招聘一個(gè)比自己能力強(qiáng)的人是好是壞?
按照以往經(jīng)驗(yàn)，招聘到的人一定要在某些方面能力更強(qiáng)的人，否則難以提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。作為公司的中高層管理者，你會(huì)甘心招聘一個(gè)可能成為你頂頭上司的人嗎?下面就隨小編一起去看看吧。
招聘一個(gè)比自己能力強(qiáng)的人是好是壞?
按照以往經(jīng)驗(yàn)，招聘到的人一定要在某些方面能力更強(qiáng)的人，否則難以提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。作為公司的中高層管理者，你會(huì)甘心招聘一個(gè)可能成為你頂頭上司的人嗎?
按照墨菲定律，你越擔(dān)心什么就一定會(huì)發(fā)生什么，所以，與其不接受一個(gè)能力比你強(qiáng)的人，讓同事或者上司認(rèn)為你心胸狹隘或者怕被取代，倒不如敞開胸懷接納能力更強(qiáng)的人。這說明你自信，且充滿斗志，這樣反而能讓你更快升職加薪。
招聘一個(gè)能力更強(qiáng)的人，好處遠(yuǎn)大于壞處，他的存在會(huì)讓你感受到威脅從而下定決心學(xué)習(xí)以至于超過他。即便沒辦法超越，你也可以使用管理技巧令他為你所用，恰如劉邦所說，“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房;鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此所以取天下者也;項(xiàng)羽有一范增而不能用，此所以為我擒也。”
總而言之，在招聘的時(shí)候，不要怕能力比自己強(qiáng)的人加入團(tuán)隊(duì)，遇強(qiáng)則強(qiáng)，你的能力會(huì)變得更強(qiáng)，和劉邦一樣。
真正的人才具備哪些特質(zhì)呢?
1. 更好的專業(yè)背景
你需要招聘一位某方面專業(yè)背景更好的人，你團(tuán)隊(duì)需要的就是更好的，至少他的到來能有效彌補(bǔ)你團(tuán)隊(duì)的短板。
2. 有潛力的人
真正的人才是有潛力的人。一個(gè)有潛力的人，有獨(dú)特的思考方式以及特立獨(dú)行的見解。如果他現(xiàn)在能力平庸，未來也并不能做出令人驚嘆的成就。而一個(gè)沒有潛力的人，不值得你培養(yǎng)，更難以為公司創(chuàng)造更高的業(yè)績。
3. 能力強(qiáng)，適合公司發(fā)展的人
團(tuán)隊(duì)成員之間需要互補(bǔ)，才能長盛不衰，這是公司發(fā)展的前提?，F(xiàn)在職場，已經(jīng)不時(shí)興單打獨(dú)斗了，合作才能共贏，團(tuán)隊(duì)協(xié)作就需要團(tuán)隊(duì)成員能力、性格、行為方式進(jìn)行互補(bǔ)。
作為管理者，應(yīng)當(dāng)努力從“不同的個(gè)性、不同的能力、不同的特長、不同的愛好”來搞好企業(yè)人才的優(yōu)勢互補(bǔ)，用這些完全不同的人組建團(tuán)隊(duì)。
只有把性格、能力和特長及愛好不同的人團(tuán)結(jié)在一起，才能真正實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)、才會(huì)有更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，百戰(zhàn)不殆。
作為一位中高層管理者，如果不能駕馭比你能力強(qiáng)的人，說明你的能力太弱，不適合崗位需求了，另尋高就是個(gè)好出路。
領(lǐng)導(dǎo)者就是要有能力駕馭比自己能力強(qiáng)、性格不一樣的人，這樣才是你領(lǐng)導(dǎo)力的具體體現(xiàn)，不然就是一般的職場人，記住，公司要發(fā)展，永遠(yuǎn)不要能力一般的人。
把員工放在正確的位置上，才能使其發(fā)揮潛力
助力有難處的員工
大多數(shù)組織未曾意識(shí)到提高公司績效最大的機(jī)會(huì)在于底端的員工。
韋爾奇推行“不升職就離職”管理模式，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一次評(píng)估，排名最后10%的員工被解雇：你要么在組織中升職，要么就要離開組織。但這樣做是不是需要成本?招聘新員工需要時(shí)間和金錢，通常比現(xiàn)有的員工更貴，而且需要學(xué)習(xí)適應(yīng)新工作，即便如此也不一定成功!
理想的情況下，你一開始聘用的都是正確的人。如果你們的招聘流程客觀、有完善的校準(zhǔn)過程，就能很接近這個(gè)效果。但是即便如此，你們也會(huì)犯錯(cuò)誤，聘用的人也有可能落在績效表現(xiàn)曲線的底端。
谷歌會(huì)定期找出表現(xiàn)最差的5%左右的員工。這些員工在績效分布的底端。而這個(gè)過程是在正式的績效管理流程之外。他們的目的不是找出要解雇的人，而是要找出需要幫助的人。
如果他們未能弄清如何工作，谷歌首先會(huì)為他們提供一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助他們構(gòu)建工作能力。如果還沒有效果，谷歌會(huì)幫助這個(gè)人在內(nèi)部找到另外一個(gè)崗位。通常，調(diào)崗之后這個(gè)人的績效能夠提升到平均水平。這聽起來或許不算什么，但是反過來這樣想想：100個(gè)人的團(tuán)隊(duì)中，吉姆是表現(xiàn)最差的5個(gè)人之一。經(jīng)過這次干預(yù)之后，吉姆的績效表現(xiàn)進(jìn)入了前50位。雖然不是明星員工，但是吉姆現(xiàn)在的貢獻(xiàn)比其他49名員工都要多，而此前他只比三四個(gè)人更好。如果所有表現(xiàn)最差的人都能有這樣的進(jìn)步，你們的公司會(huì)成為什么模樣?而且如果就連底端的49人也比對(duì)手公司更好呢?
余下的一些員工，有的選擇主動(dòng)離職，有的就只能解雇了。聽起來很殘酷，但是最后他們通常會(huì)更開心一些，因?yàn)楣雀璞憩F(xiàn)出對(duì)他們狀況的理解，并與他們一道投入了改進(jìn)過程，而且給他們時(shí)間尋找一家能夠發(fā)揮專長的公司。
所以，對(duì)表現(xiàn)最糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒有犯錯(cuò)，那么大多數(shù)陷入困境的員工都是因?yàn)闆]有找到合適的崗位，而不是因?yàn)樽陨肀孔尽椭麄儗W(xué)習(xí)或找到新的角色。但是如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司里并非仁慈，在一個(gè)自己并非最差員工的環(huán)境中，他們會(huì)更加快樂。
將最優(yōu)秀的人放在顯微鏡下觀察
表現(xiàn)最優(yōu)秀的一些員工在公司的經(jīng)歷與平均水平或中等水平的員工大有不同。這些員工更容易完成工作，感覺自身更有價(jià)值，感覺工作更有意義，離職率是績效表現(xiàn)最差員工的五分之一。為什么會(huì)這樣?因?yàn)轫敹说膯T工生活在高產(chǎn)出、良好的反饋意見、更高的產(chǎn)出和更好的反饋意見這樣一個(gè)良性循環(huán)中。他們每天都沐浴在愛的環(huán)境中，給他們安排的額外工作也使他們更加開心。
重要的是要從最優(yōu)秀的員工身上學(xué)習(xí)。每一家公司都將未來的成功寄托在最優(yōu)秀的員工身上，但是大多數(shù)公司卻沒有仔細(xì)研究這些員工。這樣就錯(cuò)過了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。
優(yōu)秀員工的表現(xiàn)很大程度上取決于環(huán)境因素。標(biāo)桿和最佳實(shí)踐告訴你的是在別處有效的方法，但是在你所處的環(huán)境中不一定有效。如果成功依賴特定的地緣性條件，那么最有效的方法就是研究高績效表現(xiàn)和地緣性條件之間的相互作用，精確理解在你們所處特定環(huán)境下最優(yōu)秀員工能夠成功的原因。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要識(shí)別出最佳全能員工，還要識(shí)別出特定方面最突出的員工。不要尋找最優(yōu)秀的銷售人員，而是尋找面向特定規(guī)模的新用戶銷售量最大的人。
在專業(yè)方面分得越精細(xì)，就越利于研究你的明星員工，發(fā)現(xiàn)他們比其他人更成功的原因。然后不僅要讓他們成為其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制訂檢查清單，還要請(qǐng)他們做老師。教授一項(xiàng)技能是掌握它的最好方法之一。
請(qǐng)明星員工做教員，即使是半小時(shí)的咖啡交談時(shí)間，也要促使他們清楚地講述自己是如何開展工作的，而這個(gè)過程也有助于他們的成長。如果你身邊有這樣的同事，要仔細(xì)觀察他們，多向他們提問題，利用這個(gè)機(jī)會(huì)從他們身上獲取知識(shí)。
仔細(xì)研究你們公司最優(yōu)秀的人才，并依此開展項(xiàng)目針對(duì)他們最突出的特性對(duì)全公司進(jìn)行評(píng)測和強(qiáng)化，從而改變公司的特征。如果你也能夠幫助那些陷入困境的經(jīng)理持續(xù)改進(jìn)，你就能夠打造出一個(gè)持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。
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