6個(gè)成功和失敗的事例分析
失敗不能阻礙你成為一個(gè)成功的人，成功和失敗都是長期一步一步積累的結(jié)果。以下是學(xué)習(xí)啦小編整理的有關(guān)成功和失敗的事例分析，歡迎閱讀!
成功和失敗的事例分析1：在校大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功和失敗案例分析
歐陽×，男，湖南師范大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易專業(yè)學(xué)生，經(jīng)營擁有自己品牌的輪滑專賣店——風(fēng)火輪滑，主要經(jīng)營成人輪滑裝備，進(jìn)行輪滑技術(shù)培訓(xùn)與咨詢，并承接各類有關(guān)輪滑的商業(yè)表演。目前擁有三家連鎖店，兩家設(shè)在長沙，一家設(shè)在北京。
歐陽×本人酷愛輪滑運(yùn)動(dòng)，升入大學(xué)后，他發(fā)現(xiàn)很多也有同樣的愛好，于是萌生了開創(chuàng)品牌輪滑店的想法，并進(jìn)行了一定的市場調(diào)查，確定了創(chuàng)業(yè)方案。通過向朋友借款和自己的部分存款，歐陽×籌集了8萬元資金，創(chuàng)辦了“風(fēng)火輪滑”專營店，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程。通過一個(gè)多月辛苦的籌備，“風(fēng)火輪滑”誕生了。但初期的經(jīng)營卻不令人滿意，少有人來問津，沒什么人了解他的“風(fēng)火輪滑”。為了改變這種局面，擴(kuò)大品牌的知名度，推廣輪滑運(yùn)動(dòng)，歐陽×頻繁在長沙各大高校演出，結(jié)交志同道合的朋友，吸引更多熱愛輪滑的人，推廣自己的品牌，同時(shí)也培養(yǎng)了一批新的輪滑愛好者。經(jīng)過兩年的摸索，“風(fēng)火輪滑”已經(jīng)初具規(guī)模，擁有三家連鎖店、500余名會(huì)員，成為了輪滑協(xié)會(huì)的合作伙伴，風(fēng)火輪滑是輪滑協(xié)會(huì)的推薦產(chǎn)品，為長沙高校大學(xué)生熟知。
今年上半年大學(xué)畢業(yè)后，歐陽×繼續(xù)經(jīng)營著壯大中的“風(fēng)火輪滑”，并且有意其他體育運(yùn)動(dòng)裝備的經(jīng)營。
成功和失敗的事例分析2：ITAT的成功與失敗案例分析
一位哲人曾經(jīng)說過，最準(zhǔn)確的判斷來自最簡單的常識。誠然，ITAT的失敗再一次說明了這一點(diǎn)。歐廣通先生是一個(gè)“深諳商道”并富有想象力的創(chuàng)業(yè)者，憑借其多年在服裝業(yè)的打拼經(jīng)驗(yàn)及對這個(gè)行業(yè)的深刻理解，他創(chuàng)造出了一個(gè)“概念”，給大家講述了一個(gè)“美妙的故事”——供貨商、ITAT與地產(chǎn)商形成一個(gè)利益相關(guān)的“鐵三角”，供貨商負(fù)責(zé)品牌服裝的供給、地產(chǎn)商提供零租金的門店、ITAT則集中力量專供渠道管理和市場開拓，三方按照60：25：15的比例對銷售收入進(jìn)行分成。零庫存、零風(fēng)險(xiǎn)、零租金——ITAT創(chuàng)造了品牌服裝銷售的新模式，為廣大投資人描繪了一幅美麗的藍(lán)圖。馬克思曾將說過，資本的天性就是逐利，誠如。投資家的天性是貪婪——這本身是無可厚非的，投資的最終目標(biāo)就是追求超額的回報(bào)。創(chuàng)業(yè)者的美麗藍(lán)圖與投資家的逐利沖動(dòng)二者一拍即和，共同締造了“ITAT神話”。但激情往往讓我們放棄警惕，沖動(dòng)使我們忽視風(fēng)險(xiǎn)，美麗的愿景是我們忘記了最簡單的常識——對常識的忽視一開始就注定了ITAT的失敗。
為了更好的總結(jié)教訓(xùn)，我們不妨先簡單回顧一下ITAT的發(fā)展歷程。2004年9月，ITAT在深圳市地王大廈信興廣場開出第一家店鋪，全年共開設(shè)門店8家，年銷售額546萬元;2005年，門店總數(shù)達(dá)到68家，年銷售額1.79億;2006年，門店總數(shù)達(dá)到400多家，銷售收入達(dá)到7.78億元，并在當(dāng)年年底獲得藍(lán)山資本5000萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資;2007年3月，藍(lán)山資本聯(lián)合摩根士丹利、Citadel、美林亞太等對ITAT追加投資7000萬美元。公司隨即進(jìn)入“瘋狂擴(kuò)張”，截止2007年底，公司門店總數(shù)飆升至1100家，總營業(yè)面積高達(dá)136萬平方米，銷售額達(dá)到42億(對于這一數(shù)據(jù)外界一直存在懷疑)。不管是在規(guī)模上、還是在發(fā)展速度上，ITAT都創(chuàng)造了中國服裝銷售業(yè)的奇跡。然而，好景不長，公司隨即就出現(xiàn)了問題，2008年3月19日，ITAT在香港聯(lián)交所舉行的第一次聆訊中因商業(yè)模式遭質(zhì)疑未能通過，高盛、美林辭去保薦人頭銜;2008年7月12日，ITAT在香港聯(lián)交所舉行的第二次聆訊中因財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)遭質(zhì)疑再次未獲通過;2008年10月，ITAT部分門店開始大幅度裁減人員，資金鏈出現(xiàn)危機(jī)。。。。。。
從高潮到低谷，一切都發(fā)生在剎那間。短短的半年時(shí)間，一個(gè)美麗的神話即宣告破裂。ITAT神話的破滅，不僅使摩根士丹利、藍(lán)山資本等知名風(fēng)投陷入“難堪”，也引發(fā)了人人們對傳統(tǒng)服裝行業(yè)模式創(chuàng)新的廣泛討論。ITAT敗在哪里?對于這個(gè)問題，很多投資界人士和專家都已做過全方位的研究，從商業(yè)模式、市場戰(zhàn)略、成本控制及資金鏈管理等方面進(jìn)行了深入的剖析，筆者在此也就不再贅述。在對ITAT的失敗原因進(jìn)行剖析之前，我們不妨再仔細(xì)的研究一下其商業(yè)模式，然后再運(yùn)用我們所掌握基本常識對其做一個(gè)簡單的分析。
ITAT商業(yè)模式的核心就是其對外宣稱的“鐵三角”——品牌服裝生產(chǎn)商-ITAT-商業(yè)地產(chǎn)商。品牌服裝生產(chǎn)商提供產(chǎn)品，地產(chǎn)商提供門店，ITAT負(fù)責(zé)渠道管理和服裝銷售，服裝銷售收入按以下比例在三者之間分成：供貨商60%，ITAT25%，地產(chǎn)商15%。在該模式下，ITAT只需做好市場開拓和產(chǎn)品銷售即可，無需支付店鋪?zhàn)饨?，也不用承?dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)，唯一的支出就是廣告營銷費(fèi)用、員工工資以及業(yè)務(wù)管理費(fèi)用。一個(gè)理念的創(chuàng)新就解決了一直困擾傳統(tǒng)服裝行業(yè)的兩大難題——高額的租金費(fèi)用和商品庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)。ITAT的盈利模式也很簡單：從服裝銷售收入中提成(25%)，扣除廣告營銷費(fèi)用、員工工資以及業(yè)務(wù)管理費(fèi)用，余下的就是公司的利潤。不可否認(rèn)，ITAT的這一商業(yè)模式簡單、清晰而且很有吸引力。但只要詳細(xì)加以深究，運(yùn)用簡單的判斷，我們就不難發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。
ITAT的“鐵三角”模式非常完美，盈利模式也很清晰，但這一切都是建立在一個(gè)假設(shè)前提之上：公司能夠?qū)崿F(xiàn)可觀的銷售收入。只要銷售收入能夠持續(xù)增長，ITAT的商業(yè)模式肯定能夠成功，蘇寧和國美已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。ITAT“悲劇”的根源就在于這一前提沒有實(shí)現(xiàn)。沒有銷售業(yè)績，ITAT的“鐵三角”模式就是一個(gè)“空中樓閣”。服裝零售葉中的兩個(gè)常用的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)是單位門店日銷售額和坪效(單位面積日銷售額)。以ITAT2007年數(shù)據(jù)為例，可以說明其存在的問題。2007年公司公布的銷售收入是42億，門店1100家，總門店面積136萬平方米。算出來，其單位門店日銷售額為10460元，明顯低于行業(yè)平均水平;坪效為8.43元，而同期行業(yè)平均坪效水平為30元，知名商場甚至可以達(dá)到60-90。透過上述指標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)，在公司發(fā)展最快的2007年，公司的銷售業(yè)績卻不盡人意甚至可以說是非常糟糕。
仔細(xì)深究，我們不難發(fā)現(xiàn)“難看”的銷售業(yè)績背后有其內(nèi)在的必然性。做服裝零售行業(yè)，我們首先要問的第一個(gè)問題是：我們的衣服賣給誰?(潛在的消費(fèi)群體)。筆者親自去ITAT的北京迪斯康特店和萬意百貨店看過，里面的服裝非常齊全，高、中、低檔都有，價(jià)格從幾十元到上千元不等，但給人的整體感覺是“大而不專”，沒有一個(gè)明確的定位。用其內(nèi)部一位招商經(jīng)理的話說就是“上至富豪，下至平民百姓都能在ITAT找到適合自己的衣服”。缺乏自己的特色品味和市場定位是ITAT一開始就面臨的一個(gè)問題。ITAT提出的戰(zhàn)略目標(biāo)是“打造中國最大的品牌服裝連鎖店”——我們要問的第二個(gè)問題是：ITAT對消費(fèi)者的消費(fèi)心理和品牌偏好是否有一個(gè)準(zhǔn)確的把握?ITAT的一個(gè)核心戰(zhàn)略就是引進(jìn)國際知名品牌，開拓國內(nèi)市場——實(shí)施該戰(zhàn)略的前提是必須對國內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)偏好有深刻的理解，必須知道國內(nèi)消費(fèi)者喜歡買什么牌子的衣服。在這一點(diǎn)上，ITAT顯然沒有做足功課。ITAT的許多所謂國際品牌服裝，國內(nèi)消費(fèi)者基本上從來沒聽說過。Luodecheng、Telundun、Piliya。。。。。?；旧隙际侵形钠匆?/p>
成功和失敗的事例分析3：福特汽車公司成功與失敗的事例
美國汽車大王亨利·福特1899年、1901年曾與別人合伙經(jīng)營汽車公司，均因產(chǎn)品(高價(jià)競賽車)不適合市場需要.根本無法銷售而告失敗。
1903年，福特汽車公司成立，第一批福特車因?qū)嵱谩①|(zhì)量穩(wěn)定、定價(jià)合理，生意一開始就非常興隆。19O6年形勢發(fā)生變化，當(dāng)時(shí)推出的福特車是面向較富有階層的豪華型車，車體笨重，且多為訂制，大眾都買不起，結(jié)果福特車的銷售量下降。
1907年亨利·福特總結(jié)了過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)行“薄利多銷”的策略，于是生意又魔術(shù)般地回升。當(dāng)時(shí)，全國性經(jīng)濟(jì)衰退己露端倪，許多企業(yè)紛紛倒閉，唯獨(dú)福特汽車公司生意興隆，盈利125萬美元。
到1908年初，亨利福特按當(dāng)時(shí)大眾尤其是廣大農(nóng)場主的需要.作出了明智的戰(zhàn)略性決策：從此致力于生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格，價(jià)格低廉、大眾需要而且買得起的“T型車”，并目在實(shí)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上組織大規(guī)模生產(chǎn)。此后十余年，由于福特車適銷對路，銷售量迅速增加，量高一年達(dá)100萬輛。在20年代早期的幾年中，福特汽車公司的純收人竟高達(dá)5億美元，成為當(dāng)時(shí)世界上最大的汽車公司。
到20年代中期以后，隨著美國經(jīng)濟(jì)增長和居民收人、生活水平的提高，形勢又發(fā)生了變化：公路四通八達(dá)，路面大大改善，馬車時(shí)代坎坷、泥濘的路面已經(jīng)消失;消費(fèi)者開始追求時(shí)髦，簡陋的“T型車”雖說價(jià)廉， 但已不能吸引顧客，因此銷售量開始下降?？墒?，當(dāng)時(shí)亨利·福特不愿面對現(xiàn)實(shí)，自以為是.一意孤行。他在全國推銷員年會(huì)上聽到關(guān)于“T型車” 需要根本改進(jìn)的呼吁后，靜坐了兩小時(shí)，然后答道：“先生們，據(jù)我看，福特車的惟一缺點(diǎn)是我們造得還不夠快。”就在他頑固地堅(jiān)持“不管顧客需要什么顏色的汽車，我只有一種黑色的”這種觀念。當(dāng)他固守那種已經(jīng)過時(shí)的陳舊戰(zhàn)略的時(shí)候，通用汽車公司卻時(shí)時(shí)刻刻注視著市場上的動(dòng)向。
當(dāng)時(shí)，通用汽車發(fā)現(xiàn)了良機(jī)，意識到有機(jī)可乘，及時(shí)作出了適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性決策適應(yīng)當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性決策：適應(yīng)市場需要，每年不斷創(chuàng)新，增加一些新顏色、新式樣的汽車(即使因此須相應(yīng)提高銷售價(jià)格)。于是，“雪佛蘭”車開始排擠“T型車”。1926年，“T型車”銷量陡降。到1927年5月 亨利·福特不得不停止生產(chǎn)“T型車”。改產(chǎn)“A型車”。改產(chǎn)不僅耗資1億美元，而且這期間通用汽車公司乘虛而人，占領(lǐng)了福特車市場的大量份額。
成功和失敗的事例分析4：CRM成功與失敗的案例
成功事例分析
1公司簡介
思科系統(tǒng)公司(Cisco System, Inc.)是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。它的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和應(yīng)用方案將世界各地的人、計(jì)算設(shè)備以及網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)起來，使人們能夠隨時(shí)隨地利用各種設(shè)備傳送信息。
思科公司向客戶提供端到端的網(wǎng)絡(luò)方案，使客戶能夠建立起其自己的統(tǒng)一信息基礎(chǔ)設(shè)施或者與其他網(wǎng)絡(luò)相連。思科公司提供業(yè)界范圍最廣的網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)(IOS)軟件、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和實(shí)施等專業(yè)技術(shù)支持，并與合作伙伴合作提供網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、優(yōu)化等方面的技術(shù)支持和專業(yè)化培訓(xùn)服務(wù)。
(端對端是針對網(wǎng)絡(luò)中傳輸?shù)膬啥嗽O(shè)備間的關(guān)系而言的。端對端傳輸指的是在數(shù)據(jù)傳輸前，經(jīng)過各種各樣的交換設(shè)備，在兩端設(shè)備間建立一條鏈路，就象它們是直接相連的一樣，鏈路建立后，發(fā)送端就可以發(fā)送數(shù)據(jù)，直至數(shù)據(jù)發(fā)送完畢，接收端確認(rèn)接收成功。)
2模型
如何實(shí)現(xiàn)與客戶互動(dòng)行動(dòng)，其基本的思想是指制造企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注客戶，將客戶和客戶的需求與企業(yè)運(yùn)作同步化，并針對每一個(gè)不同的客戶實(shí)施新的運(yùn)行模式，來達(dá)到和滿足客戶真實(shí)的需求，這是一種制造廠商為滿足不同客戶的需要和期望發(fā)展成為新的“客戶化”商務(wù)運(yùn)行機(jī)制，并以準(zhǔn)確及時(shí)的產(chǎn)品交貨和敏捷的服務(wù)為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值，將客戶需求為中心的管理思想納入到企業(yè)核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中去的商業(yè)模式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)與客戶的互動(dòng)互行。
3圖形介紹
這種思想可以通過客戶關(guān)系管理軟件CRM來實(shí)現(xiàn)。CRM的理念要求企業(yè)完整地認(rèn)識整個(gè)客戶生命周期，提供與客戶溝通的統(tǒng)一平臺，提高員工與客戶接觸的效率和客戶反饋率。
----答案：CRM產(chǎn)品專注于銷售、營銷、客戶服務(wù)和支持等方面，在這些方面比ERP更進(jìn)一步。ERP的運(yùn)用可帶來企業(yè)運(yùn)作效率的提高，CRM通過管理與客戶間的互動(dòng)，努力減少銷售環(huán)節(jié)，降低銷售成本，發(fā)現(xiàn)新市場和渠道，提高客戶價(jià)值、客戶滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)度、客戶忠誠度，實(shí)現(xiàn)最終效果的提高。實(shí)際上，CRM的價(jià)值在于突出了銷售管理、營銷管理、客戶服務(wù)與支持等方面的重要性，可以看成廣義的ERP的一部分，二者應(yīng)該能夠形成無縫的閉環(huán)系統(tǒng)。
失敗事例分析
屈臣氏CRM案例分析
(一)企業(yè)的基本情況
1、品牌傳奇
在1828年，有一位叫A.SWaston的英國人在廣州開了家西藥房，取名廣東大藥房。1841年藥房遷到香港，并用廣東方言將公司名譯為“屈臣氏大藥房”(A.SWastons&company)，這就是屈臣氏的由來。這個(gè)以藥店經(jīng)營起家的公司至今仍保留著這一特色，在1981年成為李嘉誠旗下和記黃埔有限公司全資擁有的子公司后，憑借和黃雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和靈活的經(jīng)營理念，屈臣氏經(jīng)營的品牌涵蓋之廣之豐，在亞洲迅速崛起，成為家喻戶曉的零售品牌。屈臣氏個(gè)人護(hù)理店是集團(tuán)首先設(shè)立的旗艦零售品牌。憑借其準(zhǔn)確的市場定位，使其“個(gè)人護(hù)理專家”的身份深入人心，以致于人們一提到屈臣氏便想到“個(gè)人護(hù)理專家”，其品牌影響力由此可見一斑。
2、經(jīng)營模式
屈臣氏采用的是連鎖經(jīng)營模式。首先，連鎖經(jīng)營把分散的經(jīng)營個(gè)體組合成一個(gè)規(guī)模龐大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，通過總部為各店集中采購，進(jìn)貨批量大，可享受較高的價(jià)格折扣，降低了進(jìn)貨成本。其次，連鎖經(jīng)營的自建網(wǎng)點(diǎn)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他經(jīng)營模式，能有效增加自有網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模及擴(kuò)展廣大的區(qū)域規(guī)模。連鎖經(jīng)營從外延上拓展了零售企業(yè)的市場陣地，不僅使自有品牌較易進(jìn)入廣闊的市場領(lǐng)域，而且可以大大延長自有品牌在市場上的生命周期。最后，連鎖零售企業(yè)在原經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)培養(yǎng)的信譽(yù)及帶給消費(fèi)者一致的服務(wù)和形象還可以降低消費(fèi)者對自有品牌的認(rèn)知成本，提高消費(fèi)者的忠誠度。
3、市場定位
屈臣氏的個(gè)人護(hù)理商店以“探索”為主題，提出了“健康、美態(tài)、快樂”(health,good,fun)三大理念，協(xié)助熱愛生活，注重品質(zhì)的人們塑造自己內(nèi)在美與外在美的統(tǒng)一。在國內(nèi)，屈臣氏是第一家以“個(gè)人護(hù)理”概念經(jīng)營的門店，其獨(dú)特而準(zhǔn)確的市場定位，令人耳目一新。商店的目標(biāo)顧客鎖定在18——35歲的女性，她們注重個(gè)性，有較強(qiáng)的消費(fèi)能力，但時(shí)間緊張不太愛去大超市購物，追求的是舒適的購物環(huán)境
(二)企業(yè)實(shí)施CRM情況
會(huì)員制會(huì)員制現(xiàn)在在零售業(yè)隨處可見，幾乎所有的超市、百貨商場等都在實(shí)行會(huì)員制，以保持客戶。但是屈臣氏的會(huì)員制卻有其獨(dú)特之外，它給予了顧客更多的權(quán)利。通過會(huì)員卡，屈臣式將顧客的信息收集到自己的網(wǎng)絡(luò)中心，有利于進(jìn)行顧客需求的進(jìn)一步分析，同時(shí)還可以為每位顧客提供個(gè)性化的服務(wù)，從而提升顧客的滿意度。除此之外，屈臣氏定期推出會(huì)員獨(dú)享的促銷商品，屈臣氏還與第三方零售商合作，讓持有屈臣氏會(huì)員卡的顧客同時(shí)還能享受其它店面的優(yōu)惠，有利于擴(kuò)大自己的顧客群，實(shí)現(xiàn)共贏。2007年—2008年，屈臣氏曾在中國南方推行過會(huì)員卡，在當(dāng)時(shí)，屈臣氏采用了和大部分超市一樣的操作方式，在店面由專門的會(huì)員卡推廣人員，填寫入會(huì)申請表格，實(shí)行積分制，每次消費(fèi)都有積分。會(huì)員卡沒有有效期，辦卡僅收工本費(fèi)1元，屈臣氏每周推出數(shù)十件貴賓獨(dú)享折扣商品，低至額外8折折扣，每次消費(fèi)10元積一分，滿200分可以兌換禮品或抵用現(xiàn)金券。在投入大量的人力資源和1000多萬元地成本之后，屈臣氏的第一代會(huì)員卡的效果卻沒有達(dá)到預(yù)期的效果，預(yù)期的5%的銷售增長也沒有實(shí)現(xiàn)。
(三)失敗原因分析
1、屈臣氏的顧客80%是20、30歲左右的女性，出于該年齡段女性對于年齡等個(gè)人信息的敏感和生活節(jié)奏快的特征，她們不愿意花費(fèi)時(shí)間在公共場合填寫個(gè)人信息。在這一點(diǎn)上，與普通超市的會(huì)員有很大不同，而屈臣氏的會(huì)員又沒有普通超市會(huì)員人數(shù)基數(shù)那么多。這造成了在費(fèi)時(shí)費(fèi)力卻收集不到完整且準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)之后，無法基于這些基礎(chǔ)信息推出精準(zhǔn)有效的促銷等推廣活動(dòng)。而且，IT部門和業(yè)務(wù)部門的互動(dòng)不多，也無法了解會(huì)員卡能對銷售帶來的實(shí)質(zhì)推動(dòng)，在這些原因之下，屈臣氏的第一次會(huì)員卡推廣活動(dòng)以失敗告終。
2、大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，免費(fèi)的卡很難獲得顧客的珍惜和利用，而目前大多數(shù)零售企業(yè)的“低門檻”會(huì)員進(jìn)入制度不僅讓顧客看低所持會(huì)員卡的質(zhì)量，也容易使會(huì)員制營銷在眾多對手中因大眾化而迷失自我，一分錢一分貨，來之不易的的物品自然會(huì)獲得顧客的重視。
3、會(huì)員卡的包裝和制作較為簡陋，而很多零售連鎖企業(yè)大規(guī)模發(fā)放會(huì)員卡時(shí)，基本沒有在會(huì)員卡的包裝上下功夫，而“會(huì)員須知”及顧客所能享受的優(yōu)惠及會(huì)員專屬政策大都在宣傳單或者由店員口頭告知，這些使得顧客對同質(zhì)化的CRM缺乏重視。
(四)對策
1、針對年輕消費(fèi)者，采用線上注冊資料獎(jiǎng)勵(lì)積分的方式，收集到完整且準(zhǔn)確的信息。在收集到的個(gè)人信息之上， IT部門開發(fā)了“促銷引擎”。“促銷引擎”是專門針對顧客各種消費(fèi)情況而推行不同促銷方式的系統(tǒng)。比如根據(jù)每購物籃總價(jià)值、某特定品牌的數(shù)量或數(shù)額、消費(fèi)等級促銷等等方式，為會(huì)員采取多倍積分、現(xiàn)金減免、折扣、贈(zèng)品等多種方式。
2、利用CRM數(shù)據(jù)分析技術(shù)，細(xì)分目標(biāo)顧客。在CRM信息系統(tǒng)管理方面，屈臣氏應(yīng)進(jìn)一步按照不同的消費(fèi)群體進(jìn)行區(qū)分管理。針對企業(yè)客戶和一些VIP會(huì)員，通過East Fax傳真系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)對客戶的一對一管理，同時(shí)該系統(tǒng)的使用在很大程度上減少了工作人員的工作量。而針對大眾消費(fèi)群，屈臣氏應(yīng)主要采取POS系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)采取，然后進(jìn)行分析，從而了解消費(fèi)大眾的消費(fèi)取向。
3、在對女性顧客購物習(xí)慣的分析之上，屈臣氏發(fā)現(xiàn)女性喜歡在自己生日時(shí)候買東西“獎(jiǎng)勵(lì)自己”，為此在會(huì)員中推出了生日月雙倍積分的制度，而女性顧客多半喜歡結(jié)伴逛街的特征，屈臣氏也推出了買兩件商品享受折扣等促銷方式，更根據(jù)女性的偏好，開發(fā)自有品牌、推出“hello kitty”、“rirakkuma”等特有產(chǎn)品。
3、分析女性顧客的購物習(xí)慣，根據(jù)女性的偏好，開發(fā)個(gè)性品牌.
4、 精準(zhǔn)有效的“個(gè)性化”短信促銷，只是會(huì)員卡背后CRM理念的一種體現(xiàn)。屈臣氏根據(jù)對會(huì)員消費(fèi)行為的追蹤，分析會(huì)員隨著年齡增加會(huì)對商品的類別發(fā)生購買的變化。比如20多歲的會(huì)員喜歡購買面膜等保養(yǎng)品，而隨著年齡增長則會(huì)對葡萄籽片等營養(yǎng)品更為關(guān)注。如何描摹成長中的會(huì)員購物模式，和他們一起成長從而為他們提供更多的服務(wù)，這是CRM下一步關(guān)注的重點(diǎn)。在此之上，屈臣氏期待提供針對個(gè)人的美容健康服務(wù)咨詢，實(shí)現(xiàn)對更多增值領(lǐng)域的挖掘。同時(shí)，為了提升會(huì)員服務(wù)水準(zhǔn)，屈臣氏在大中華地區(qū)試圖實(shí)現(xiàn)會(huì)員卡的跨地區(qū)使用，盡管這是要涉及匯率及當(dāng)?shù)囟惵实戎T多問題的挑戰(zhàn)，但為了會(huì)員享受服務(wù)的連續(xù)性，這些值得一試。
成功和失敗的事例分析5：像便利店一樣的人
有一個(gè)韓國男孩，兩次參加高考，兩次落榜。萬念俱灰之際，想起有人說他長了一張明星臉，覺得可以去演藝圈試試。
通過自己的努力，他進(jìn)入了一家電影公司，他對老板說：“我想當(dāng)個(gè)電影演員。”
老板說：“你要先弄清電影行業(yè)是個(gè)怎樣的世界才行，先從幕后做起吧。”
于是，他先后就職于企劃室、演出部、制作部，漸漸地對電影有了深入認(rèn)識。
一晃兩年過去了，他忍不住再次找到老板：“我要演戲，哪怕跑跑龍?zhí)住?rdquo;
老板沒有答應(yīng)，理由是他不懂得表演。他心里明白，其實(shí)是不給機(jī)會(huì)，因?yàn)楦偁幪ち伊?，還輪不到他。他意識到，與其無謂地空等下去，還不如邊“充電”邊等待。
恰好一位朋友認(rèn)識演藝培訓(xùn)班的人，人家答應(yīng)讓他旁聽。進(jìn)入培訓(xùn)班后，他是學(xué)習(xí)最刻苦的一個(gè)，經(jīng)常練習(xí)到深夜。母親心疼他，覺得他每天熬夜卻賺不到錢，勸他不如放棄算了。他安慰母親，說已經(jīng)有人聯(lián)系他拍戲了，但他還沒做好準(zhǔn)備，所以婉拒了。其實(shí)，真實(shí)的情況是，不少同學(xué)陸續(xù)接到演戲合約，但他一直無人問津。
不久，培訓(xùn)班因?yàn)榻?jīng)營不善被迫關(guān)門，眾人紛紛散去，唯獨(dú)他仍然在空蕩蕩的練習(xí)室內(nèi)，每天揣摩、練習(xí)著不同角色。
有一天，他跟一個(gè)功夫很好的朋友練習(xí)武術(shù)，摔得鼻青臉腫。朋友不解地問：“你進(jìn)入這個(gè)行業(yè)時(shí)間也不短了，連個(gè)小配角也沒演過，還這么拼命干嗎?”
他堅(jiān)定地回答：“這條路是我自己選的，我要對自己的選擇負(fù)責(zé)。”
“可你能等來機(jī)會(huì)嗎?”
他沉吟片刻，說：“我沒有什么背景，機(jī)會(huì)于我真的很難得。所以，我必須做一個(gè)像便利商店的人，能夠隨時(shí)做到導(dǎo)演所要的，這樣才不怕等不到機(jī)會(huì)。”
多年后的今天，他成了亞洲最具人氣的明星，他叫裴勇俊。“做個(gè)像便利店一樣的人”，成了他面對媒體時(shí)常念叨的座右銘。
有一位中國男孩，早年隨親戚到美國留學(xué)，接觸到許多成功者的資訊，心中萌生出一股想成功的欲望。于是，從16歲開始，他不斷地嘗試去做各項(xiàng)工作，做過餐廳服務(wù)生、賣過凈水器、汽車、皮膚保養(yǎng)品、電話卡、超級市場折價(jià)券、巧克力批發(fā)、郵購等18項(xiàng)工作。盡管不斷失敗，他卻依然不斷思索、不斷嘗試。
到21歲時(shí)，他的銀行存款金額是零，然而，他的閱歷和磨煉卻已經(jīng)讓他的像便利店一樣，隨時(shí)等待某個(gè)平臺的召喚。后來，一家大公司招聘銷售人員，他對各個(gè)行業(yè)的熟悉和對各類人群心理的洞悉，令他在眾多競爭者中脫穎而出。而他，8個(gè)月后也用最佳銷售業(yè)績證明了自己的價(jià)值。
他就是后來蜚聲國際的成功學(xué)大師陳安之。他的著作《自己就是一座寶藏》，暢銷全球，改變了很多人的生活。
都說機(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人，初入職場的年輕人，該準(zhǔn)備什么呢?或許，以上兩位成功者的人生道路，會(huì)對我們有所啟示：腳踏實(shí)地地從最基本的工作做起，在磨礪中把自己的知識和才干積累得像便利店一樣，而便利店是最容易招攬到機(jī)會(huì)的。要知道，今天的便利店，明天就是一座寶藏。
成功和失敗的事例分析6：一只不向命運(yùn)屈服的蟬
1990年7月，她出生在河南南陽一個(gè)普通的家庭。像所有的孩子一樣，她是父母手心里的寶貝。但是在她兩歲那年，一場高燒讓她的人生發(fā)生了巨變。出院后，她不能再發(fā)出聲音，想要東西就比劃著哭。
為了給她治病，1993年，全家人南遷到父親打工的廣東。醫(yī)生的診斷讓人很泄氣：聽力無法康復(fù)。就這樣，4歲時(shí)，父母開始教她手語、認(rèn)字、發(fā)音。爸爸編寫了一個(gè)教學(xué)大綱，媽媽按照這個(gè)大綱教她。有些字符她模仿不了，媽媽就用手放在她嘴里擺舌位，這樣她學(xué)會(huì)了用拼音識字。
盡管雙耳失聰，她的父母并沒有將她送進(jìn)聾啞學(xué)校，而是讓她在普通學(xué)校跟健全孩子一起讀書。由于聽不到同學(xué)說話，她不敢主動(dòng)跟別人說話。也就是從那時(shí)起，她開始了大量的閱讀。讀的第一本書是《漫畫西游記》，她一下子就被吸引住了。魯迅、莎士比亞、泰戈?duì)枴⒏璧隆⒉苎┣?、盧梭、羅曼·羅蘭、曹文軒、賈平凹、史鐵生、韓寒……她喜歡上了讀書，她喜歡那些密密麻麻的文字，她覺得很神奇，當(dāng)不具備說出語言的能力的時(shí)候，文字竟然可以代替嘴巴，去傾訴你所要表達(dá)的心事。
看的書多了，她開始學(xué)著寫點(diǎn)東西，她的寫作文采逐漸顯露出來。漸漸地，她開始用電腦寫作、用電腦作畫、上網(wǎng)與人交流。有了電腦陪伴，她與外界交流也更多了。憑著堅(jiān)韌不拔的毅力，她先后寫出了《童言無忌三國志》、《童言無忌泡泡狗》、《童言無忌小王子》、《童言無忌成吉思汗》等書籍。
2005年，她的長篇自傳體小說《假如我是海倫》由中國殘疾人聯(lián)合會(huì)原主席鄧樸方作序，一經(jīng)上市就在青少年讀者中引起強(qiáng)烈反響。著名作家史鐵生曾這樣評價(jià)：“她更能夠聽見內(nèi)心深處的聲音，說出被喧囂的白晝所忽視的話語。”她的努力沒有白費(fèi)，她先后獲得第八屆共青團(tuán)中央“五個(gè)一工程”獎(jiǎng)、第十五屆廣東省新人新作獎(jiǎng)，還被中國作家協(xié)會(huì)吸收為會(huì)員。
初三下學(xué)期，她的視力突然急劇下降，變成了近視眼。她在網(wǎng)上查找有關(guān)近視的知識，發(fā)現(xiàn)90%的近視是由于“光污染”導(dǎo)致的，也就是說，“兇手”是我們?nèi)粘Ｊ褂玫臒晒鉄簟?/p>
她決定利用自己的知識和勤奮，去發(fā)明一種既不傷害眼睛又無輻射的健康環(huán)保臺燈。父親非常支持女兒的想法，在家里給她布置了一個(gè)實(shí)驗(yàn)室。學(xué)校也很支持她，為她安排了一名指導(dǎo)老師。2006年夏，經(jīng)過不斷試驗(yàn)，數(shù)千次的失敗，她終于發(fā)明了“S.E.E技術(shù)及其綠色環(huán)保直流熒光燈裝置”，并且獲取了國家專利，被評為“年度中國最具投資價(jià)值專利項(xiàng)目”。
2006年12月，加拿大一個(gè)企業(yè)的總裁蘇佐剛先生輾轉(zhuǎn)找到她，表示愿意以上億元的價(jià)格獨(dú)家買斷她的專利。蘇總裁又為她提供了一個(gè)專門的研究室，讓她與企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)人員一起反復(fù)試驗(yàn)。經(jīng)過幾個(gè)月的努力，一種取名為“聰明燈”、無頻閃無電磁輻射的燈具終于問世了。2007年7月1日，由她發(fā)明的“惠視聰明燈”正式進(jìn)入中國燈具市場銷售，而年僅17歲的她也因此擁有該企業(yè)價(jià)值2億元的股份，成了中國年紀(jì)最小的億萬富豪。
她叫張悉妮，一位陽光少年，一位90后的代表人物。
張悉妮寫過一篇文章《讀書，我與蟬的聯(lián)想》，她說：蟬是聾的，所以它會(huì)鼓起胸部使勁地唱。其實(shí)人類同蟬一樣脆弱，也同蟬一樣執(zhí)著。只要你不向命運(yùn)屈服，命運(yùn)就會(huì)向你屈服。聾，不能阻止我聆聽;啞，不能阻止我歌唱;近視，也不能阻止我前進(jìn)。我要像蟬鼓起胸膛嗚叫一樣，鼓起理想，一路向前!
看過"成功和失敗的事例分析"的人還看了：
2.成功和失敗的事例
3.成功后失敗的事例