肯德基成功案例
肯德基成功案例
肯德基隸屬于百勝餐飲集團(tuán)，并與百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，固定銷售百事公司提供的碳酸飲料。截至2013年底共有約18000 家門店。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于肯德基成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
肯德基成功案例1：從肯德基的管理看他的成功
1、肯德基的管理之道，用標(biāo)準(zhǔn)化繁為簡(jiǎn)
先來(lái)想象一下肯德基的日常運(yùn)作場(chǎng)景：33萬(wàn)名員工，4800余家門店，分布在全國(guó)超過(guò)1000座城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。當(dāng)總部決定在全國(guó)門店同一時(shí)間推出15款產(chǎn)品時(shí)，這些門店是如何做到協(xié)同一致呢?
餐廳優(yōu)化部在其中承擔(dān)著重要的職責(zé)。這一部門的宗旨是“凡事皆可優(yōu)化”。優(yōu)化之后便轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)化，讓政策方法執(zhí)行不走樣。肯德基的竅門是3S，即Simple(化繁為簡(jiǎn))，Short(言簡(jiǎn)意賅)，Specific(目標(biāo)明確)。
在確立標(biāo)準(zhǔn)化之前，優(yōu)化部門會(huì)反復(fù)看體系設(shè)計(jì)是不是太復(fù)雜，是不是有太多的學(xué)理。步驟越復(fù)雜，執(zhí)行的偏差就越大，反之，越簡(jiǎn)單精準(zhǔn)度就越高。
從新產(chǎn)品研發(fā)開始，雖然這是由研發(fā)部門和企劃部門主導(dǎo)，但是當(dāng)新品雛形出來(lái)后，會(huì)組成一個(gè)由企劃部門領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組，標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規(guī)格，生產(chǎn)操作程序，原物料人力配置，工作流的動(dòng)向以及訂貨流程。
同時(shí)這一流程的合理性還需要經(jīng)過(guò)模擬來(lái)檢驗(yàn)。新品上市前，餐廳優(yōu)化部聯(lián)合各部門在一家門店由內(nèi)部員工實(shí)景演練。從廚房物料的擺放、烹制到收銀機(jī)相關(guān)產(chǎn)品按鍵的設(shè)置，逐一檢驗(yàn)整體工作流程、動(dòng)線以及食品安全情況。直到各部門測(cè)試認(rèn)同后，項(xiàng)目小組要提前90天完成產(chǎn)品的操作圖卡、視頻光盤，為從事一線培訓(xùn)的工作人員提供便利。
如今借助于企業(yè)內(nèi)部的e-learning平臺(tái)和微信，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)手冊(cè)可以迅速發(fā)送至全國(guó)門店，在平臺(tái)上，管理團(tuán)隊(duì)可以實(shí)時(shí)了解誰(shuí)在學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的效果如何。
肯德基2014年菜單革新之時(shí)，一次性推出15種產(chǎn)品，從供應(yīng)鏈管理到店內(nèi)設(shè)備和系統(tǒng)升級(jí)以及人員培訓(xùn)，這都是一場(chǎng)大考驗(yàn)，33萬(wàn)余人同時(shí)參戰(zhàn)，還要確保萬(wàn)無(wú)一失。
正因?yàn)橛辛藰?biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)手冊(cè)，行動(dòng)力大大提升。其速度甚至可以快到今天開會(huì)決定在所有的收銀機(jī)上增加一個(gè)產(chǎn)品設(shè)鍵，明日一早開業(yè)時(shí)所有的門店均已準(zhǔn)備停當(dāng)，由標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的行動(dòng)力也打破了快餐業(yè)不能做菜單整體革新的傳統(tǒng)觀念。
肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲(chǔ)存條件，如果不按照標(biāo)準(zhǔn)化說(shuō)明擺放，員工就會(huì)出現(xiàn)進(jìn)庫(kù)找不到貨的情況。烹制過(guò)程亦是如此。
每個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)嚴(yán)格的備制周期，備多了就會(huì)過(guò)了最佳賞味期，備少了斷貨會(huì)引起消費(fèi)者不滿。除了店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)判斷，肯德基的銷售系統(tǒng)會(huì)提供技術(shù)分析，預(yù)估在什么時(shí)點(diǎn)烹制何種食品，用技術(shù)手段來(lái)代替模糊的人工判斷。
2、肯德基的人才之道——找“對(duì)”的而非“最棒”的人才
作為一家高速發(fā)展的服務(wù)型企業(yè)，肯德基以人為本的理念充分體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和發(fā)展中。
肯德基的人才培養(yǎng)之道，首先是強(qiáng)調(diào)自我發(fā)展，培養(yǎng)員工的主人翁精神。如果沒有學(xué)習(xí)意愿，再好的輔導(dǎo)和培訓(xùn)機(jī)制也不會(huì)起到作用。因此員工從了解自己開始，了解自己的EQ，需要怎樣的培訓(xùn)來(lái)獲得成長(zhǎng)，有了這個(gè)基礎(chǔ)，才會(huì)在員工中推行導(dǎo)師。
其次是全員領(lǐng)導(dǎo)?？系禄且粋€(gè)關(guān)于人的業(yè)務(wù)，每位員工都是個(gè)人貢獻(xiàn)者，不同的崗位需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力和角色勝任力，因此在不同的發(fā)展階段量身定制培育計(jì)劃對(duì)每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同時(shí)，肯德基強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)“對(duì)”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對(duì)的人才。每個(gè)崗位都有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，有些要求有策略性，把對(duì)的人放在對(duì)的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在于快速建立對(duì)崗位的知識(shí)，既要知道是什么，也要知道如何解決。
第三讓員工成為行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)者。百勝所用的人才培養(yǎng)公式是：百勝領(lǐng)導(dǎo)力=基本領(lǐng)導(dǎo)力+百勝特色的領(lǐng)導(dǎo)力，成為零售企業(yè)的黃埔軍校，讓人才從管理培訓(xùn)生和儲(chǔ)備經(jīng)理開始，在實(shí)踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國(guó)，融入生活”的總策略下，人才培養(yǎng)也著眼“在中國(guó)，為中國(guó)”，以期獲得對(duì)本土消費(fèi)者的洞察。
一旦人才從評(píng)估考察中脫穎而出，企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)一步加速培養(yǎng)。在整個(gè)培養(yǎng)的階段，可以看到，個(gè)人貢獻(xiàn)者強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)能力，成為績(jī)效管理者時(shí)要負(fù)責(zé)帶團(tuán)隊(duì)，成為中層管理者后還需要管理更大的團(tuán)隊(duì)，履行更多的職責(zé)。昨天的成就并不能帶領(lǐng)人們走向未來(lái)，而著眼未來(lái)的人才戰(zhàn)略造就了肯德基的活力。
肯德基成功案例2：肯德基在中國(guó)成功的秘訣
假如要列舉廣受中國(guó)人歡迎的西方品牌，肯德基當(dāng)之無(wú)愧。1987年這家美國(guó)快餐連鎖店在北京天安門廣場(chǎng)附近開設(shè)了其首家中國(guó)分店。之后20年，肯德基連鎖店如雨后春筍般開遍神州大地，目前共計(jì)多達(dá)2000家，這無(wú)論如何稱得上成績(jī)輝煌。
肯德基中國(guó)前業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁、肯德基母公司百勝餐飲集團(tuán)的前身Tricon公司的中國(guó)執(zhí)行委員會(huì)委員劉國(guó)棟指出：肯德基在中國(guó)取得空前成功，秘訣在于幾個(gè)主要元素：市場(chǎng)環(huán)境、人才、市場(chǎng)策略及執(zhí)行。
在他的新書《肯德基在中國(guó)：成功的秘訣》中，劉國(guó)棟指出，肯德基的成功首先歸功于特殊的市場(chǎng)環(huán)境。“戰(zhàn)略取決于環(huán)境，一個(gè)適用于成熟穩(wěn)定的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體的戰(zhàn)略不一定適用于中國(guó)，因?yàn)橹袊?guó)擁有多元民族、復(fù)雜的地理環(huán)境、悠久的歷史文化，而中國(guó)的商業(yè)環(huán)境自1978年改革開放以來(lái)就迅速地發(fā)展變化。”
舉個(gè)例子：1973年肯德基進(jìn)入香港，次年急速發(fā)展到11家餐廳。但因錯(cuò)估市場(chǎng)情況，未能開發(fā)一個(gè)合適的商業(yè)模式，結(jié)果到1975年時(shí)已相繼關(guān)閉所有餐廳，并撤出香港。10年后，帶著從失敗中吸取的教訓(xùn)，肯德基卷土重來(lái)，通過(guò)特許授權(quán)的方式，將香港的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給一個(gè)由本地投資者組成的公司，叫Birdland。
肯德基早期在亞洲積累的經(jīng)驗(yàn)為它1987年進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)提供了無(wú)價(jià)的參考與借鑒。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)外，幾乎沒有其他的選擇。在這個(gè)時(shí)代背境下，肯德基選擇與有政府背景的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，充分利用其有形和無(wú)形的當(dāng)?shù)刭Y源。而當(dāng)合資經(jīng)營(yíng)不再是硬性條規(guī)時(shí)，肯德基開始轉(zhuǎn)向獨(dú)資，以避免與合作伙伴出現(xiàn)意見分歧那種僵局。
一、“臺(tái)灣幫”
肯德基中國(guó)的另一個(gè)成功要素是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，特別是其被稱為“臺(tái)灣幫”的先鋒領(lǐng)導(dǎo)層--大多來(lái)自臺(tái)灣，但也不乏來(lái)自亞洲其他國(guó)家的華人。劉國(guó)棟說(shuō)，這批肯德基中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)中國(guó)之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是15年到20年的經(jīng)驗(yàn)。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國(guó)國(guó)情;有的還有麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗(yàn)。
此一因素使管理層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)具有直覺和深度的理解，這是肯德基中國(guó)取得成功的一個(gè)重要因素。
劉國(guó)棟在接受INSEAD智庫(kù)網(wǎng)采訪時(shí)說(shuō)：“對(duì)外國(guó)公司或非本地公司而言，成功的關(guān)鍵在于充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境。而了解有時(shí)靠直覺。所謂的‘直覺’就是不用做市場(chǎng)調(diào)研，不用召開無(wú)數(shù)次會(huì)議，就能想出解決問題的辦法或設(shè)想出某種戰(zhàn)略方向。”
“省下的資源和時(shí)間將增添你未來(lái)取得成功的概率，因?yàn)樵谶@瞬息萬(wàn)變的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境下，速度是一個(gè)致勝因素。快速地想出點(diǎn)子、做出決定和執(zhí)行決定，隨著時(shí)間的推移，日積月累，最終有助于你在市場(chǎng)取得相對(duì)成功。”
二、本土化
直覺有助于推動(dòng)產(chǎn)品本土化，這絕對(duì)是成功的另一個(gè)重要因素。劉國(guó)棟說(shuō)，肯德基中國(guó)比其他同行更快速引進(jìn)新產(chǎn)品。同時(shí)，肯德基以雞肉為主要食品這一點(diǎn)使它在中國(guó)市場(chǎng)占盡優(yōu)勢(shì)。畢竟，中國(guó)人最偏愛豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
肯德基從一開始就努力開發(fā)更適合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。在中國(guó)，肯德基連鎖店數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍，而在中國(guó)以外正好相反。
雖然肯德基的傳統(tǒng)美式炸雞已廣為中國(guó)消費(fèi)者接受，肯德基并沒有松懈發(fā)展新產(chǎn)品。為更迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，肯德基推出具有中國(guó)風(fēng)格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國(guó)式的油條。
盡管肯德基盡量做到產(chǎn)品中西結(jié)合并富有中國(guó)本土特色，它的競(jìng)爭(zhēng)同行已經(jīng)不僅僅是漢堡王或是麥當(dāng)勞了，中國(guó)本土快餐行業(yè)也在搶攻市場(chǎng)。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉面”，還有來(lái)勢(shì)洶洶的本土品牌“真功夫”。
此外還有高科技的競(jìng)爭(zhēng)。“我聽說(shuō)現(xiàn)在有一種中國(guó)政府資助開發(fā)的機(jī)器人，能夠運(yùn)用專家的技能快捷地制作幾十幾道中國(guó)美食。”
三、新時(shí)代的開始?
這應(yīng)該是肯德基中國(guó)最新推出中式快餐品牌的原因。劉國(guó)棟說(shuō)：“我想百勝餐飲集團(tuán)大張旗鼓推出‘東方既白’中式快餐連鎖店既為鞏固也為拓展市場(chǎng)…因?yàn)樗麄円瓚?zhàn)新興的本地中式快餐業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。”
然而，劉國(guó)棟認(rèn)為肯德基中國(guó)應(yīng)該重新定位‘東方既白’，把其市場(chǎng)重心及資源轉(zhuǎn)向中國(guó)以外的地區(qū)。而在中國(guó)市場(chǎng)，應(yīng)該繼續(xù)專注于肯德基、必勝客歡樂餐廳以及必勝客宅急送業(yè)務(wù)。畢竟，肯德基中國(guó)是百勝餐飲集團(tuán)全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張的亮點(diǎn)。
話雖如此，劉國(guó)棟認(rèn)為，肯德基應(yīng)該更注重新產(chǎn)品的口味、質(zhì)量及價(jià)格，而不是一味追求新產(chǎn)品的數(shù)量，因?yàn)檫@可能會(huì)分散了消費(fèi)者對(duì)其主要產(chǎn)品的注意力。
他也建議公司提拔中國(guó)本土人才，以便幾年后他們能夠勝任全國(guó)性、區(qū)域性甚至全球性的領(lǐng)導(dǎo)職位。
他在書中寫道：“雖然‘臺(tái)灣幫’對(duì)肯德基在中國(guó)的創(chuàng)立及發(fā)展起了功不可沒的作用，現(xiàn)在是把領(lǐng)導(dǎo)棒子交給本地人的時(shí)候了;這絕不是利己主義，而是因?yàn)楸镜厝藢?duì)市場(chǎng)的了解會(huì)比‘臺(tái)灣幫’更加透徹。”
不過(guò)，過(guò)往的成就并不能保證未來(lái)的成功。因此，“本地幫”會(huì)不會(huì)像“臺(tái)灣幫”那樣優(yōu)秀甚至比“臺(tái)灣幫”更加優(yōu)秀?劉國(guó)棟稱，這還有待觀察。“這很多取決于本地領(lǐng)導(dǎo)班子的成長(zhǎng)以及未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的演變。”
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗系于戰(zhàn)略的執(zhí)行。而在中國(guó)，成功的戰(zhàn)略執(zhí)行不僅需要適合的本土化產(chǎn)品、人才、制度及程序，而且還需要根據(jù)新的政策、市場(chǎng)機(jī)會(huì)或危機(jī)靈活地調(diào)整方向。
劉國(guó)棟在他的書中寫道：“只有對(duì)市場(chǎng)最敏銳、行動(dòng)最迅速的公司才能領(lǐng)先于同行”。他對(duì)肯德基中國(guó)仍充滿信心，“肯德基在中國(guó)餐飲業(yè)的領(lǐng)先地位仍牢不可破。”
肯德基成功案例3：肯德基營(yíng)銷成功的案例
2010年，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)，首次推出豆?jié){、油條產(chǎn)品。策劃方借助“肯德基賣豆?jié){”之熱點(diǎn)事件，清晰的分階段炒作，輔以推廣資源推送，并全程口碑營(yíng)銷配合。
活動(dòng)預(yù)熱期(約一周時(shí)間)：預(yù)熱傳統(tǒng)小吃概念，發(fā)布糧票有獎(jiǎng)信息;活動(dòng)期(約七周時(shí)間)：先是活動(dòng)官網(wǎng)啟動(dòng)，與官博對(duì)接，而后在傳播上圍繞“豆?jié){：回歸傳統(tǒng)向傳統(tǒng)致敬”、“霜糖油條：創(chuàng)新傳統(tǒng)向傳統(tǒng)致敬”、“世博：中國(guó)傳統(tǒng)精粹走向世界”三個(gè)概念進(jìn)行推廣。
此次活動(dòng)的亮點(diǎn)在于種子粉絲的運(yùn)用，在預(yù)熱期和活動(dòng)中，推廣上除了站內(nèi)推送，以及常見口碑傳播外，積極引入相當(dāng)數(shù)量的種子粉絲?？诒畟鞑サ某跏级嗽谟谠O(shè)置系列的話題引導(dǎo)，例如對(duì)小時(shí)候糧票的回憶，而種子粉絲的作用則在于通過(guò)大范圍的主動(dòng)介入，極大增進(jìn)二次傳播，并可根據(jù)種子粉絲所處的人群特征，方便地引導(dǎo)傳播方向，更有效快捷地抵達(dá)目標(biāo)傳播人群。
看過(guò)“肯德基成功案例”的人還看了：
2.肯德基成功原因
5.肯德基成功的秘訣