成功人士創(chuàng)業(yè)背后有哪些故事

　　從就業(yè)教育走向創(chuàng)業(yè)教育,培養(yǎng)大批具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)能力的高素質(zhì)人才,是推進我國高等教育現(xiàn)代化和國際化的必然趨勢,現(xiàn)如今創(chuàng)業(yè)的人有很多。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家準備的關(guān)于成功人士創(chuàng)業(yè)勵志故事，歡迎大家前來觀看!

　　成功人士創(chuàng)業(yè)勵志故事篇1

　　——許家印 商海里倔強的“舞者”

　　許家印，男，生于河南周口太康縣，一個靠8年積累迅速擁有120億元資產(chǎn)的民營企業(yè)家。他是第一個登上中國內(nèi)地首富“寶座”的河南人。全國勞動模范、中國十大慈善家，2005胡潤百富榜第十一位，2005年福布斯中國慈善榜第三位。廣州恒大集團恒大地產(chǎn)董事長。2011年福布斯富豪排名榜中，成為唯一入圍的中國足球老板，他以51億美元排名總榜單第200位，位居大陸富豪榜第七。

　　從車間主任到業(yè)務(wù)員

　　許家印說，他“個人經(jīng)歷很簡單，但過程很艱難”。作為恢復(fù)高考后第二屆大學(xué)生，許家印走了一條大多數(shù)知識分子當年所走的路畢業(yè)分配，滿懷抱負地在一線工作崗位埋頭苦干N年，此后適逢改革開放潮涌，終于按捺不住一顆驛動的心，放棄原有的鐵飯碗，從內(nèi)陸的河南直奔深圳，開始了商海浮沉。

　　在恢復(fù)高考的第二年，年輕的許家印“非常開心地”考上了武漢鋼鐵學(xué)院，學(xué)習(xí)4年鋼鐵專業(yè)，然后被分配到河南省的舞陽鋼鐵公司，在這里一呆就是10年。

　　“舞鋼是大型國企，我一去就主動申請到了第一線——熱處理車間，當時學(xué)鋼鐵的大學(xué)生比較少，所以受到重視，幫忙協(xié)助車間主任，一年后升為車間副主任，再后來做了車間主任。”許家印說自己當時是工作狂人，在做車間主任的7年里，他沒有休息過一天，年三十都會跑去車間。

　　1992年初，許家印破例休假了，他南下深圳找工作去了。他沒料到是23天過去，投出的簡歷都撞了白板。后來經(jīng)別人提醒才知道原來是簡歷做得太厚了，50頁，根本不會有人去看。于是許就把簡歷改短，

　　從50頁改到了10頁還是沒用，再改，

　　三四次易稿后，只剩了2頁，這時效果也

　　立竿見影——有了5個候選單位。

　　精挑細選之后，許家印選擇了一家剛成立不過一年、只有幾個連鎖店規(guī)模的小企業(yè)，許選擇它的原因很簡單——是覺得這個企業(yè)有前景，最主要的是它有一個好老板。

　　他的新職業(yè)是業(yè)務(wù)員。曾做過車間主任、管理300多號人的他開始一切重新來過。那時許家印就連見到公司里20歲的小女生，都會喊“師傅”。3個月后，許家印做成第一個單子，為公司帶來10萬元的業(yè)務(wù)額，這讓老板對他另眼相看，他也從此不用再東奔西跑，當上了辦公室的負責人。

　　1993年，這個企業(yè)又注冊了一個貿(mào)易公司，要和舞鋼合作，許家印于是很自然地兼任了這個新公司的老總，不過這個“老總”只是個虛職，公司注冊完以后老板再沒投進去分錢，無奈之下，許家印只能東挪西湊借了10萬元，開始了第一次創(chuàng)業(yè)。不過這次折騰一年，也無起色。

　　珠島花園許家印第一次飛躍

　　1994年，老板本要派許家印去長春分公司做老總，但許家印卻選擇了去廣州——這個當時還是公司市場空白地打天下。這年的國慶節(jié)，許家印帶著一個司機，一個出納，還有兩個員工，總共5個人，從深圳來到廣州，開始了他人生中的第二次創(chuàng)業(yè)。

　　許家印在廣州的第一個落腳點是價廉物美的城中村。城中村里的這間不見陽光的房子，白天是辦公室，晚上就是5人的住處。人生地不熟，再加上辦公環(huán)境實在難登大雅之堂，這家位于城中村的微型小公司，生意自然好不到哪里。

　　不過，幸運之神似乎對許家印總能眷顧，每每在他陷入低潮之時，總會有奇跡助他渡過難關(guān)，后來的恒大上市波折、資金困難之時，也屢次出現(xiàn)。

　　當時，許家印的5人團隊，通過相關(guān)渠道收購了　家公司，取得了一個名為珠島花園的地產(chǎn)項目，這個對許家印乃至恒大開發(fā)、營銷風(fēng)格影響深遠的項目，可謂許家印創(chuàng)業(yè)路上的第一次飛躍。

　　當時廣州樓市盛行的是大戶型之風(fēng)，一棟樓都是三房，只有拐角的地方才會做小面積。許家印卻反其道而行之，1995年珠島花園第一期的幾百套房子全做小戶型，效果出奇的好，房子全部熱銷，在廣州樓市轟動一時。

　　不過，當1997年5月珠島花園二期銷售了一半的時候，許家印選擇了離開。

　　臨走時，許家印向老板提出了自己的觀點一個人的價值，應(yīng)該體現(xiàn)出他的能力水平與貢獻。許家印離開深圳老板的時候，項目通過審計，價值2個多億，也就是說許家印花了2年半的時間，從零開始，為公司創(chuàng)造了2個多億的現(xiàn)金流，而在當時，許的工資是每月3000多元。

　　許的個性和價值觀，在他人生第一次跳槽中已經(jīng)略有體現(xiàn)“我這個人要強，該我做的事我會做好，沒做好是一回事，但做好了就要有體現(xiàn)。舞鋼10年當了7年車間主任，總是不提拔，我肯定要走。”許家印說，他的出走與現(xiàn)在70后、80后的頻繁跳槽不同，“他們跳得太多，已經(jīng)沒有了意義”。

　　第—槍要打響

　　1996年，許家印在廣州注冊了恒大地產(chǎn)，開始了第三次創(chuàng)業(yè)。許家印認為“用最少的錢拿更多的地，發(fā)展的時間持續(xù)更長”，所以他把恒大的第一個項目鎖定在海珠區(qū)廣州工業(yè)大道的原廣州農(nóng)藥廠地塊上。

　　現(xiàn)在的工業(yè)大道板塊已是小區(qū)云集，房價過萬，而在當時這里還是工廠林立、污染嚴重、市政配套都滯后的遠郊區(qū)。不過，即便這個地塊，首期也需500萬元的地價款，恒大最多只能從銀行貸到300萬元，而且一窮二白的恒大還未必拿得到。

　　為了獲得這個項目，許家印又再一次發(fā)揮了他的商務(wù)談判技能，既描繪了個恒太的宏偉藍圖，也詳細描述怎么付款方便。憑著三寸不爛之舌，300萬元終于到手，于是許家印立即開發(fā)，并復(fù)制珠島花園的模式——小戶型，薄利多銷，快速回籠資金。

　　1996年6月8日，金碧花園破土動工，8月8日正式公開發(fā)售，開盤價定為28D。元/平方米，這個價位對于屬于廣州老城區(qū)的海珠樓盤而言，十分具有誘惑力。當天上午首期的323套住宅就全部賣完，一共回款8000多萬元。第二期開發(fā)的時候，有了現(xiàn)金流的恒大開始注重環(huán)境和配套，環(huán)境好了，售價自然也就高了，于是第二期的售價漲到了3500元/平方米。

　　1998年6月23日，在廣州市首次的國有土地使用權(quán)拍賣會上，恒大集團以1.34億元的價格一舉投得位于原農(nóng)藥廠周邊的5.3萬平方米的土地使用權(quán)，在此之前還進行過幾次征地。至此，5次擴地，實現(xiàn)了金碧花園占地52萬平方米的發(fā)展目標。

　　金碧花園首期銷售額8000多萬元，一下子就徹底解決了恒大現(xiàn)金流的問題。金碧花園的成功是恒大發(fā)展關(guān)鍵的一步。

　　多年后，許家印話當年，說金碧花園的實踐讓他明白：無論何時，企業(yè)運作最重要的問題都是現(xiàn)金流，尤其是剛起步階段。或許這個信念，是許家印在恒大此后的幾次資金危機中得以脫身的根基。例如，大刀闊斧降價、敢于引進戰(zhàn)略合作者：2006年A股高潮伊始出讓綠景地產(chǎn)，而后又籌劃香港上市，均是此哲學(xué)的繼續(xù)。

　　許家印只想一點：機會不抓住，過去了就過去了。

　　意識的轉(zhuǎn)變

　　接下來，恒大的運轉(zhuǎn)就自然而然轉(zhuǎn)入了高速奔跑階段。當時廣州有1600多家房

　　地產(chǎn)公司。而恒大成立的時候，絕大部分公司都是在上世紀90年代初成立，比恒大要早五六年。恒大采取的是在廣州快馬圈地的策略。到了1999年，僅僅用3年時間，恒大就進入了30強的第七位，到了2004年，恒大進入中國百強房企前10，并于2004、2005、2006年，連續(xù)3年時間蟬聯(lián)前十強。

　　了解恒大的人都知道，2004年對恒大而言是個分水嶺：在此之前，恒大是以規(guī)模取勝，之后度過資本原始積累的初創(chuàng)階段后，恒大開始走“規(guī)模+品牌”路線。

　　2004年后，恒大逐漸開始從產(chǎn)品上進行改革：金碧花園四期設(shè)計完后，他把全體員工拉到現(xiàn)場開會，許家印高呼“從今以后，公司都要宣傳打造精品，創(chuàng)立品牌”的口號。

　　許家印首先動刀的是樣板房，裝修標準從最初金碧花園的每平方米400元一直提高到今天的2000元、3000元。

　　許稱之為“意識的轉(zhuǎn)變”，不管是中端還是高端產(chǎn)品，只要樓盤素質(zhì)好，投入產(chǎn)出比就會高。于是再后來就有了如今媒體圈熟知的恒大精品戰(zhàn)略：恒大在全國中高端產(chǎn)品有恒大城、恒大綠洲、高端產(chǎn)品有恒大華府，旅游地產(chǎn)則有恒大金碧天下。目前，在恒大5000多萬平方米的土地儲備中，中端產(chǎn)品占到60%，中高端占25%左右，高端占10%左右。

　　危機之下應(yīng)變術(shù)

　　當然，恒大也無法逃避2008年金融危機的第一個寒冬。

　　當時恒大全國有32個樓盤、906萬平方米在建，加上大規(guī)模拿地，100多億元的缺口對企業(yè)而言影響非常大。

　　地產(chǎn)圈有時是充滿戲劇性的。每一個潮流過去，有人說最艱難的時候已經(jīng)過去了：有人說最艱難的時候才剛剛開始。許家印卻說：“我的理念就是要員工艱苦創(chuàng)業(yè)，當然這個條件也不艱苦。我的面子不值錢，別人說你好又怎么樣，不好又怎么樣?別人說恒大都沒有自己的寫字樓，沒有就沒有吧。”追求實惠是許家印的生存之道。

　　在2007、2008年最難熬的那段時間內(nèi)，許家印一方面重拾薄利多銷的發(fā)家之本，全國幾十個樓盤搞聯(lián)動促銷，快速回籠了海量資金，一方面與國際投行、香港富豪秘簽融資協(xié)議，盡管條件苛刻甚至兇險，但畢竟幫助恒大熬過一個最艱難的地產(chǎn)寒冬。

　　“市場永遠是正確的，行情不好，你想賣高，人家也不買，蕭條的時候，只能便宜賣，我們?nèi)ツ曩u的房，到現(xiàn)在我都心痛。不過沒辦法，賣房要根據(jù)當時的市場情況。”

　　而回顧近幾年的發(fā)展史，我們又不難發(fā)現(xiàn)一個新的規(guī)律從2007年開始，恒大對外的合作伙伴必然是名牌企業(yè)與行業(yè)龍頭企業(yè)，而高速發(fā)展的規(guī)模不變之下，恒大的資金流產(chǎn)生了很微妙的變化，可以說是裂變2006～2007年，恒大引進淡馬錫基金、德意志銀行和美林銀行作為戰(zhàn)略股東，同時引進4億美元，并在當年美國的次貸危機半個月后還發(fā)了5億美元債券?？梢哉f，恒大的發(fā)展關(guān)鍵時期一個是借助于這兩年的資本運作，一個是恒大全國規(guī)劃戰(zhàn)略，按部就班地實施，并在2007年顯現(xiàn)效果。也難怪許家印說，目前恒大的優(yōu)勢不在于嚴格的管理體系，不在于獨裁，而在于資源整合。

　　當下恒大已經(jīng)走到第四個發(fā)展目標走向國際，跨越發(fā)展。這個公司從2006年開始用一年半的時間，從一個廣州走向了全國23個城市，而萬科用了10年時間擴展了29個城市。

　　成功人士創(chuàng)業(yè)勵志故事篇2

　　——郁亮:游走于理想與現(xiàn)實之間

　　從職業(yè)經(jīng)理人，到地產(chǎn)行業(yè)大佬的蛻變，郁亮用了整整十年的時間。

　　進入2011年后，郁亮明顯地變瘦了。與以往那個白白胖胖、不溫不火的郁總判若兩人。伴隨其形象轉(zhuǎn)變的，是郁亮的風(fēng)格。在與媒體記者的對話和交流中，郁亮常常搶白記者的問題，用一種幽默、輕松卻帶有一種壓迫感的方式將問題反拋回去。在化解了問題尖銳性的同時，也為他自己贏得了回旋余地。一種全新的郁亮風(fēng)格誕生，機智，強勢，卻又不失幽默。

　　郁亮更敢說了，在不同的公開場合，甚至主動調(diào)侃他與王石意見不合的傳聞、劉愛明等高管出走與他有關(guān)的傳聞，毫不回避，主動澄清?？此茻o意提及，實則有意為之，早年擔任過財務(wù)總經(jīng)理的他，謹慎與沉穩(wěn)仍然掩飾不住。

　　從職業(yè)經(jīng)理人，到地產(chǎn)行業(yè)大佬的蛻變，郁亮用了整整十年的時間。

　　收獲的是自信

　　1965 年12 月，郁亮出生于江蘇蘇州，母親是一位普通工人，父親是一位工程師。也許是出于天賦，郁亮的理科成績非常出色，在他考入北京大學(xué)國際經(jīng)濟系時，其數(shù)學(xué)成績是滿分。大學(xué)時，他最愛讀的書是羅曼·羅蘭的《約翰·克里斯朵夫》和威廉·曼徹斯特的《光榮與夢想》，而這兩本書似乎構(gòu)成了這個年輕人理想的底色：約翰·克里斯朵夫奮斗的一生讓他極為著迷;而《光榮與夢想》里所描繪的美國斷代史，則讓他收獲了一種自信—一個在紛亂中崛起的時代是成就一個凡人最好的舞臺。

　　此時，中國南部的一個小漁村正響徹一句口號：“時間就是金錢，效率就是生命。”一群夢想家和淘金者試圖將這個名為“深圳”的地方建造為藍圖上的“理想國”。郁亮在報紙上一次次看到關(guān)于深圳的故事，也看到“深圳該姓資還是姓社”幾近白熱化的論爭，而論爭越激烈，那里越散發(fā)著潘多拉盒子般的魅力。1988 年大學(xué)畢業(yè)后，郁亮做了去深圳的選擇。

　　郁亮說：“我內(nèi)心里一直在追求變化，所以不斷在想，不斷在變。那時我覺得變化就是理想。”

　　兩年后，由于郁亮所在的外貿(mào)公司業(yè)務(wù)萎縮，他向領(lǐng)導(dǎo)提交了一份厚厚的建議書，內(nèi)容是建議公司在內(nèi)地發(fā)展連鎖零售業(yè)務(wù)，但建議書交上去后便石沉大海。他想到了離開。

　　1990 年，經(jīng)身在萬科的同學(xué)推薦，郁亮見到了王石。在其自傳《道路與夢想》中，王石對那次見面曾有過簡短的敘述：90 年代初的萬科人事政策中對北大、清華的學(xué)生不問專業(yè)、來者不拒的做法也引來了一個年輕人。這天，和平路50 號董事長辦公室接待了一個帶著書生氣的年輕人。桌子上擺著履歷和一份“商業(yè)連鎖模式”建議書，求職者叫郁亮，北京大學(xué)國際經(jīng)濟專業(yè)畢業(yè)，之前供職深圳外貿(mào)集團，見到萬科招聘連鎖業(yè)務(wù)的人才前來應(yīng)聘。

　　此時，王石正雄心勃勃地要將他的公司打造成為多元化、集團化的軍團，當時5100 萬的凈資產(chǎn)、“上市公司”的光環(huán)和十幾種業(yè)務(wù)門類將這家小公司裝點得熠熠生輝。“我覺得他們挺有理想的，”郁亮說，“因此我決定加入。”此外，讓郁亮做出選擇的另一個理由是，自己那份厚厚的建議書，王石不僅看完了，而且還做了詳細的標記。

　　加入萬科后，郁亮的主要工作是證券和投資。1993 年5月28 日，萬科4500 萬B 股掛牌發(fā)行，共募集資金45135 萬港幣，郁亮由此大露頭角。

　　這次B 股發(fā)行，萬科不僅獲得了資本，也獲得了國際投行的質(zhì)疑，他們并不認可萬科的多元化，當時他們猶如章魚的觸角已經(jīng)伸到了地產(chǎn)、零售、證券、工業(yè)、文化，就連蒸餾水和電影都有他們布下的棋子。投行說，你們究竟是干嗎的?我沒法衡量你們的價值。

　　也是在1993 年，位于上海的萬科城市花園開售，而這個靠近機場、地處偏遠的項目竟意外獲得海歸的追捧。要知道僅僅一 年前，當王石和郁亮來到這兒時，這里還是大片的農(nóng)田，只有稀稀拉拉的耕牛和拖拉機而已。一個判斷在多次務(wù)虛會上達成了：中國未來的造城運動將給大眾住宅市場無限的想象空間。

　　1994 年的某一天，郁亮來到王石辦公室，直接問他，為什么我還不是副總經(jīng)理?王石回答道，對啊，為什么你還不是?兩年后，做完減法的郁亮得到了副總經(jīng)理的職位。而這種版本的對話曾在1992年一模一樣地出現(xiàn)過，那時郁亮“要”到的職位是部門主管。

　　一千億的歷程

　　2000 年，郁亮全面負責公司后，擺在他面前的是一個巨大的機會。而在他接過權(quán)柄的那一刻，他的“導(dǎo)師”王石并沒有任何特別的交代，連一次長談都沒有。在一次采訪中，王石對郁亮的評價只有兩個詞：“踏實”、“細膩”。在他看來，這應(yīng)該是一名優(yōu)秀的經(jīng)理人必備的美德。但如果你覺得這兩個詞還欠缺一點殺傷力的話，那就錯了。軍人出身的他，還送給郁亮一個評價—重劍無鋒。

　　就職之后，郁亮開始了“海盜計劃”，著手從中海地產(chǎn)挖人;另外，他又主持發(fā)行可轉(zhuǎn)債，募集資金。這完全可以視為這個身高只有一米七一 的人儲備性的發(fā)力。當年，萬科地產(chǎn)收入達到24 億，但那時的他已經(jīng)在想要用5 年的時間做到100 億了。

　　2003 年，在深圳云海山莊舉行的一次高層務(wù)虛會上，有小組在討論時設(shè)定銷售過千億的十年發(fā)展計劃，當時王石跳起來，說道：“你們年輕人不要浮夸!”當時的萬科正受到順馳強力的挑戰(zhàn)，王石認為千億目標是年輕人在壓力下的一種不理智，他說，順馳沒那么重要。而郁亮則覺得這跟順馳沒關(guān)系，是市場給了我們這個機會。

　　王石最終相信了這個年輕人和他一直堅持的看似遙不可及的愿景。但毫無疑問，接下來郁亮必須要將萬科淬煉為在管理和運作上達到世界一流的公司。2004 年，在北京中國大飯店舉行的萬科成立20 周年慶典上，郁亮正式提出要用10 年做到千億，而當年萬科的銷售額只有91 億元人民幣。

　　2010 年，一千億目標提前4 年實現(xiàn)了。那一天，郁亮給每位員工發(fā)了一封通知郵件，語氣平靜，并無特別興奮。他只是在郵件發(fā)出的那一刻，才在內(nèi)心中做了一次小小的慶祝。如果真有什么特別之舉的話，恐怕就是幾天后送給每位員工的紀念幣了，其正面鐫刻了1000 億的數(shù)字，背面則是珠穆朗瑪峰，因為那年，王石又一次登上了那里。

　　郁亮鐘愛德魯克的一句話：“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的故事發(fā)生。”在郁亮的履歷里，這個在內(nèi)心喜好平靜的人并不愿意用“大喜大悲”來標注人生的某個時刻。作為經(jīng)理人，他將按部就班、順理成章視為一種職責。“一切都在我們設(shè)想的軌道上運轉(zhuǎn)，當結(jié)果到來時，你怎么會有特別的感受呢?這又不是中了六合彩，如果真有什么意外之喜和意外之悲的話，那只能說明我們在管理上還有漏洞。”

　　這個仿佛用工業(yè)刻度來要求自己的人生未免有點機械化，但這并非郁亮的臉譜，而事實上，他一直在心中抵制外界送給他的任何標簽。他不喜歡自己的人生以及成功被一種簡單的方式總結(jié)(他自己都沒有總結(jié)過)。如果說曾有一段時間，他每年都會送給自己一塊價值不菲的名表來“獎賞”自己的話，那么在3 年前，他突然頓悟，用這種方式來證明自己未免有點兒淺薄了。他找到了一種更加有趣的方式來驗證自己的身體和意志——減肥。

　　2008 年，郁亮突然萌生了一個令人費解的念頭，要用兩年的時間將體重從75 公斤減到他加入萬科時的64 公斤，并將此視為送給自己加入萬科20 年的禮物。

　　理想主義的恣意人生

　　14年前，46歲的王石，開始人生第一次登雪山。對于王石而言，每一次登山，都是一次在紅塵世界里永遠無法獲得的心靈之旅。13年后，45歲的郁亮首次踏上了雪山之巔。對于郁亮而言，日后即將踏上的雪山，亦是一次次挑戰(zhàn)自我的旅途。

　　當年王石穿上粉紅衣服與董潔同登時尚雜志封面，2011年，郁亮一襲粉紅襯衫招來眾多驚艷目光。

　　萬科真是一家奇特的企業(yè)，或者說萬科總裁總有恣意人生。

　　如果要亮出郁亮的行程安排，那簡直會羨慕死那些正忙于商海沉浮而無暇分身的企業(yè)老總。

　　5月6日，正站在啟孜峰6206米山頂上;

　　5月，參加珠海站自行車比賽;

　　6月，參加順義站自行車比賽;

　　7月，考察慕士塔格峰;

　　9月3日，登上海拔5276米的四姑娘二峰頂……

　　可是，萬科并沒有因為總裁郁亮奔波自行車、馬拉松、登山等賽事而裹步不前，相反，在過去的三個季度，萬科業(yè)績表現(xiàn)斐然，以總銷售額970.8億元、總銷售面積841.2萬平方米占據(jù)了行業(yè)頭把交椅。

　　10年前，當王石把“萬科之舵”交到郁亮手中時，這個35歲的年輕人足足用了三年時間來適應(yīng)總經(jīng)理這個新角色。

　　10年后的今天，郁亮與王石的相似之處越來越多。進入2011年，郁亮體重減少了7公斤，原來微胖的臉龐有了棱角，體態(tài)變得更加干練和結(jié)實;除了經(jīng)常騎自行車鍛煉身體外，郁亮也開始登雪山了。更為重要的是，在萬科的發(fā)展戰(zhàn)略上，郁亮也與王石保持著一致。“我跟主席(王石)很多意見是一致的。”郁亮經(jīng)常強調(diào)。

　　就個體而言，郁亮與王石有著很大的差別。郁亮比王石小14歲，不同的時代烙印，不同的教育背景，不同的人生經(jīng)歷，甚至王石的火暴和硬朗，與郁亮的細膩和踏實皆形成了性格上的反差。但當年王石把郁亮推到總經(jīng)理位置時，無疑相信郁亮能夠延續(xù)他的夢想。

　　有人把王石看做是萬科的“精神領(lǐng)袖”，郁亮也表示“主席(王石)的話要從精神層面去理解”。但從某個角度看，王石與郁亮更像是一對搭檔，維系兩個人的是信任。王石說過：我最高興的時候，就是我的某一個意見最后被證明是錯的，而他們(郁亮及管理層)是對的?？峙逻@也是王石放心地海外游學(xué)的原因之一。

　　2010年，一千億目標的完成，標志著郁亮駕駛的“萬科”這艘巨艦有了突破性的發(fā)展。然而在萬科突破千億銷售額之后的2個多月里，郁亮對外界說的最多的一句話就是：“忘記規(guī)模和數(shù)字吧!”

　　有時，郁亮不得不從理想中走回現(xiàn)實。而現(xiàn)在最現(xiàn)實的問題是：千億元之后，萬科的“上半場”已經(jīng)完美落幕，作為全球最大住宅公司的總裁，45歲的郁亮將把萬科帶向何方?萬科的“下半場”，“高潮”又在哪里?

　　顯然，找到理想與現(xiàn)實之間的平衡點，是郁亮將要面對的最大考驗

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