財務(wù)精細(xì)化管理的文章
財務(wù)精細(xì)化管理的文章
作為一項較強綜合性的經(jīng)營管理，財務(wù)管理包括精細(xì)化控制財務(wù)過程，合理管控財務(wù)指標(biāo)，規(guī)范財務(wù)制度等各項內(nèi)容，財務(wù)管理是對有效實施企業(yè)財務(wù)管理行為的有力保證。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于財務(wù)精細(xì)化管理的文章的相關(guān)資料，供您參考!
財務(wù)精細(xì)化管理的文章篇1：精細(xì)化財務(wù)管理
作者：佚名 來源：不詳 編輯：精略財稅 發(fā)布時間：2007-8-19 12:57:07
1999年，中國民航全行業(yè)虧損1.84億元，廈航實現(xiàn)利潤2.2億元。 2000年，航油價格漲幅最大時高達(dá)68%，廈航依然實現(xiàn)利潤1.1億元，名列行業(yè)前茅，引起全行業(yè)的關(guān)注。民航總局發(fā)出了“外學(xué)邯鋼，內(nèi)學(xué)廈航”的號召，廈航成為國內(nèi)航空公司學(xué)習(xí)的楷模。取得這樣驕人的業(yè)績，廈航靠的是什么?
1998年底，廈航提出并推行“精細(xì)化財務(wù)管理”，通過優(yōu)化財務(wù)管理手段、深化財務(wù)管理內(nèi)容、拓展財務(wù)管理領(lǐng)域，將財務(wù)管理融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，以財務(wù)管理為核心帶動企業(yè)總體管理水平提高，促進(jìn)企業(yè)效益穩(wěn)步增長。
精細(xì)化財務(wù)管理是以“細(xì)”為起點，做到細(xì)致入微，對每一崗位、每一項具體的業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，在實踐中狠抓落實，并將財務(wù)管理的觸角延伸到公司的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，通過行使財務(wù)監(jiān)督職能，拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能，實現(xiàn)財務(wù)管理“零”死角，挖掘財務(wù)活動的潛在價值。
“天下難事始于易，天下大事始于細(xì)”，精細(xì)化財務(wù)管理并不復(fù)雜，只是細(xì)中求精 精細(xì)化財務(wù)管理的主要特征
1.以“三個轉(zhuǎn)變”為核心。“企業(yè)的任何一項經(jīng)濟(jì)活動都有其財務(wù)意義”，精細(xì)化財務(wù)管理的核心就是通過實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”促進(jìn)財務(wù)管理水平的提高。即財務(wù)工作職能從記賬核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變;財務(wù)工作領(lǐng)域從事后的靜態(tài)核算向全過程、全方位的動態(tài)控制轉(zhuǎn)變;財務(wù)工作作風(fēng)從機(jī)關(guān)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。
2.以細(xì)化財務(wù)管理內(nèi)容，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域為重點。通過對內(nèi)容的細(xì)化、分解和整合，不斷提高財務(wù)管理水平和財務(wù)工作質(zhì)量。通過對財務(wù)管理領(lǐng)域的拓展，在企業(yè)內(nèi)實施“大財務(wù)”戰(zhàn)略，形成以財務(wù)預(yù)算為指導(dǎo)的“計劃—決策—實施—控制—調(diào)整—優(yōu)化”的工作程序，使財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理融合在一起，各部門圍繞企業(yè)的效益目標(biāo)協(xié)同作戰(zhàn)，提
高企業(yè)經(jīng)營的靈活性和戰(zhàn)斗力。
3.以科學(xué)的管理手段和制度為平臺。通過建立嚴(yán)格細(xì)致、切實可行的工作規(guī)范和督察機(jī)制，細(xì)化崗位職責(zé)和健全內(nèi)部管理制度，實現(xiàn)從人治向法治過渡。
4.以提高企業(yè)效益為目標(biāo)。精細(xì)化財務(wù)管理的目標(biāo)是通過不斷拓展財務(wù)工作的廣度和深度，挖掘生產(chǎn)經(jīng)營活動的潛在價值，追求財務(wù)活動的高附加值，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。
樹立“大財務(wù)”觀念，把財務(wù)管理滲透到企業(yè)的每個細(xì)節(jié)
從1999年至今，廈航積極調(diào)整管理思路，要求各部門增強財務(wù)意識，樹立“大財務(wù)”觀念，并賦予財務(wù)部門計劃、財務(wù)、資金、法律等方面的管理職能，以財務(wù)部門為核心，從財務(wù)管理內(nèi)容、領(lǐng)域和手段三個方面著手，在全公司大力推行精細(xì)化財務(wù)管理。
(一)深化財務(wù)管理內(nèi)容，提高財務(wù)管理水平
精細(xì)化財務(wù)管理要求在具體工作中，結(jié)合實際情況將財務(wù)管理的內(nèi)容細(xì)化、分解、再整合，并輔以完善的管理制度。
1.完善資金管理體系，確保營運資金流轉(zhuǎn)順暢
廈航的營運資金主要來源于票證銷售取得的款項，分別從自營機(jī)構(gòu)、銷售代理和其他航空公司三個渠道取得。針對各自營機(jī)構(gòu)滯留銷售款，資金零星分散的情況，廈航在公司內(nèi)部建立統(tǒng)一管理、集中調(diào)度的資金使用三級權(quán)限管理制度，將現(xiàn)金支出的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在財務(wù)部門，下屬營業(yè)部和二級財務(wù)單位根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模設(shè)置兩級不同的資金使用權(quán)限，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線管理方式，各單位實現(xiàn)的銷售收入必須全額及時清繳，費用由總部審核撥付。為了確保資金使用三級權(quán)限管理制度的落實，及時回籠資金，除了制定規(guī)章制度外，還采用總部開戶，定期托收的方式回籠資金，并利用銀行提供的查詢系統(tǒng)，監(jiān)督各單位帳戶的資金余額，全面及時地掌握公司整體的資金狀況，實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度，大大減少了資金沉淀。
廈航銷售資金的主要部分，約 65%來自遍布全國的1000多家銷售代理人。為了確保這
部分銷售資金的安全，廈航在實踐中總結(jié)出“四個管理制度”，即“代理人資信審批制度”、“代理人檔案管理制度”、“結(jié)算跟蹤制度”和“應(yīng)收帳款帳齡分析制度”。這些制度從事前、事中和事后對代理人進(jìn)行全方位的跟蹤管理，有效地降低資金風(fēng)險，減少了呆帳和壞帳，在國內(nèi)航空公司中均得到廣泛認(rèn)同。航空公司主要是通過控制票證的發(fā)放數(shù)量，縮短結(jié)算周期來加速代理人銷售資金的回籠。由于代理人每年銷售的票證數(shù)量龐大，在人工管理的情況下，航空公司無法對每張票證進(jìn)行有效的監(jiān)控，常常發(fā)生票證漏結(jié)算、少結(jié)算的情況，一些代理人甚至謊稱票證尚未銷售，惡意占用航空公司資金。為了從根本上解決這一問題，廈航自行設(shè)計開發(fā)了“航空公司收入結(jié)算管理系統(tǒng)”，徹底革新了結(jié)算手段。這套系統(tǒng)實時監(jiān)控每個代理人的票證領(lǐng)用數(shù)量、結(jié)算周期和庫存周期，一旦超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)就向管理人員發(fā)出預(yù)警，管理人員隨即采取相應(yīng)的措施，把各種作弊、違規(guī)或壓占航空公司資金的行為消除在萌芽狀態(tài)，既保證了銷售資金的及時回籠，又控制了資金風(fēng)險。
另外約有10%的銷售資金來自其他航空公司。與代理人銷售資金相比，這部分資金損失的風(fēng)險較小，但回籠速度較慢。主要原因是結(jié)算銷售款的憑據(jù)——票證乘機(jī)聯(lián)回收滯后。廈航的航線延伸至國內(nèi)外40多個機(jī)場，每月平均有3000多個航班，約257張票證須從各地回收，當(dāng)月執(zhí)行航班的票證通常要到兩個月后才能完整拿到，嚴(yán)重影響了資金的回籠速度。雖然這種情況在國內(nèi)航空公司中非常普遍，卻不符合精細(xì)化財務(wù)管理的要求。廈航成立“以加快航空運輸量票證回收速度為題”的QC小組，分析問題，尋找解決辦法，并不斷改進(jìn)。對內(nèi)整章建制，規(guī)范的工作流程，保證每個環(huán)節(jié)的分工明確，責(zé)任清楚，并定期考核，施以獎懲，確保了財務(wù)、銷售、運輸、空保等部門的密切配合，掃清了資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部障礙。對外則不厭其煩地到機(jī)場代理單位協(xié)調(diào)關(guān)系，培訓(xùn)業(yè)務(wù)，督促他們及時傳遞票證。經(jīng)過不懈的努力，到2000年底，終于做到在次月6日前回收90%的上月承運票證，使廈航的收款時間整整提前了一個月，成為國內(nèi)收款最快的航空公司。
2.優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，降低融資成本
流動比率不能低于1是企業(yè)衡量財務(wù)風(fēng)險的警戒線，也是評信機(jī)構(gòu)進(jìn)行信用評定的重
要指標(biāo)。為了保持這一比例，同時也為了保證日常生產(chǎn)經(jīng)營的資金周轉(zhuǎn)需要，廈航曾在銀行帳戶中保留了大量現(xiàn)金。早幾年人民幣存款利率較高，盈余的現(xiàn)金采用定期存款、七天通知存款等方式增加利息收入，尚能為企業(yè)帶來一定收益。但近兩年，人民銀行連續(xù)調(diào)低存款利率，公司持有現(xiàn)金的相對成本逐漸提高。與此同時，國際金融市場上的美元利率一路爬升，在2000年達(dá)到歷史高位，此時正好廈航要引進(jìn)兩架B737- 700飛機(jī)，是繼續(xù)采用國際銀團(tuán)貸款融資引進(jìn)飛機(jī)，承擔(dān)高額的貸款利息，還是采用自有資金購買，承受流動比偏低的財務(wù)風(fēng)險?是否還有必要為了維持正常的流動比率而“貸高息，存低息”?廈航進(jìn)行了認(rèn)真的評估。參考國外航空公司的情況，流動比例低于1的情況屢見不鮮，公司良性運轉(zhuǎn)使這一比率富于彈性;分析廈航自身的情況，一方面，連續(xù)多年的良好業(yè)績和穩(wěn)健的會計政策，使廈航樹立了優(yōu)良的商業(yè)信譽和良好的企業(yè)形象。廈航先后與中行、建行等商業(yè)銀行簽訂了授信協(xié)議，可以從這些銀行獲得隨借隨貸，利率優(yōu)惠的短期流動資金貸款，在資金流動性供給上有充分的保障;另一方面，國際銀團(tuán)貸款已失去其利率優(yōu)勢，對比自有資金購買，一年利息費用近千萬元，從效益的角度看已非常不經(jīng)濟(jì)?；谝陨峡紤]，廈航作出了用自有資金加少量銀行貸款購買飛機(jī)的決策。此舉將閑置的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)，雖使廈航的流動比率由1.27降為0.83，但從后期的經(jīng)營看，這種結(jié)構(gòu)性的改變并沒有給資金周轉(zhuǎn)造成負(fù)面影響，相反還節(jié)約了財務(wù)費用，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險，給公司帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。
現(xiàn)金置換成了固定資產(chǎn)后，公司日常經(jīng)營的資金缺口需通過短期流動資金貸款來調(diào)劑。這對現(xiàn)金的日常調(diào)度和控制提出了更高的要求，縮減現(xiàn)金存量，減少閑置資金，就意味著減少貸款，增加效益。對此，公司算了一筆帳：少貸1000萬元，1天的利息就是1個人1個月的工資。為了實現(xiàn)將日現(xiàn)金存量由5000萬元降為1000萬元的管理目標(biāo)，財務(wù)部門從內(nèi)部管理上不斷挖潛，利用公司網(wǎng)絡(luò)提供的便利，加快現(xiàn)金收支計劃編報的頻率，將現(xiàn)金收支計劃由月報縮短至周報，每周滾動編制，大大提高了資金計劃的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性。從外部條件上，利用短期授信協(xié)議取得可以隨借隨貸的優(yōu)惠利率短期貸款，資金不足時及時
用貸款補給，閑余時隨時還貸，彌補了現(xiàn)金收入和支出之間的時間差產(chǎn)生的資金缺口，既保證了日常資金周轉(zhuǎn)需要，又最大限度地減少了利息支出。通過這兩項措施，2000年下半年實現(xiàn)了現(xiàn)金存量1000萬元的控制目標(biāo)，僅5個月的時間就減少利息支出100余萬元。 由于各種原因，廈航資本金擴(kuò)充受限，只能通過舉借債務(wù)來籌措相應(yīng)資金，大量借債一方面形成巨大的財務(wù)負(fù)擔(dān)，另一方面也使企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比愈來愈高，加大了公司的財務(wù)風(fēng)險。為了解決這一矛盾，廈航在飛機(jī)引進(jìn)方式中適當(dāng)選用經(jīng)營性租賃，利用經(jīng)營性租賃的表外融資功能，一定程度上緩解了長期負(fù)債的壓力。根據(jù)公司的長期機(jī)隊規(guī)劃，綜合評估不同機(jī)型的市場價值和未來殘值，對于殘值風(fēng)險高的過渡機(jī)型采用經(jīng)營性租賃，對于市場評價高，競爭能力強，公司作為干線使用的機(jī)型則采用融資性租賃。兩種形式并用，不但優(yōu)化了財務(wù)結(jié)構(gòu)，還合理解決了短期需求與長遠(yuǎn)規(guī)劃的矛盾。
3.全面評估、追蹤管理，確保投資效益
廈航在投資管理的事前決策中力求“精”，強調(diào)理性投資，不管對內(nèi)、對外投資都以有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為決策前提，防犯“做大做空”;在事中和事后的控制、監(jiān)督和考核評價中則體現(xiàn)“細(xì)”，確保投資的保值和增值，努力提高投資效益。
機(jī)隊規(guī)劃是航空公司最重要的決策之一。1999年，廈航曾萌發(fā)引進(jìn)B767的設(shè)想，該機(jī)型具有航程長、貨艙大、客艙較舒適等優(yōu)勢，市場普遍看好。但在進(jìn)行了細(xì)致的市場調(diào)查分析及詳盡的財務(wù)測算后，我們發(fā)現(xiàn)這種機(jī)型與廈航當(dāng)前的航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不匹配，其優(yōu)勢在廈航現(xiàn)有的航線網(wǎng)絡(luò)中無法發(fā)揮，且該機(jī)型固定成本及保本載運率較 B737、B757高得多，盈利能力較差。經(jīng)過反復(fù)的評估與論證，廈航最終放棄引進(jìn)B767的計劃，并確立了以150座級飛機(jī)為主制定和落實飛機(jī)引進(jìn)計劃，保持現(xiàn)有B737、 B757中小機(jī)型配置的機(jī)隊結(jié)構(gòu)。事實證明這一抉擇是正確的，它使廈航在近兩年日漸低迷的航空市場中保持較好的盈利，并為今后的長期發(fā)展奠定了低成本運營的基礎(chǔ)。
(二)拓展財務(wù)管理領(lǐng)域，實施“大財務(wù)”戰(zhàn)略
精細(xì)化財務(wù)管理要求將財務(wù)管理觸角延伸到公司所有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，實現(xiàn)財務(wù)管理
與經(jīng)營業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。
1.強化財務(wù)管理職能，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域
隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)環(huán)節(jié)越來越多，各部門往往從自身原有職責(zé)出發(fā)，未能從公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的高度來處理問題和確立工作流程，任此發(fā)展將損害廈航的長遠(yuǎn)利益。針對這個問題，廈航?jīng)Q策層進(jìn)行深入調(diào)查研究，逐步認(rèn)識到財務(wù)管理應(yīng)具有綜合性的管理職能。在精細(xì)化全過程管理理念的指導(dǎo)之下，果斷地強化了財務(wù)部門的工作職能，將法律事務(wù)并入財務(wù)部，理順合同管理、工商注冊管理等重要管理工作。另外，廈航將機(jī)隊規(guī)劃工作也并入財務(wù)部，使得機(jī)隊規(guī)劃更多注重企業(yè)效益的提高。
法律事務(wù)管理職能賦予財務(wù)部門后，廈航以財務(wù)部門為核心，從可行性研究、設(shè)備尋價、報價評估、合同談判、合同審核、會簽到合同簽定后的付款和履約情況的跟蹤管理，對各種合同進(jìn)行全過程的監(jiān)控，建立了一條龍的合同管理制度。這種制度將財務(wù)控制延伸到采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，有效地預(yù)防和消除了許多潛在的隱患，最大限度地避免了人為的失誤，降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。
2.提供精確財務(wù)信息，引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營健康發(fā)展
服務(wù)于日常生產(chǎn)經(jīng)營，我們要求財務(wù)分析“從財務(wù)的觀點來看經(jīng)營，從經(jīng)營的觀點來看財務(wù)”，對重點業(yè)務(wù)和重要財務(wù)變動情況進(jìn)行跟蹤，定期或不定期地提出各種財務(wù)分析報告，如，運輸生產(chǎn)情況分析、成本費用支出情況分析、主營業(yè)務(wù)收入分析、財務(wù)收支情況分析、固定資產(chǎn)投資效益分析、下屬企業(yè)經(jīng)營效益分析以及針對生產(chǎn)經(jīng)營中的特殊業(yè)務(wù)進(jìn)行專項分析，如航線聯(lián)營結(jié)算分析、專機(jī)經(jīng)營情況分析等。這些分析報告一年發(fā)布100余期，及時主動地將生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的數(shù)據(jù)反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)運輸部門，客觀揭示了公司經(jīng)營的全貌，為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)，確保經(jīng)營方向的正確。
要適應(yīng)市場變化，服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略，還必須將先進(jìn)的管理理論與公司經(jīng)營的實際結(jié)合起來，提供更高層次的財務(wù)信息。由于近兩年航空市場供大于求，客源嚴(yán)重不足，對航班安排提出了更高的要求，如何把有限的運力合理地投放到各條航線上，最大限度地
為公司創(chuàng)造效益?廈航的財務(wù)人員運用邊際理論解決了這個問題。他們測算每種機(jī)型、每條航線的變動成本，定期編制航線變動成本一覽表、日利用率與保本客座率關(guān)系圖以及分機(jī)型、分航段保變點、保利點速查表供生產(chǎn)部門決策前使用;定期對每條航線的邊際貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)效益及運價變動情況進(jìn)行分析，提出建議，指導(dǎo)生產(chǎn)部門以邊際效益最大化為原則合理安排航班。這些財務(wù)信息的產(chǎn)生和運用，逐步改變了銷售部門只追求運輸量，不顧經(jīng)濟(jì)效益的行為方式，在公司內(nèi)部形成先預(yù)測后決策，力爭航線“邊際貢獻(xiàn)”的靈活經(jīng)營方式，為公司效益的增長提供了有力的保障。
財務(wù)精細(xì)化管理的文章篇2：財務(wù)管理職能的5個方面
每一家企業(yè)對財務(wù)管理都很重視，企業(yè)規(guī)模不同，企業(yè)性質(zhì)各有差異，財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員配備、機(jī)構(gòu)內(nèi)部崗位設(shè)置也不盡相同，但從企業(yè)財務(wù)應(yīng)具備的職能上看，無論企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)、崗位如何設(shè)置，人員如何配備，作為企業(yè)管理過程中不可或缺的財務(wù)，應(yīng)具備以下七個方面的財務(wù)管理職能，做好七件事，盡管這些職能在不同的企業(yè)強弱顯現(xiàn)不同。
財務(wù)管理職能一：會計核算。
會計核算作為一門管理科學(xué)，而且是一門硬科學(xué)，它有一套嚴(yán)格的確認(rèn)、記量、記錄與報告程序與方法，會計是用價值的方式來記錄企業(yè)經(jīng)營過程、反映經(jīng)營得失、報告經(jīng)營成果，會計的審核和計算只有在業(yè)務(wù)發(fā)生后才能進(jìn)行，因此會計核算都是事后反映，其依據(jù)國家的統(tǒng)一會計制度，會計政策、會計估計也則大家所熟知的“會計法”、“會計準(zhǔn)則”、“財務(wù)通則”等進(jìn)行分類整理。作為管理科學(xué)一個分支，他有一整套的國際通行的方法和制度，包括記賬方法、會計科目、會計假設(shè)及國家制定的會計準(zhǔn)則、制度、法規(guī)、條例等，這些東西為整個會計核算提供了較多的規(guī)范，目的是要得出一本“真賬”，結(jié)論具有合法性、公允性，一貫性，相對來講結(jié)論是“死的”，不同的人對相同的會計業(yè)務(wù)進(jìn)行核算，在所有重大方面不應(yīng)存在大的出入。在財務(wù)的七件事中，此職能最能得到大家的認(rèn)可，也是目前企業(yè)財務(wù)中運用較好的職能之一，當(dāng)然除有意做假賬外。
財務(wù)管理職能二、會計監(jiān)督
會計監(jiān)督是全方位的，包含企業(yè)各個方面，其中對企業(yè)資金的監(jiān)督是每家企業(yè)都非常重視的事。對任何企業(yè)來說，資金的運用與管理都是一個非常重要的事，資金于企業(yè)而言優(yōu)如人們身上血液，沒有、多了、少了、流動快了、流動慢了、不動了、帶病了，都有可能使企業(yè)完蛋，作為企業(yè)的價值管理的財務(wù)部門，其重要職能包含資金的籌集、調(diào)度與監(jiān)管，簡單地說就是把企業(yè)的“錢”管好。
資金的運用與管理有別于會計核算，沒有一套嚴(yán)格的管理方法，企業(yè)間差別較大，資金計劃、籌融資、各項結(jié)算與控制，都屬于資金運用與管理范圍，企業(yè)性質(zhì)、資金量、會計政策、信用政策、行業(yè)特點、主要決策者偏好、企業(yè)的組織架構(gòu)認(rèn)知崗位設(shè)置與角色任務(wù)以人為本的企業(yè)經(jīng)營流程與產(chǎn)品營銷理念以實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)為需要的員工招聘、晉升、調(diào)崗與解聘以人力資源會計為核算依據(jù)的薪資管理、成本控制(主要體現(xiàn)人力資源成本控制)、報表分析以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)的崗位績效定義與角色績效考核：平衡計分卡基于業(yè)績的團(tuán)隊建設(shè)方法和考核基于價值貢獻(xiàn)和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的人才價值評估以上要點的設(shè)定，必將強化人力資源合理架構(gòu)與企業(yè)人力成本的相關(guān)性，從而樹立起人力資源管理目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)重合、一致的良性發(fā)展戰(zhàn)略管理思想熊鶴齡 既具備全球500強背景又擁有北京大學(xué)學(xué)術(shù)研究經(jīng)歷的實戰(zhàn)專家甚至資金調(diào)度人員的經(jīng)驗都可能給企業(yè)資金運用與管理帶來偏差，通過建立企業(yè)資金管理制度可在一定程度上防止資金的使用不當(dāng)，但要提高企業(yè)資金效用，單靠制度很難實現(xiàn)，除應(yīng)建立一套適合企業(yè)的資金審批、監(jiān)控系統(tǒng)外，更需要選擇有一定經(jīng)驗的人員進(jìn)行此項工作。
財務(wù)管理職能三、信用管理
信用管理本不應(yīng)單獨列為財務(wù)職能，但由于其重要程度，及信用管理的復(fù)雜性，促使企業(yè)將其從財務(wù)管理職能中分離出來單獨形成職能。過剩經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)經(jīng)營少不了與客戶之間發(fā)生一些往來款項，其中不泛賒銷，隨著賒銷業(yè)務(wù)的增加，企業(yè)呆壞可能性也加大，在毛利率不高的情況下，一筆呆壞賬往往超過企業(yè)全年利潤，為控制呆壞賬的發(fā)生，企業(yè)間的信用管理與控制也越來越被企業(yè)重視。
企業(yè)的信用政策往往與銷售業(yè)績直接聯(lián)系在一起，采用什么樣的信用政策，客戶的信用記錄又如何?直接關(guān)系到企業(yè)銷售量和呆壞賬數(shù)量，因此企業(yè)進(jìn)行信用管理不但是需要，也是十分必須的。各客戶的購貨量、貨款支付的及時性、業(yè)務(wù)務(wù)程中是否容易合作等等，市場部門和財務(wù)部門掌握都較全面，根據(jù)企業(yè)管理中的相互制約原則，企業(yè)信用管理工作一般落實在財務(wù)部門進(jìn)行管理，信用管理成為財務(wù)工作的重要職責(zé)之一，管好客戶信用也就控制了企業(yè)呆壞賬的發(fā)生率。
財務(wù)管理職能四、決策
無論參與決策也好，提供決策依據(jù)也，全靠財務(wù)與會計是不夠的，還要求與管理會計相結(jié)合。管理會計與財務(wù)會計不一樣，它是通過對財務(wù)等信息的深加工和再利用，實現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)過程的預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制、責(zé)任考核評價等職能的一個會計分支，如果我們說財務(wù)會計是記錄企業(yè)的過去，那么管理會計則是預(yù)測企業(yè)的未來，財務(wù)會計能為企業(yè)內(nèi)、外部相關(guān)利益者提供數(shù)據(jù)，而管理會計專為企業(yè)決策者提供數(shù)據(jù)。
管理會計主要從管理的角度，根據(jù)決策者的需要重新將企業(yè)以往發(fā)生的財務(wù)事項進(jìn)行重新組合，分解，利用趨勢預(yù)測等方法，為決策者提供一些決策數(shù)據(jù)，雖然管理會計的重要來源是財務(wù)會計，但不象財務(wù)會計那樣有嚴(yán)格的方法、政策限制，不受財務(wù)會計“公認(rèn)會計原則”的限制和約束，得出的結(jié)論往往帶有一些假設(shè)成份，由于其與企業(yè)會計核算不可分割，成為財務(wù)管理重要內(nèi)容之一。
財務(wù)管理職能五、績效考核
少不了各項完成指標(biāo)的計量與比較，這些計量與比較當(dāng)然少不了會計方面價值計量，而且大多是價值計量，生產(chǎn)過程中的增值、費用控制、產(chǎn)值等，這些都是財務(wù)會計的計量范圍，在價值計量上企業(yè)還沒有那一個部門能比財務(wù)部門更專業(yè)和全面，因此企業(yè)績效考核工作少不了財務(wù)部門的參與，績效考核中的大部分計算工作成為財務(wù)職責(zé)工作之一，分解、計算各部門績效是財務(wù)部須做的七件之一。
總之，作為企業(yè)管理中心的財務(wù)，無論企業(yè)規(guī)模大小，企業(yè)財務(wù)都少不了以上五個方面的職能，盡管僅少數(shù)大型企業(yè)對這幾個方面的職能有明確分工，絕大多數(shù)企業(yè)，由于財務(wù)機(jī)構(gòu)、人員的限制沒有對這些職能進(jìn)行明確分工，而把其中的較多職能賦予在財務(wù)經(jīng)理等少數(shù)人身上，但無論如何分工，七件事一件也少不了。
財務(wù)精細(xì)化管理的文章篇3：關(guān)于企業(yè)財務(wù)管理方面的思考
鋼鐵企業(yè)要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，從思路上講，就是要在重新審視產(chǎn)業(yè)布局的基礎(chǔ)上，開展與同行業(yè)間的對標(biāo)管理，借助財務(wù)分析的手段，弄清每個產(chǎn)業(yè)的優(yōu)劣勢在哪里，哪個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景較好，是加大扶持力度還是盡早“剝離臵換”等關(guān)鍵點，從而做好產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。以下是關(guān)于企業(yè)財務(wù)管理方面的思考和研究。
一、建立一套完整的財務(wù)風(fēng)險控制和資金運營過程管理機(jī)制。 資金是企業(yè)運行的血液，一旦資金流量不足，企業(yè)就會出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，生產(chǎn)經(jīng)營就會面臨停頓，甚至導(dǎo)致企業(yè)清算。經(jīng)營中的風(fēng)險無處不在，大批企業(yè)的衰退都是緣于財務(wù)風(fēng)險的控制不當(dāng)，因此，要建立一套完整的財務(wù)風(fēng)險控制機(jī)制，加強風(fēng)險預(yù)警和識別，及時評估、預(yù)防、控制，并同時通過資金營運全過程管理，即現(xiàn)金流管理和投資管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金需求，切實做好資金在投資、采購、生產(chǎn)、銷售、建設(shè)等各環(huán)節(jié)的綜合平衡，以全面提升資金營運效率，從而達(dá)到實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的同時力求化解財務(wù)風(fēng)險或?qū)崿F(xiàn)損失最小化。
二、考慮建設(shè)融資平臺，有效籌集和使用資金
融投資是趨勢 風(fēng)險防范與控制成必然。對鋼企來說，投融資的目的就是：通過財務(wù)對業(yè)務(wù)的進(jìn)一步支撐，實現(xiàn)業(yè)務(wù)微利時代下的“高利潤”;通過財務(wù)管理，發(fā)現(xiàn)財務(wù)及資本運作自身的價值貢獻(xiàn)點，并進(jìn)而通過財務(wù)管理予以實現(xiàn)。說到底，還是誰用活了資金，誰就在可持續(xù)發(fā)展上領(lǐng)先一步。鋼鐵行業(yè)現(xiàn)在的競爭態(tài)勢，使其資金變成了在“塔尖上跳舞”。而任何一家企業(yè)經(jīng)營的終極目的還是獲得利潤，因此，鋼鐵行業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)投融資目標(biāo)和規(guī)劃，合理安排資金投放結(jié)構(gòu)，在對投融資目標(biāo)、規(guī)模、方式、資金來源、風(fēng)險與收益等作出客觀評價的基礎(chǔ)上，科學(xué)確定投融資項目，擬定投融資方案，重點關(guān)注投融資項目的收益和風(fēng)險。一方面，目前，鋼鐵行業(yè)要考慮搭建投融資平臺，并充分利用融資風(fēng)險低、成本低、收益快等優(yōu)勢，在鋼鐵主業(yè)的基礎(chǔ)上，變“傳統(tǒng)管理”為“差異化管理”，以客戶需求為出發(fā)點，以客戶滿意度為落腳點，做好行業(yè)對標(biāo)、質(zhì)量成本分析、財務(wù)分析，大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，以多元化發(fā)展戰(zhàn)略“反哺”鋼鐵主業(yè)。只有這樣，
鋼鐵行業(yè)才能在競爭激烈的鋼市中分“一杯羹”。另一方面，企業(yè)籌集到資金之后，有效地使用資金、控制成本開支是十分重要的。因為企業(yè)的盈利能力取決于企業(yè)資金利用效果，取決于資產(chǎn)是否有效營運。資產(chǎn)營運過程也是資源配臵過程，主要包括現(xiàn)金流量管理與投資管理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對籌集到的資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，按不同環(huán)節(jié)、不同業(yè)務(wù)、不同需要調(diào)度資金并對資金實施動態(tài)管理，有計劃地安排現(xiàn)金流量，防止現(xiàn)金收支脫節(jié)。
三、理順財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。
企業(yè)對各項經(jīng)濟(jì)活動控制的好壞，關(guān)鍵取決于其組織是否有效。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)既是發(fā)展變化的，又是相對穩(wěn)定的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、內(nèi)部條件和財務(wù)戰(zhàn)略，決定其適宜的組織體制，從而提高財務(wù)管理效率，充分利用企業(yè)資源，減少內(nèi)部摩擦和降低組織成本，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)價值最大化。
四、完善評價考核體系。
企業(yè)應(yīng)建立完善的評價考核指標(biāo)體系，并在科學(xué)合理的效績評價的基礎(chǔ)上建立全面獎懲機(jī)制。為保證企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理與控制制度的貫徹實施，建議要將現(xiàn)有財務(wù)人員進(jìn)行再分類，指定專人具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，建立動態(tài)監(jiān)控機(jī)制，將業(yè)績考核評價情況及時反饋給獎懲決策的執(zhí)行部門，作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的重要依據(jù)。
總之，企業(yè)的財務(wù)管理是系統(tǒng)工程，是全員參與的工作。鋼鐵企業(yè)要抓住加快發(fā)展多層次的資本市場這一有利契機(jī)，以資本運營為抓手，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，把財務(wù)管理工作當(dāng)做重中之重，以財務(wù)管理為中心，在轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展中開辟出一條新路來。一方面，從集團(tuán)公司層面上，要樹立財務(wù)管理功能的發(fā)揮是一項長期工程的觀點。切忌今日實行、明日見效的想法;另一方面，從財務(wù)部門層面上，財務(wù)人員要切實全面提升自身的技能，并且樹立業(yè)務(wù)服務(wù)的新觀念，了解業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)，才能使財務(wù)管理在鋼企運營中得以真正發(fā)揮，也使自己的技能得到全面提升。財務(wù)人員應(yīng)積極主動參與到企業(yè)運營的思考中，積極主動的參與到企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策制定，通過有效的財務(wù)管理助推企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)內(nèi)部資源的有效整合和配臵。總之，當(dāng)前，鋼企面臨著巨大的機(jī)遇也面臨許多挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功與否關(guān)系到鋼企的可持續(xù)發(fā)展。因此，鋼鐵行業(yè)更應(yīng)加強內(nèi)部財務(wù)管理與控制，
促進(jìn)管理素質(zhì)和層次的全面提升，做到學(xué)習(xí)資本運營、掌握資本運作、善用資本市場，以資本運營為抓手，增強企業(yè)核心競爭力。
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