有關(guān)成功人士的正能量小故事

　　人的一生不可能總是一帆風(fēng)順。歷數(shù)古今，無(wú)數(shù)成功人士的成功道路上都會(huì)遇到各種各樣的挫折。但是，成功的希望總能給他們以巨大的力量。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享給大家的關(guān)于成功人士的小故事，歡迎大家前來(lái)閱讀!

　　成功人士的小故事篇1：金寶啟

　　金寶啟，42歲，在德國(guó)獲MBA學(xué)位，在美國(guó)生活了3年。1996年回國(guó)后，在英國(guó)多米諾噴碼公司任中國(guó)北方區(qū)總經(jīng)理，1999年4月到四通利方信息技術(shù)有限公司任執(zhí)行副總經(jīng)理。

　　金寶啟，精力旺盛，工作起來(lái)像“拼命三郎”，被他的下屬和朋友稱作互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界“第一職業(yè)經(jīng)理人”。他的談吐應(yīng)對(duì)充滿自信、篤定。這也許是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人能把握自己的現(xiàn)在與未來(lái)的特質(zhì)，成熟、穩(wěn)重的背后是不斷求新求變革的冒險(xiǎn)精神。

　　回首自己的職場(chǎng)之路，金寶啟說，很多人害怕失敗，是因?yàn)橐袚?dān)責(zé)任，有這種心理很難振奮精神，東山再起。這些年，他去了很多地方，換了很多工作，輸?shù)闷鹗呛苤匾囊稽c(diǎn)，這是一種氣度，也是一種錘煉。

　　畢業(yè)后金寶啟來(lái)到當(dāng)時(shí)中國(guó)改革開放的前沿深圳，沒有從事技術(shù)性工作，而是做銷售和管理。去德國(guó)是一個(gè)很偶然的機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)，他一句德文也不會(huì)說，出了機(jī)場(chǎng)只能傻呆著，到商店買東西只好看包裝紙上的圖形。有朋友問他：“你就不怕?”

　　不怕失敗促使他走那么多地方，每到一個(gè)新地方開始都很艱難。在離德赴美時(shí)，金寶啟寫了一首詩(shī)，發(fā)表在報(bào)紙上，表達(dá)他的決心，其中有兩句：是水手就該出航，是男人就該迎著風(fēng)浪。就是在這種豪邁心態(tài)的激勵(lì)下，他跨過大西洋，又飄泊到另外一個(gè)陌生的國(guó)度。

　　金寶啟把他的狀態(tài)比喻為爬山。當(dāng)爬上一個(gè)山頭的時(shí)候，體力還有，興趣還有，還會(huì)不斷地向前爬。每當(dāng)走入低潮時(shí)，他都會(huì)跟自己說：“這是上帝在考驗(yàn)我，耐挫力使我走出低潮，不斷進(jìn)步。”

　　在國(guó)外7年，念書的日子非?？?、非常累。從一句德文也不會(huì)到短時(shí)間內(nèi)迅速掌握德文，而且要用德文來(lái)攻讀碩士學(xué)位，這令金寶啟很是頭痛。學(xué)習(xí)了一年德文后，他參加了PNBS語(yǔ)言考試，當(dāng)時(shí)主持口試的德國(guó)教授問他：“你從中國(guó)來(lái)德國(guó)，能適應(yīng)嗎?你不認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)很大嗎?”金寶啟回答，有壓力才能進(jìn)步，如果害怕風(fēng)險(xiǎn)，不能承受失敗，永遠(yuǎn)不會(huì)在事業(yè)上有所成就。經(jīng)過幾番痛苦的抉擇后，金寶啟作出了一個(gè)重大決定，就是放棄用德語(yǔ)攻讀學(xué)位，而用英語(yǔ)來(lái)攻讀MBA，在德國(guó)他轉(zhuǎn)而開始備戰(zhàn)托福，然后轉(zhuǎn)入美國(guó)人辦的學(xué)校攻讀碩士，用49個(gè)月完成了MBA的學(xué)習(xí)。

　　去美國(guó)后，金寶啟一直在小公司做事，對(duì)他的能力、眼界提高很大。美國(guó)人市場(chǎng)做得非常好，食品銷售市場(chǎng)做到同樣的產(chǎn)品，同樣的價(jià)格，同樣的管理模式。這種規(guī)?；芾斫档土顺杀?，實(shí)際上是綜合資源的規(guī)模化使用，這對(duì)他的工作有很大啟示。

　　3年后，他毅然回國(guó)，中國(guó)的空間很大，他相信回國(guó)會(huì)有更好的發(fā)展。

　　成功人士的小故事篇2:李東生

　　企業(yè)發(fā)展到某個(gè)階段，要更加強(qiáng)調(diào)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部資源共享，企業(yè)管理的“山頭主義”會(huì)阻礙這種發(fā)展。我們也一直避免這種傾向但從另一方面來(lái)看， TCL的成長(zhǎng)中，不能單純負(fù)面地去看企業(yè)“諸侯化”現(xiàn)象。如果從正面角度看，支持TCL成長(zhǎng)的一個(gè)很重要的因素就是企業(yè)家精神。

　　在經(jīng)歷“2005最困難的一年”之后，在3月陽(yáng)光明媚的三亞亞龍灣，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生偕同他的新婚妻子在“TCL高爾夫精英賽”賽場(chǎng)公開亮相，這是李東生頗為放松的時(shí)刻?！昂枚嗯笥讯际莾赡隂]見了?！崩顤|生說。這兩年，他給外界的印象是“沉默的兩年”。

　　初嘗國(guó)際化勝果，手機(jī)公司走出艱難階段、成立財(cái)務(wù)公司獲批準(zhǔn)、平板電視領(lǐng)域向上游順利滲透，與廣東的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略契合——在李東生眼里，“最困難的時(shí)候已經(jīng)過去”。

　　“務(wù)實(shí)低調(diào)，在商言商”，一直是李東生給外界的整體印象。兩年來(lái)，“國(guó)際化”的命題給李東生和TCL帶來(lái)了空前的挑戰(zhàn)和困難。

　　但是，這些也在隨著一個(gè)更加國(guó)際化的TCL而發(fā)生微妙的轉(zhuǎn)變。在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)，李東生在公關(guān)行業(yè)頗有經(jīng)驗(yàn)的新婚妻子一直陪在身旁，并偶有提醒。

　　一個(gè)更加國(guó)際化的TCL本身也需要改變?cè)S多：從結(jié)合國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略，到注意市場(chǎng)形象;從強(qiáng)化企業(yè)制度化建設(shè)，到打通更大的資本通道等，不一而足。李東生也正在摸索。

　　海外銷售超過50%，這種結(jié)構(gòu)不再變

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：TCL在國(guó)際化上的表現(xiàn)非常顯著，特別是海外市場(chǎng)?

　　TCL在海外各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的表現(xiàn)如何?

　　李東生：海外市場(chǎng)有兩個(gè)含義，一個(gè)是海外業(yè)務(wù)收入占總收入的比例，另一個(gè)是企業(yè)產(chǎn)品出口增長(zhǎng)的情況，出口和海外銷售不完全是一回事。

　　2005年TCL在海外的銷售收入增長(zhǎng)超過50%。海外銷售占TCL總銷售收入超過51%，這在TCL的發(fā)展歷史上是第一次，而且是在國(guó)內(nèi)銷售保持穩(wěn)定增長(zhǎng)的情況下實(shí)現(xiàn)的。去年TCL銷售收入增長(zhǎng)超過100億元，這當(dāng)中海外的增長(zhǎng)要快一些，其中出口的增長(zhǎng)達(dá)到41%左右，海外工廠也帶動(dòng)了零部件出口。

　　海外增長(zhǎng)比較快的主要原因是，去年兩個(gè)國(guó)際化并購(gòu)，由于這兩個(gè)市場(chǎng)(歐洲和美國(guó))比較大的增量使得我們海外市場(chǎng)的增量在原來(lái)比較大的基礎(chǔ)上有一個(gè)明顯的提高，并實(shí)現(xiàn)了跨越。

　　銷售收入結(jié)構(gòu)性變化標(biāo)志著TCL發(fā)展進(jìn)入一個(gè)重要階段。在電子行業(yè)，成功的企業(yè)都是國(guó)際化企業(yè)，絕大部分企業(yè)的海外銷售都要大于其在國(guó)內(nèi)的銷售。TCL 用了一年就達(dá)到這一目標(biāo)。我相信，以后這種基本結(jié)構(gòu)就不會(huì)再有變化了。如果有調(diào)整，也是海外銷售比例繼續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)，整個(gè)企業(yè)銷售結(jié)構(gòu)不會(huì)有大變化。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：基于這樣的基本結(jié)構(gòu)，TCL在市場(chǎng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)將會(huì)怎樣改變，2月份公司組織架構(gòu)調(diào)整的目的是什么?

　　李東生：從目前來(lái)看，我們國(guó)際化戰(zhàn)略整個(gè)體系比較完整的是彩電和手機(jī)，這兩塊業(yè)務(wù)都是在香港上市的。

　　今年，集團(tuán)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，是為了提高管理效率，減少環(huán)節(jié)，提高速度，降低運(yùn)營(yíng)成本。除了手機(jī)和彩電這兩個(gè)項(xiàng)目之外，集團(tuán)直接管理相關(guān)的企業(yè)或事業(yè)部加起來(lái)不到20個(gè)。因此，不需要在中間保留本部這一經(jīng)營(yíng)層級(jí)，這也是企業(yè)通過一段時(shí)間的運(yùn)作中總結(jié)出來(lái)的更有效率的管理架構(gòu)。

　　另外，撤銷事業(yè)本部對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作影響、變動(dòng)并不大。集團(tuán)下屬事業(yè)本部的機(jī)構(gòu)本身就比較精簡(jiǎn)，取消之后，本部管理的職能就和集團(tuán)管理的職能合并，另一部分的職能和管理職責(zé)授權(quán)到企業(yè)和事業(yè)部。這樣，在集團(tuán)兩個(gè)上市公司以外的企業(yè)，就減少了一個(gè)管理層級(jí)，有利于提高效率，對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略也有正面幫助。

　　手機(jī)和彩電兩個(gè)國(guó)際化企業(yè)通過這樣的調(diào)整后，管理經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)更加清晰，得到的授權(quán)也更加充分。這兩個(gè)項(xiàng)目的公司治理結(jié)構(gòu)也正準(zhǔn)備作一些調(diào)整，目標(biāo)是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，董事會(huì)和管理層的職能能夠更加清晰地分開，在企業(yè)內(nèi)部能夠建立一個(gè)更加有效的管理系統(tǒng)，這對(duì)我們國(guó)際化能力的提高也會(huì)有直接幫助。例如， TTE現(xiàn)在就正在委托一個(gè)大的國(guó)際公司做全球新的ERP系統(tǒng)，這一系統(tǒng)會(huì)把原來(lái)TTE在國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和原來(lái)海外湯姆遜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合到一起，形成一個(gè)真正能夠有效支持全球運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)。不能簡(jiǎn)單反對(duì)“諸侯化”

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：取消事業(yè)本部等系列調(diào)整，TCL給外界以更加“諸侯化”的印象，這是否和國(guó)際化需要的一種制度化、強(qiáng)勢(shì)管理形成矛盾?

　　李東生：企業(yè)發(fā)展到某個(gè)階段，要更加強(qiáng)調(diào)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部資源共享，但是企業(yè)管理的“山頭主義”會(huì)阻礙這種發(fā)展。我們的企業(yè)文化也一直避免這種傾向。

　　但從另一方面來(lái)看，TCL的成長(zhǎng)中，不能單純負(fù)面地去看企業(yè)“諸侯化”現(xiàn)象。如果從正面角度看，支持TCL成長(zhǎng)的一個(gè)很重要的因素就是企業(yè)家精神。我們強(qiáng)調(diào)的企業(yè)家精神，就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)能夠以一種企業(yè)主人翁的心態(tài)和精神去主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，去應(yīng)對(duì)各方面的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。實(shí)際上，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很重要的一點(diǎn)。

　　目前，中國(guó)企業(yè)和已經(jīng)很成熟的大企業(yè)不一樣，還處于不斷發(fā)展的階段。在過往發(fā)展中，我們所做的，一個(gè)是捕捉發(fā)展機(jī)會(huì)，另一個(gè)是加強(qiáng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的能力，企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的速度和效率一直是競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。這些因素都是我們要保持的，而要保持這些因素，就要企業(yè)管理者更要具備企業(yè)家精神。

　　在建立和完善企業(yè)觀念和文化方面，一定要掌握平衡。一方面，企業(yè)要建立規(guī)范的管理，需要依靠制度。理論上來(lái)講，任何一個(gè)企業(yè)的崗位，都不應(yīng)該因?yàn)槿耸碌母娑a(chǎn)生太大影響，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理追求的目標(biāo)。但另一方面，在企業(yè)管理中，尤其是中國(guó)企業(yè)在現(xiàn)階段，還是要繼續(xù)保持企業(yè)家精神，要主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行捕捉、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化迅速作出反應(yīng)、采取行動(dòng)，要把企業(yè)的事情當(dāng)成自己的事情來(lái)做，而不是一種雇用的觀念。這種“企業(yè)家精神”具體說來(lái)就是，對(duì)那份工資負(fù)責(zé)、對(duì)董事會(huì)批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃負(fù)責(zé)。

　　TCL的企業(yè)結(jié)構(gòu)決定了我們能夠培養(yǎng)這種心態(tài)，因?yàn)槲覀兊慕?jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)大部分人都是企業(yè)的股東，他們也應(yīng)該很容易保持這種心態(tài)，這種心態(tài)要積極引導(dǎo)。當(dāng)然，這種心態(tài)的負(fù)面效果就是，容易滋生以個(gè)人為中心的運(yùn)作，比較容易形成“小圈子”，一種個(gè)人在管理上過度追求放權(quán)和自由度，不愿意接受監(jiān)管，不習(xí)慣按規(guī)則辦事的現(xiàn)象。

　　這些都要在企業(yè)文化上去克服，但不能簡(jiǎn)單地反對(duì)“諸侯文化”。什么都按照國(guó)外成熟大企業(yè)的規(guī)則來(lái)做，不現(xiàn)實(shí)。

　　財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)了6年

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：前一陣，TCL跟東亞銀行成立財(cái)務(wù)公司，目的主要是什么?

　　李東生：和東亞銀行成立財(cái)務(wù)公司是TCL多年努力的目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，就非常需要一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)管理內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源，能夠更好地利用各種金融工具和手段來(lái)管理資源。

　　之前，我們主要是通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心來(lái)管理，但是財(cái)務(wù)結(jié)算中心在目前中國(guó)的相關(guān)財(cái)經(jīng)金融體制里，沒有一個(gè)明確的法律地位，而財(cái)務(wù)公司是有明確的法律地位的，他有很多可操作的金融工具和手段。

　　但是國(guó)家在上世紀(jì)60年代以后，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)公司的批準(zhǔn)就控制得很嚴(yán)格。申請(qǐng)成立財(cái)務(wù)公司，我們實(shí)際上已經(jīng)申請(qǐng)了6年，1998年就提出要成立財(cái)務(wù)公司，正式提出申請(qǐng)是在1999年,得到批準(zhǔn)是2005年底。

　　這次東亞銀行入股也是按照國(guó)家金融政策的要求，為了規(guī)范財(cái)務(wù)公司的管理，提高財(cái)務(wù)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力，銀監(jiān)會(huì)建議企業(yè)財(cái)務(wù)公司最好邀請(qǐng)有金融背景的投資者參與，因此，我們邀請(qǐng)了東亞銀行。東亞銀行和我們?cè)跇I(yè)務(wù)上有很多合作，他比較看好我們公司的未來(lái)發(fā)展前景。和東亞銀行一商量，他們馬上就同意了。后來(lái)手續(xù)也辦得非常順利。非常感謝銀監(jiān)會(huì)對(duì)我們的支持。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：參與深圳聚龍光電的項(xiàng)目，TCL投資了多少?

　　李東生：去年平板電視上升得特別快，無(wú)論是在歐洲市場(chǎng)、美國(guó)市場(chǎng)還是中國(guó)市場(chǎng)，這使得我們現(xiàn)在的彩電企業(yè)，都面臨著一個(gè)很大的問題：挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。

　　我們都要考慮未來(lái)發(fā)展，如何在平板業(yè)務(wù)領(lǐng)域把握這個(gè)機(jī)會(huì)、加快自己發(fā)展，如何能夠在平板業(yè)務(wù)中營(yíng)造一種新的競(jìng)爭(zhēng)力。鑒于此，作為彩電廠家，我們應(yīng)該更積極地考慮在前端、平板器件上參與進(jìn)去。

　　我們幾個(gè)廠家組成聚龍項(xiàng)目公司的關(guān)注點(diǎn)，一個(gè)是參與到平板的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，能夠在技術(shù)開發(fā)方面對(duì)我們有幫助。很多彩電的技術(shù)可能在平板顯示技術(shù)開發(fā)階段、模組技術(shù)開發(fā)階段就得融合進(jìn)去。這個(gè)技術(shù)得做到模組去，甚至做到顯示屏里去。

　　彩電企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于我們對(duì)市場(chǎng)的要求、對(duì)消費(fèi)者的要求了解得很清楚，我們能夠把這些信息有效地反饋在前端。如果能形成一種互動(dòng)，技術(shù)開發(fā)會(huì)更快而且更適合消費(fèi)者的需求。

　　另外，平板的供應(yīng)也是一個(gè)很大的問題，在供應(yīng)充足的時(shí)候，價(jià)格貶損就特別快;供應(yīng)比較短缺的時(shí)候，價(jià)格穩(wěn)定了，供應(yīng)又變得短缺、緊張。所以你不能掌控那塊資源的話，沒有一個(gè)深度的合作——可能是資本的合作，也可能是一種戰(zhàn)略的聯(lián)盟——就很難有穩(wěn)定的器件供應(yīng)，也很難掌握價(jià)格變化，這對(duì)彩電廠的經(jīng)營(yíng)也是一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　有感于這兩點(diǎn)，我們就考慮，是不是更積極地參與到這個(gè)前端平板顯示的關(guān)鍵器件的業(yè)務(wù)當(dāng)中。

　　此外，關(guān)鍵器件還有另外一項(xiàng)就是芯片，平板另外一種形態(tài)需要一些非常有效的驅(qū)動(dòng)和解碼的芯片。這種芯片也是平板彩電的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以在這兩方面，TCL繼續(xù)在介入。

　　出售國(guó)際電工，投資者會(huì)認(rèn)為TCL很理性

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：前段時(shí)間你們把國(guó)際電工和智能樓宇這兩個(gè)項(xiàng)目賣掉，然后把錢投入多媒體，感覺你是把賺錢的項(xiàng)目賣了，然后又增持了TTE和相關(guān)合資企業(yè)的股份，實(shí)際上是虧損的。投資者也有這樣的看法，你在作這個(gè)決定的時(shí)候，是怎么樣說服自己、說服投資者和說服當(dāng)初的一些創(chuàng)業(yè)者的?

　　李東生：我們把國(guó)際電工業(yè)務(wù)出售，實(shí)際上也是另外一種形式的產(chǎn)業(yè)重組。對(duì)TCL來(lái)講，我們要根據(jù)當(dāng)期階段企業(yè)發(fā)展的情況，來(lái)考慮資源和配置。我們?cè)谝圆孰姙榇淼亩嗝襟w電子、移動(dòng)通信、電腦和家電產(chǎn)品上，都已經(jīng)形成了比較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)，這幾個(gè)產(chǎn)品之間的技術(shù)、市場(chǎng)、客戶都有比較好的互動(dòng)性，結(jié)合起來(lái)可能能夠派生出很多技術(shù)和產(chǎn)品，這些產(chǎn)業(yè)是我們不能放棄的。而我們未來(lái)發(fā)展的這種企業(yè)需要投入，這種資源又有限。在這種情況下，適當(dāng)?shù)厥湛s戰(zhàn)線、集中資源，是大部分企業(yè)遇到困難的時(shí)候會(huì)采取的一種做法。

　　TCL經(jīng)過10多年的高速成長(zhǎng)，我們從來(lái)沒有認(rèn)真收縮過，這次出售國(guó)際電工業(yè)務(wù)標(biāo)志著我們開始認(rèn)真地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)收縮和重組。從這個(gè)觀點(diǎn)上來(lái)講，投資者會(huì)認(rèn)可，覺得TCL已經(jīng)很理性，管理已經(jīng)達(dá)到一個(gè)新的水平，會(huì)考慮有進(jìn)有退，有張有弛。

　　另外，從交易本身看，我認(rèn)為是做得很成功。無(wú)論是資產(chǎn)的溢價(jià)還是盈利的市盈率都賣得非常好。這個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利沒有錯(cuò)，但這個(gè)產(chǎn)業(yè)每年的銷售額是5億多元，每年的盈利大概是5000萬(wàn)元，按整個(gè)TCL的經(jīng)營(yíng)比例，影響是比較小的。但我們賣出去的價(jià)格是16億多元，收的是現(xiàn)金。就這個(gè)銷售價(jià)格來(lái)講，在中國(guó)企業(yè)國(guó)際并購(gòu)重組中，已經(jīng)是很成功的案例，就我所看到的交易案例當(dāng)中，好像沒有哪一個(gè)項(xiàng)目能賣到這么好的價(jià)格。

　　困難的時(shí)候已經(jīng)過去

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：請(qǐng)簡(jiǎn)單概括一個(gè)TCL目前的狀態(tài)和對(duì)這個(gè)狀態(tài)的評(píng)價(jià)，有什么發(fā)展的預(yù)期?

　　李東生：對(duì)于發(fā)展，我是不能預(yù)期的，這是法律不允許的。不該講的我不講。TCL在國(guó)際化重組中經(jīng)歷過初期最困難的階段，也同時(shí)經(jīng)歷移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)調(diào)整最困難的階段。今年，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和各種業(yè)務(wù)發(fā)展方面還會(huì)碰到很多困難。但是和2005年相比，我認(rèn)為困難的時(shí)候已經(jīng)過去了。我們還要全力以赴地去面對(duì)新的困難和挑戰(zhàn)。我們有信心，整個(gè)經(jīng)營(yíng)情況從2006年開始實(shí)現(xiàn)回升,從去年的低谷開始回升。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：國(guó)際化的整合開始上升?

　　李東生：包括國(guó)際化，包括剛才講的移動(dòng)通信。實(shí)際上，去年我們虧損很大，移動(dòng)通信占了很重要的比例，比國(guó)際化給我的帶來(lái)的虧損還要多。今年，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)都會(huì)上升。

　　小背景

　　李東生，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁1957年，出生于廣東惠州1982年，畢業(yè)于華南工學(xué)院無(wú)線電系1985年，任TCL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理1993年初，擔(dān)任TCL電子集團(tuán)公司總經(jīng)理1996年底，出任TCL集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總裁

　　企業(yè)文化方面，李東生喜歡講“大道無(wú)術(shù)”。所謂“道”就是一個(gè)共同目標(biāo)。大家圍繞一個(gè)共同愿景和目標(biāo)去努力，事情就變得很容易。這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在挖人、留人的方式上。

　　李東生也被稱為家電業(yè)資本運(yùn)營(yíng)高手。

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