dāng)所有被考核的客體都在良好水準(zhǔn)以上，即員工已經(jīng)形成固化習(xí)慣或較高技能時(shí)，可以適當(dāng)考慮減少或取消此類考核。
而公司現(xiàn)階段普遍存在的問題，影響公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的問題，以及關(guān)乎公司未來發(fā)展的問題均要進(jìn)行重點(diǎn)考核。比如說，牧羊集團(tuán)今年準(zhǔn)備應(yīng)用新的信息化系統(tǒng)。首先這項(xiàng)工作對(duì)于公司長(zhǎng)久發(fā)展非常關(guān)鍵;其次，此項(xiàng)工作需要各部門匯總數(shù)據(jù)，并改變內(nèi)部員工(甚至是管理干部自身)的工作習(xí)慣，因此工作本身的實(shí)施也具有挑戰(zhàn)性。所以，應(yīng)用信息化系統(tǒng)這項(xiàng)工作，就可以被納入到各部門的年度或季度考核中來。
成熟期企業(yè)：打破官僚體制束縛
打破官僚體制束縛
企業(yè)從快速成長(zhǎng)期進(jìn)入了成熟期之后，市場(chǎng)趨于穩(wěn)定，內(nèi)部管理規(guī)范健全，信息化程度較高。但在這個(gè)階段也極易出現(xiàn)“大企業(yè)病”的狀態(tài)：企業(yè)組織臃腫，部門內(nèi)或部門間的協(xié)作效率降低;管理層內(nèi)部創(chuàng)新的熱情降低，“求穩(wěn)怕亂”“緩一緩”的思想逐步抬頭。如何讓企業(yè)避免大企業(yè)病的危害，統(tǒng)一思想，尋找到新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，保持持續(xù)健康發(fā)展，是這一時(shí)期各企業(yè)關(guān)注的核心。
成熟期的企業(yè)在管理模式方面做出了很多創(chuàng)新嘗試，其目的就是為了打破大企業(yè)官僚體制的束縛，讓一線員工有權(quán)對(duì)客戶需求做出決策并快速響應(yīng)，釋放員工的工作激情和創(chuàng)造力。比如，海爾提出了“人單合一”的經(jīng)營(yíng)模式，在集團(tuán)內(nèi)形成了2300多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，在尊重、信任、解放、成就員工(特別是一線員工)的體制保障下，觸摸、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，實(shí)現(xiàn)在每一個(gè)“地頭”、每一剎那，都有員工和客戶的連接。
關(guān)注各項(xiàng)考核指標(biāo)的平衡
很多企業(yè)的考核與激勵(lì)都有著其原始的慣性。在快速成長(zhǎng)期，很多企業(yè)非常重視量化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分析與提升，善于使用周期短、高壓、高刺激度的激勵(lì)模式，也取得了十分良好的收效。
但是成熟期的企業(yè)，在很多方面出現(xiàn)了明顯變化：
1.成熟期的企業(yè)面臨著行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步步緊逼，行業(yè)外替代者蠢蠢欲動(dòng)，企業(yè)很難像過往那樣一招吃遍天下，而需要在技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理等各方面進(jìn)行均衡、有前瞻性的發(fā)展;
2.快速發(fā)展期企業(yè)業(yè)績(jī)較為依賴個(gè)人能力或資源，成熟期企業(yè)的業(yè)績(jī)提升往往來源于自身品牌的帶動(dòng);
3.隨著客戶對(duì)企業(yè)的期望提升，“一站式”服務(wù)的需求與日俱增，很快發(fā)現(xiàn)任何的一個(gè)問題都不能只單獨(dú)依靠一個(gè)部門去解決，而是要依靠“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)。
因此，這一時(shí)期的績(jī)效管理的核心要點(diǎn)在于：做好軟指標(biāo)與硬指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)、局部指標(biāo)與全局指標(biāo)間的平衡，關(guān)注各項(xiàng)指標(biāo)的改進(jìn)與提升。
變考核為激勵(lì)
作為成熟期的企業(yè)，應(yīng)前瞻性地關(guān)注新技術(shù)、新商業(yè)模式、新管控模式的開發(fā)與運(yùn)用，從而避免經(jīng)營(yíng)的短視行為，打破內(nèi)部的自我舒適區(qū)，挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。對(duì)于內(nèi)部管理者的考核應(yīng)該有一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的審視(三年或五年的規(guī)劃)，除了可量化的財(cái)務(wù)和市場(chǎng)指標(biāo)之外，要引導(dǎo)各級(jí)管理者重新審視自身角色，強(qiáng)化定規(guī)范、帶隊(duì)伍、抓創(chuàng)新的中長(zhǎng)期角色任務(wù)。為了促進(jìn)部門之間的協(xié)作與監(jiān)督，具體考核中除了采取KPI考核的方式外，還可以運(yùn)用從上級(jí)、平級(jí)及下屬的360度評(píng)估。
另一方面，績(jī)效考核結(jié)果能否與人員任用、人員調(diào)配、職務(wù)升降、人員培訓(xùn)、勞動(dòng)報(bào)酬制定等結(jié)合起來，這關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)調(diào)動(dòng)員工的激情和自我改善意識(shí)。變考核約束為激勵(lì)，這也是成熟期企業(yè)績(jī)效管理的核心課題。
績(jī)效管理流程
第一、績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段，要做好一切績(jī)效管理的準(zhǔn)備工作。在這一步工作，人力資源工作者需要做的就是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效前的動(dòng)員宣傳工作，包括統(tǒng)一公司上下對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。必須要讓員工明白通過績(jī)效管理我們要做成一件什么事以及績(jī)效達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。
第二、績(jī)效管理的工作中的績(jī)效計(jì)劃工作?？?jī)效計(jì)劃工作是分層次來完成的。1.是由企業(yè)高管和各直線經(jīng)理進(jìn)行各部門工作目標(biāo)的分解與確認(rèn);2.由各部門直線經(jīng)理與本部門直屬員工就具體各崗位的工作目標(biāo)的分解與確認(rèn)。3.由人力資源部對(duì)所有部門的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行匯總，并且衡量與公司總的績(jī)效管理目標(biāo)的一致性。最終達(dá)成一致意見，定稿績(jī)效計(jì)劃。
第三、績(jī)效管理的績(jī)效實(shí)施階段。這一步工作不是普遍認(rèn)為的該由人力資源部來完成而應(yīng)該由直線經(jīng)理會(huì)同自己部門的員工來完成。在績(jī)效實(shí)施階段人力資源部充當(dāng)一個(gè)工作協(xié)調(diào)、以及提供專業(yè)咨詢和幫助各部門完成績(jī)效考核的角色。
第四、績(jī)效管理的績(jī)效具體考核階段。這個(gè)階段工作的完成主要完成工作的人還是直線經(jīng)理為自己部門的員工表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)。如果實(shí)施360全方位的考核維度的企業(yè)，可能還需要平級(jí)或者下級(jí)的評(píng)分維度。
第五、績(jī)效管理的績(jī)效反饋階段。所謂績(jī)效反饋，就是要將員工的考核結(jié)果反饋給員工本人。其目的在于員工下一步工作如何做到績(jī)效改進(jìn)，當(dāng)然績(jī)效改進(jìn)也是績(jī)效考核的核心目的。績(jī)效反饋當(dāng)然也為下一步員工培訓(xùn)提供依據(jù)和方向。
第六、績(jī)效管理的績(jī)效改進(jìn)階段工作。績(jī)效管理工作始終為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)做服務(wù)，績(jī)效改進(jìn)階段一定要跟企業(yè)下個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。根據(jù)企業(yè)的要求和企業(yè)員工現(xiàn)有的績(jī)效水平，適當(dāng)做出優(yōu)化調(diào)整。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力。
第七、一個(gè)完整的績(jī)效管理流程結(jié)束。該存檔的存檔。該調(diào)整的調(diào)整中。工作還要繼續(xù)?？?jī)效管理是一個(gè)無限循環(huán)的工作。重復(fù)的工作，績(jī)效管理工作永遠(yuǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，不是一成不變的。要學(xué)會(huì)靈活運(yùn)用。
績(jī)效管理的知識(shí)
1.管理就是對(duì)績(jī)效的管理;
績(jī)效管理提倡大績(jī)效觀，即管理者的所有活動(dòng)都是圍繞績(jī)效的管理進(jìn)行的，包括組織的績(jī)效、部門的績(jī)效和員工的績(jī)效，而所有的績(jī)效都要通過員工來實(shí)施并體現(xiàn)，所以，管理即是員工績(jī)效的管理。
2.經(jīng)理與員工為績(jī)效合作伙伴的關(guān)系;
績(jī)效提倡經(jīng)理與員工是一種合作伙伴的關(guān)系，共同致力于員工的績(jī)效，員工的績(jī)效即是經(jīng)理的績(jī)效，經(jīng)理的績(jī)效的高低是通過下屬員工來實(shí)現(xiàn)的，這就使經(jīng)理和員工站到了統(tǒng)一條船上，而非截然的上下級(jí)關(guān)系。
3.員工的績(jī)效是管理者的重要職責(zé);
績(jī)效管理提倡將管理員工的績(jī)效作為經(jīng)理的第一要任寫入經(jīng)理的職務(wù)說明書，以約束經(jīng)理的管理行為和提醒管理者的責(zé)任。
4.員工為自己的績(jī)效專家;
績(jī)效管理是要使員工明白績(jī)效對(duì)自己的重要意義，教會(huì)員工如何制定自己的績(jī)效管理并很好地管理自己的績(jī)效，把員工錘煉成自己的績(jī)效管理專家，更好地進(jìn)行自我管理。
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