生產線管理論文(2)
生產線管理論文
生產線管理論文篇二
編織生產線一體化精細管理
摘要：編織生產線一體化精細管理具體實施細則，產生明顯的經濟效益。
關鍵詞：管理 效益
編織袋生產屬于勞動密集型產業(yè)，生產一條編織袋需要近10道工序，而且手工作業(yè)多，勞動強度大。原來新星公司將編織袋生產線分為四個車間：車間之間矛盾重重，互相推諉、扯皮現象嚴重。自2002年起新星公司對編織袋生產進行了大膽的改革，將編織袋生產線由四個車間和并為一個廠，使編織袋生產線形成一個有機的整體，各工段之間不再互相推諉扯皮，而是為產品產量、質量、消耗共同努力，為編織廠一體化管理創(chuàng)造了先決條件.機構變革前，新星公司編織袋月產量僅90多萬條，廢絲率高達11%，原材料消耗每年高出標準20多噸，現場管理混亂，為了徹底改變這種局面，編織廠采取了一系列有效管理措施。
一、實行崗位工資、計件工資為主的工資分配形式，實行多勞多得的薪酬制度
為了強化對倒班崗位操作工的激勵措施，改變不同崗位操作工的收入比例，新星公司讓編織廠擁有充分的工資、獎金內部調配權。按照按勞取酬的分配原則，拉大不同崗位的工資、獎金標準的差距，以計件工資的形式，實現多勞多得。
二、建立規(guī)章制度，制定考核標準，并將考核指標進行層層分解
編織廠建立起一套各個崗位的規(guī)章制度。同時編織廠又針對各崗位的工作性質和特點，將公司對編織廠的考核指標層層分解落實，責任到人。制定出崗位、個人的考核標準并與工資、獎金進行掛鉤，這種激勵、約束機制關鍵在于督促相關責任人員恪盡職守地干好本職工作，實現了量化、細化管理，進一步確保了編織廠各項考核指標的完成。
三、對關鍵工序-抽絲崗位加強質量管理
編織生產線的抽絲崗位是第一道工序，也是生產線的關鍵工序。抽絲崗位生產的成品絲質量好壞關系到圓織崗位產量的高低、質量的好壞和編織袋原料消耗的高低。如何控制好成品絲的質量有一些必要地措施做保障，比如：
1.抽絲崗位的工資打破以前按成品絲產量計件的方式，改成以圓織崗位月產量核算工資的方式，直接與圓織崗位產量掛靠，將兩個崗位有機地結合起來，相互制約，有效的保證了成品絲的質量，減少了圓織崗位的廢絲率和廢品量。
2.對90拉絲機實行限速開車。根據實際生產的用絲量和設備的最佳狀態(tài)，控制車速在180米/分鐘以內，生產出的成品絲卷繞平整能保證絲的質量，同時也能保證圓織崗位的用絲量。
3.利用停車空隙檢測片膜厚度，以便調整膜口間隙，保證片膜的均勻度。
4.原料如有牌號的更換及時檢測其熔體指數，以便調整相應的工藝溫度和有關參數，原料配比要均勻恒定，嚴格控制成品絲的規(guī)格，確保成品絲的拉力和斷裂伸長率的均勻性，用填寫工藝卡的方式指導抽絲崗位的生產。
5.規(guī)范抽絲崗位的操作方式。比如掛絲時要求單根單掛，中間有斷絲現象要求重新換管重新纏繞，卷繞期間要有巡檢，杜絕二頭絲、多頭絲、劈絲的出現。
6.對卷繞錠子的維修實行維修人員分片管理，提高了錠子的完好率和卷繞質量。
四、實行崗位技能考核
每年按計劃定期對技術含量高地崗位如抽絲、圓織、印字崗位進行技術培訓和考核，理論和實際操作相結合，從而督促操作工掌握必會的操作技能，并調動職工學習的熱情。比如印字崗位的工作性質是集體計件、同工同酬，這就存在技術好與技術欠缺的職工勞動付出的不同，因為是同工同酬就造成了工資分配上有不均衡的弊病。對由于連續(xù)發(fā)生幾次工傷事故，造成職工心里有畏懼感，雖然進行了優(yōu)化結合，但新職工不積極主動上機操作，處處依賴老操作工，時間一長產生了惰性。而老操作工也怨聲載道。通過培訓考核，新職工積極主動甚至利用休班時間來上機練習操作，使每位職工感到了壓力，掌握了操作技能，并對前三名給予獎勵，并對不達標者減免月獎。這一活動的實施，使職工的操作技能和素質有了很大提高。
五、在班組人員調整上根據技術力量進行均衡搭配
編織各工序大都是以個人計件為主，獨立性較強，為了整體產量的提高，在調整班組人員時，根據每個人的操作技術水平進行均衡搭配，即要保證個人產量又對班組產量做了定額規(guī)定，合中有分，分中有合，發(fā)揚團隊精神，互相合作，共同提高。
六、對工藝參數和指標進行整體控制
根據設備的設計能力和日常使用經驗，對一些重要的工藝參數做了硬性規(guī)定：
比如：90拉絲機是高速車，設備能力最高達280米/分的轉速，這只是理論值，根據平時的開車經驗和成品絲的需求量，規(guī)定轉速控制在180米/分以內最為穩(wěn)定，而且絲軸卷繞平整;圓織崗位全部是單機操作，操作工可以隨時調整車速，車順時就任意提高車速，車不順時就調低，這種大幅度的調速有損設備的正常運轉，不平穩(wěn)的操作縮短了設備的使用壽命，而且產量較低。根據這種情況，在保證產量的前提下進行限速開車，并且形成制制度，雖然進行限速開車，但穩(wěn)中有升，產量比以前有了大幅度的提高，執(zhí)行后的第一個月編織袋月產量達到了116萬條，相比以前的90多萬條提高了20多萬條，同時對設備也起到了維護保養(yǎng)得作用，降低了設備的維修率。
七、工序的協調管理有利于產品質量的提高和節(jié)能降耗
1.機構調整以前，四個車間各自為戰(zhàn)，抽絲崗位以成品絲產量計件，對絲軸檢測只涉及到表面，里面的質量情況無法檢測，有一定的局限性，而圓織崗位是成品絲的使用單位，是以編織袋的產量計件，計件單位的不統一造成編織袋克重失去控制，由于抽絲車間單方面追求高產，提高成品絲的厚度，編織袋克重超重，大大地浪費了原料，每年清庫核查原材料虧損20多噸，按一噸1.2萬元計算，就損失20多萬元;給公司造成了很大的經濟損失。
機構調整后，將抽絲崗位和圓織崗位的計件單位統一起來，而且兩個崗位對應班用絲，同時對應班進行半成品袋克重檢測，并將半成品袋克重的檢測情況及時反饋到抽絲崗位，進行公示，抽絲崗位根據克重情況及時調整成品絲的厚度，既保證了質量又節(jié)約了原料、降低了編織袋的單耗成本，調整后每年的清庫核算節(jié)約原料約40噸，為公司創(chuàng)造了可觀的經濟效益。
2.在節(jié)能降耗的同時，不忘對產品質量的把關，加強質量管理力度和質量獎懲規(guī)定，增設質檢人員，達到每個崗位一名專職質檢員，質檢員之間有分工又有合作，使各工序的質量檢驗有機地結合起來，并及時與用戶單位加強聯系，及時了解質量情況，一旦有不足立即調整、整頓，嚴把各工序的質量關。使抽絲崗位職工深刻認識到第一道工序的重要性，如果保證不了成品絲的質量，就會直接影響圓織崗位半成品袋的質量、產量，通過整頓學習，使成品絲的質量得到了保證，為產量的超額完成打下了堅實的基礎。
八、加強設備的管理
1.實行設備包機分片管理，責任到人，提高維修人員的責任心，檢修質量有了很大提高，從而延長了設備的使用壽命。
2.備品備件實行以舊換新，并將易損易耗件與操作工掛靠，定額限量使用，超出部分由自己承擔。
3.針對設備日益老化造成的高額維修費，首先將分廠的所有設備實行統一管理，其次在備品備件采購上實行多方比價，以物美價廉為宗旨，再有對舊件實行修舊利廢。
編織生產線機構的調整，實現了一體化管理的生產模式。經過幾年來管理摸索和實踐，編織袋月產量由以前的90多萬條提高到現在的120多萬條，產量提高了30%多、廢絲率也由11%降到4%以內，降低了60%、印字廢品率有效的控制在2‰以內、每年的原材料消耗由以前比定額標準多消耗20噸到現在節(jié)約40多噸、維修費用由以前近25萬元降到18萬元以內，為公司創(chuàng)造了一定的經濟效益，而且創(chuàng)造了與其他廠家不同的獨特管理模式。
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