華為企業(yè)戰(zhàn)略管理分析論文
華為企業(yè)戰(zhàn)略管理分析論文
華為企業(yè)憑借獨(dú)特的企業(yè)戰(zhàn)略管理，作為中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。下面是學(xué)習(xí)啦小編整理了華為戰(zhàn)略管理論文，希望能對(duì)大家有所幫助!
華為戰(zhàn)略管理論文篇一
《華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略分析》
摘要：文章分析了華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇、實(shí)踐和存在的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上探討了該公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的決策過(guò)程和決策行為，給出了華為公司的成功經(jīng)驗(yàn)與啟示：把握國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入的規(guī)律，明確國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略投資對(duì)象，并避免短期行為，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)予以持續(xù)性的投入;按國(guó)際公司的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化海外市場(chǎng)的運(yùn)作方式，以此減少拓展國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入成本;揚(yáng)長(zhǎng)避短、逐級(jí)滲透、漸進(jìn)式地發(fā)展海外市場(chǎng);借助融資伙伴、強(qiáng)化資本監(jiān)控、剛性貨款回收、保障市場(chǎng)拓展最早;不單純打低價(jià)牌，以質(zhì)量好、價(jià)格好、服務(wù)優(yōu)和快速響應(yīng)客戶需求贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
關(guān)鍵詞：華為公司;國(guó)際化戰(zhàn)略;通訊設(shè)備制造業(yè)
一、研究背景及問(wèn)題的提出
在眾多跨國(guó)公司忙著向中國(guó)進(jìn)行大規(guī)模戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的同時(shí)，中國(guó)的本土企業(yè)紛紛走出國(guó)門，走向世界，開(kāi)始其國(guó)際化的旅途，而走向世界不是最終目的，與跨國(guó)公司的巨頭企業(yè)爭(zhēng)奪全球市場(chǎng)份額，確立國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)力才是其真正目的所在。華為就是其中一個(gè)典型的案例，通信設(shè)備制造業(yè)是具有高附加值的科技產(chǎn)業(yè)，具有高投入、高技術(shù)的進(jìn)入壁壘，這類行業(yè)的做大做強(qiáng)以及國(guó)際化代表著高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。其國(guó)際化道路的開(kāi)拓，公司借助國(guó)際化而迅速成長(zhǎng)壯大，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有積極的啟發(fā)和借鑒意義。
“在中國(guó)著名的通信設(shè)備企業(yè)中，華為技術(shù)有限公司是國(guó)際化最成功的企業(yè)”TCL總裁李東生認(rèn)為。華為的成功常常被人引述為一種現(xiàn)象。這指的是：華為在高技術(shù)領(lǐng)域自力更生，依靠自己的知識(shí)資本實(shí)現(xiàn)持續(xù)、高速和高效的發(fā)展。華為公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)都非常深刻。本文希望從華為國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和問(wèn)題中總結(jié)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展道路，為已經(jīng)和即將實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)提供重要的實(shí)證參考，另外也希望有助于通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施進(jìn)行全面、系統(tǒng)的思考。
二、華為公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析
(一)華為公司的發(fā)展與現(xiàn)狀
華為技術(shù)有限公司成立于1988年，主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售，為電信運(yùn)營(yíng)商提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。
華為在創(chuàng)業(yè)的前10年，產(chǎn)品戰(zhàn)略主要是“引進(jìn)產(chǎn)品、國(guó)內(nèi)推廣”的貿(mào)工技型戰(zhàn)略。但自1998年后，隨著國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，特別是諸如愛(ài)立信、諾基亞、摩托羅拉等跨國(guó)公司在中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)的主導(dǎo)地位逐步確立，華為靠進(jìn)口設(shè)備求發(fā)展已非常困難。因此，華為明確提出技工貿(mào)戰(zhàn)略，也就是在產(chǎn)品上實(shí)施“強(qiáng)化自主研發(fā)、消化吸收、發(fā)展中高端、與先進(jìn)技術(shù)接軌”的戰(zhàn)略。公司由傳統(tǒng)的交換機(jī)設(shè)備的進(jìn)口和研發(fā)，全面向新一代系統(tǒng)設(shè)備和技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)變。近年來(lái)，公司在產(chǎn)品領(lǐng)域已全面轉(zhuǎn)入3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光網(wǎng)絡(luò)、xDSL和數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域。華為已擁有端到端的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)級(jí)解決方案的提供能力，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備涵蓋了固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、光網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信、業(yè)務(wù)與軟件和終端六大領(lǐng)域，產(chǎn)品線之間基于共享的軟硬件平臺(tái)和ASIC芯片設(shè)計(jì)中心，降低了成本;同時(shí)構(gòu)建了完整的核心技術(shù)體系，提升網(wǎng)絡(luò)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，充分發(fā)揮了大平臺(tái)在客戶解決方案中的優(yōu)勢(shì)。在新一代移動(dòng)通訊領(lǐng)域，華為公司在3G領(lǐng)域全面投入，是全球少數(shù)實(shí)現(xiàn)3G WCDMA商用的廠商，已全面掌握wCDMA核心技術(shù)，并率先在阿聯(lián)酋、香港等地區(qū)獲得成功商用，躋身wCDMA第一陣營(yíng)，成為全球少數(shù)提供全套商用系統(tǒng)的廠商之一。研制成功了WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA設(shè)備和終端等全套解決方案，是業(yè)界軟交換解決方案的領(lǐng)先者和分布式uMTS基站的創(chuàng)立者，同時(shí)也是增長(zhǎng)最快的CDMA設(shè)備供應(yīng)商。
“華為在過(guò)去幾年中確實(shí)做得非常好，不僅在中國(guó)國(guó)內(nèi)，也在全球?yàn)樽约航⒘藦?qiáng)大的市場(chǎng)地位，華為在未來(lái)一直會(huì)作為我們強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在。”愛(ài)立信公司總裁兼CEO思文凱前不久公開(kāi)表示了對(duì)這個(gè)突然崛起的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊敬。以2007年125.6億美元的銷售總額計(jì)，華為已經(jīng)超越了北電等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)入了全球四強(qiáng)，它的前面只剩下愛(ài)立信、諾西和阿爾卡特朗訊了，這其中的老二和老三還是不久前通過(guò)大規(guī)模的合并才產(chǎn)生的。
隨著美國(guó)次貸危機(jī)帶來(lái)的全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，電信運(yùn)營(yíng)商之間的大合并，殘酷的價(jià)格戰(zhàn)……所有這些都使得華為未來(lái)面臨的外部環(huán)境和市場(chǎng)形勢(shì)并不樂(lè)觀。2008年，全球電信設(shè)備商綜合競(jìng)爭(zhēng)力位居前三的諾基亞、思科、愛(ài)立信，同樣面臨著收入增長(zhǎng)減緩、盈利下滑的拐點(diǎn)。華為從毛利率看處于行業(yè)中等偏下的水平，從凈利潤(rùn)率看盈利能力僅次于愛(ài)立信和諾基亞，而阿朗、北電、摩托、諾西持續(xù)虧損。對(duì)此，任正非也深感憂慮，他已經(jīng)向所有的華為人慎重地發(fā)出了警告：“大家要對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備”。
(二)華為公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的SWOT分析
1.優(yōu)勢(shì)(Strength)。
(1)通信制造商的領(lǐng)先地位。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先水平和價(jià)格性能比已具備發(fā)展國(guó)際市場(chǎng)的能力，海外市場(chǎng)創(chuàng)新高。市場(chǎng)調(diào)研公司Del'Oro的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場(chǎng)份額已經(jīng)從2008年同期的11%上升到了20%左右，幾乎增長(zhǎng)了一倍，按照份額計(jì)算，華為已經(jīng)成為電信市場(chǎng)第二大移動(dòng)設(shè)備商。
(2)綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國(guó)內(nèi)的人力成本優(yōu)勢(shì)，向電信市場(chǎng)提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測(cè)試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營(yíng)銷費(fèi)用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上。
(3)技術(shù)創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開(kāi)發(fā)的專利技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)余地較大，有低成本競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。華為的研發(fā)水平從華為專利的申請(qǐng)可見(jiàn)一端，截至目前，華為累計(jì)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)專利35773件。華為己加入ITU-T、ITU-R、ITIJ-D、IEEESA、IETF、3GPP等幾十個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織，已成為TIU-T、R、D部門成員。華為還積極參與國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)工作，通過(guò)廣泛參與國(guó)際各類標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)，華為對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)以及標(biāo)準(zhǔn)要求有了較強(qiáng)的適應(yīng)力。
(4)成功的營(yíng)銷和客戶服務(wù)。在國(guó)際市場(chǎng)上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，運(yùn)營(yíng)商更看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中的36家。高性價(jià)比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運(yùn)營(yíng)商訂單的一個(gè)主要原因。
(5)豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)
品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級(jí)Internet接入服務(wù)器等，此外還有DWDM、c&C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)等產(chǎn)品，以及CDMAIX全套產(chǎn)品，目前已有相當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導(dǎo)型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品使得華為能夠響應(yīng)和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。
2.劣勢(shì)(Weakness)。
(1)缺乏國(guó)際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，為應(yīng)對(duì)多樣化的全球市場(chǎng)環(huán)境，公司急需多方面的具有國(guó)際視野的人才支持，以幫助公司加快國(guó)際化進(jìn)程。這些人才包括國(guó)際金融人才、具備跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員、熟悉全球法律運(yùn)作的法律人才、具備國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的人才等。
(2)內(nèi)部管理有待規(guī)范。華為在內(nèi)部管理上雖然取得了相對(duì)于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，但缺少符合國(guó)際化公司所必需的董事會(huì)設(shè)置，將使華為公司的技術(shù)決策、市場(chǎng)決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國(guó)際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商相比，華為在費(fèi)用管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷，導(dǎo)致與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)成本將由此遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
3.機(jī)遇與挑戰(zhàn)(Opportunity and Threat)。
(1)世界通信市場(chǎng)的不斷需求，中國(guó)3G未來(lái)的高速增長(zhǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)蘇將對(duì)我國(guó)通信行業(yè)產(chǎn)生有利影響。中國(guó)電信重組帶來(lái)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)與轉(zhuǎn)型和3G項(xiàng)目啟動(dòng)將帶來(lái)巨大的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)。同時(shí)，龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模和政府產(chǎn)業(yè)政策的支持，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，為行業(yè)帶來(lái)趨勢(shì)性投資機(jī)會(huì)。
(2)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低，可以通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)增加銷售，相對(duì)于中國(guó)，大部分的海外市場(chǎng)電信網(wǎng)絡(luò)水平還很落后，經(jīng)營(yíng)水平低，有機(jī)會(huì)參與，利潤(rùn)空間也比較大。
(3)全球化可以在全球范圍實(shí)現(xiàn)全球人財(cái)物資源的優(yōu)化配置，通過(guò)與其他相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經(jīng)營(yíng)，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業(yè)克服進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的障礙，進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(4)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場(chǎng)增量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)上，收人與利潤(rùn)的增長(zhǎng)已變得異常艱難。國(guó)內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化，價(jià)格不斷下降，已嚴(yán)重破壞了市場(chǎng)秩序。
(5)貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資大都集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家，而這些國(guó)家在政治、安全、法律、市場(chǎng)、信譽(yù)等方面又有很多的不確定因素，風(fēng)險(xiǎn)很大;而我國(guó)目前境外投資風(fēng)險(xiǎn)保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場(chǎng)依然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
三、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇
(一)公司層戰(zhàn)略，設(shè)立目標(biāo)體系
《華為公司基本法》第一條對(duì)華為公司的愿景作了明確的描述：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”，現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上，華為都是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳的是西門子、阿爾卡特、愛(ài)立信、諾基亞、朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室等，華為制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都得向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。
(二)選擇跨國(guó)戰(zhàn)略
華為已經(jīng)走過(guò)國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略，現(xiàn)在正處于全球戰(zhàn)略，目前正通過(guò)不斷的變革，進(jìn)入到跨國(guó)戰(zhàn)略領(lǐng)域，這對(duì)華為樹(shù)立品牌形象，整合資本，以及在服務(wù)、商務(wù)模型緊密貼近屬地市場(chǎng)的具體要求方面提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(三)加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作和合資經(jīng)營(yíng)
2007年以來(lái)，華為與這些國(guó)際企業(yè)的合作由淺到深，形成了多種層次：如單純的產(chǎn)品銷售(NEC通過(guò)貼牌在日本市場(chǎng)銷售華為的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品);產(chǎn)品制造(日本京瓷是華為小靈通終端產(chǎn)品的OEM制造廠商之一);資本合作與研發(fā)、銷售(西門子與華為在中國(guó)成立了針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的TD-SCDMA合資公司，同時(shí)在歐洲幫助華為銷售其數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品)。華為選擇與NEC、松下合資成立宇夢(mèng)公司，使華為在日本快速實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的銷售，通過(guò)3COM成功打開(kāi)了美國(guó)市場(chǎng)，借助西門子成功打開(kāi)了歐洲市場(chǎng)(陳曉晟，2008)。
(四)緊跟國(guó)家外交路線
華為把緊跟國(guó)家的外交路線作為華為自己的銷售路線。在進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，華為通常得到國(guó)家牽引和扶持，因?yàn)槲覈?guó)和這些發(fā)展中國(guó)家有著傳統(tǒng)的友誼和援助項(xiàng)目，其好處顯而易見(jiàn)：一是可以在國(guó)家外交的背景下，長(zhǎng)期穩(wěn)定海外發(fā)展方向;二就是在為經(jīng)濟(jì)外交做貢獻(xiàn)的同時(shí)，可以優(yōu)先獲得國(guó)家的支持。因此，先以產(chǎn)品援助打開(kāi)大門再逐步取得當(dāng)?shù)卣碗娦挪块T的信任。
(五)華為公司國(guó)際化業(yè)務(wù)職能層戰(zhàn)略
1.華為公司的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上華為在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域以成本優(yōu)勢(shì)為主，而在新興的領(lǐng)域，則利用累積的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)在服務(wù)與快速響應(yīng)客戶方面采用了差異化的策略。逐漸完成“以利潤(rùn)換市場(chǎng)”到“以實(shí)力和服務(wù)贏市場(chǎng)”的轉(zhuǎn)型。
2.R&D戰(zhàn)略。華為在技術(shù)研發(fā)上每年的投入為營(yíng)業(yè)額的10%以上，尤其是近兩三年，這個(gè)比例為15%～17%，每年約30億元。美國(guó)達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設(shè)有華為的海外研究所。外派技術(shù)人員回國(guó)后，往往能成為華為技術(shù)公司軟件開(kāi)發(fā)或管理骨干。這對(duì)于華為而言，就是一種快速培訓(xùn)軟件技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的有效途徑。研發(fā)上投入巨大的華為形成了強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。2001年，華為研發(fā)系統(tǒng)開(kāi)始實(shí)施CMM管理，2003年1月經(jīng)過(guò)8個(gè)月驗(yàn)證之后，華為印度研究所正式通過(guò)cMM五級(jí)國(guó)際認(rèn)證，成為極少數(shù)取得CMM五級(jí)認(rèn)證的企業(yè)之一。華為北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四級(jí)認(rèn)證。在相對(duì)成熟的中低端，華為的確存在部分優(yōu)勢(shì)。此外，應(yīng)用層面的開(kāi)發(fā)技術(shù)為華為帶來(lái)了貼近客戶的優(yōu)勢(shì)(張光塔，2008)。目前，華為投入超過(guò)10000人的研發(fā)隊(duì)伍、研發(fā)經(jīng)費(fèi)的70%，用于基于當(dāng)前客戶需求的產(chǎn)品研發(fā)。這符合華為的商業(yè)模式(市場(chǎng)和客戶驅(qū)動(dòng))。這方面的大規(guī)模投入保證了華為在NGN、ADSL寬帶、光網(wǎng)絡(luò)和3G等領(lǐng)域中在全世界都處于同行中第一陣營(yíng)(余祖江，2010)。這也是華為多年來(lái)安身立命的根本。
3.國(guó)際化人力資源管理戰(zhàn)略。華為的人力資源進(jìn)程發(fā)展如下：第一是通過(guò)人力資源管理的變革，形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時(shí)也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。第二是“三優(yōu)先”、“三鼓勵(lì)”的用人方針。(“三優(yōu)先”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目 標(biāo)的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。“三鼓勵(lì)”是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變)。第三是三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制。華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成巨大的干部后備資源;開(kāi)放中高層崗位，并引進(jìn)大批具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程(湯圣平，2004)。
4.國(guó)際化企業(yè)管理運(yùn)作戰(zhàn)略。一個(gè)個(gè)性越來(lái)越不明顯、制度和管理越來(lái)越細(xì)、老板語(yǔ)錄越來(lái)越少的華為逐漸形成。華為從人治到《基本法》制，再到“制度制”。如由IBM為PID(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式;ID(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))是關(guān)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一種新理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品成本、質(zhì)量、可服務(wù)性和可制造性等方面的優(yōu)勢(shì);重整供應(yīng)鏈?zhǔn)菫榱嗽O(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級(jí)企業(yè)打下良好的基礎(chǔ);提升從研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端業(yè)務(wù)流程人手，逐漸加入人力資源管理等輔助單元，伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)和外部市場(chǎng)環(huán)境變化，最終開(kāi)始在組織結(jié)構(gòu)和涉及市場(chǎng)營(yíng)銷前端業(yè)務(wù)的流程上與國(guó)際接軌。
四、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的分析
(一)華為公司國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與成功經(jīng)驗(yàn)
1.低成本優(yōu)勢(shì)。華為的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)自于制造成本與研發(fā)成本兩個(gè)方面。中國(guó)日漸成為世界制造中心這一角色使華為在設(shè)備制造方面有較大的成本優(yōu)勢(shì)。另外中國(guó)巨大的市場(chǎng)容量，使得占領(lǐng)大部分市場(chǎng)的華為在制造規(guī)模上可以體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)大量低廉的知識(shí)型人才，使得中國(guó)在研究開(kāi)發(fā)領(lǐng)域有很強(qiáng)的潛在優(yōu)勢(shì)。
2.后發(fā)優(yōu)勢(shì)。由于華為公司成立于1988年，在1995年才開(kāi)始向國(guó)際市場(chǎng)邁進(jìn)，與國(guó)外通信設(shè)備巨頭相比，華為公司還只是一個(gè)新進(jìn)入者。但華為充分利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)，采用模仿和自主開(kāi)發(fā)相結(jié)合的模式，以比較低的投入在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品并以更低的價(jià)格參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
3.差異化：不斷增強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力。華為堅(jiān)持以10%銷售額投入到研發(fā)中去，利用“壓強(qiáng)”原則，集中優(yōu)勢(shì)對(duì)關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)，使華為培育起強(qiáng)大的研發(fā)能力，逐步在某些技術(shù)領(lǐng)域建立起自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，最終使華為擁有許多具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，使產(chǎn)品在國(guó)際化上真正具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4.國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化和管理。華為按照國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)打造企業(yè)管理體制和文化，從1995年，就聘請(qǐng)專家，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)打造華為的企業(yè)文化，并出臺(tái)了中國(guó)首部公司管理基本法《華為基本法》。同時(shí)，華為采用國(guó)際先進(jìn)的管理理念來(lái)改造企業(yè)管理，例如聘請(qǐng)德國(guó)HAY公司做人力資源顧問(wèn)，德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院做質(zhì)量管理，還有普華永道做財(cái)務(wù)顧問(wèn)，從而建立起國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理體系，同時(shí)，內(nèi)部管理架構(gòu)也出現(xiàn)較大的調(diào)整，以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式轉(zhuǎn)為以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。通過(guò)長(zhǎng)期不斷的努力，華為形成了很好的企業(yè)文化，一是讓員工相信公司的成長(zhǎng)有自己的一份。在華為公司工作不需要考慮報(bào)酬，只需要考慮貢獻(xiàn)，因?yàn)楣緯?huì)替員工考慮報(bào)酬。二是奉行能力主義，有能力者上，不以年齡和文憑為晉升標(biāo)準(zhǔn)。華為的企業(yè)文化為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了可靠的人力資源保障。
5.品牌國(guó)際化。華為的優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)在華為在國(guó)際通信設(shè)備市場(chǎng)的知名度正不斷的提高。HeavyReading最近對(duì)代表全球100個(gè)不同的運(yùn)營(yíng)商的160名服務(wù)提供商的雇員進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查的內(nèi)容為品牌知名度、價(jià)格、產(chǎn)品性能、產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性以及服務(wù)與技術(shù)支持這五個(gè)方面。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的華為科技在低價(jià)格的產(chǎn)品方面知名度最高，而且在服務(wù)和技術(shù)支持方面也有很好的聲譽(yù)。
然而，華為公司國(guó)際化存在著一些制約因素：一是國(guó)家對(duì)電信公司“走出去”缺少明確的、系統(tǒng)化的推動(dòng)政策和切實(shí)有效的鼓勵(lì)手段，缺少必要的保護(hù)措施和國(guó)際市場(chǎng)的法律支持，華為可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和融資成本會(huì)高于國(guó)有公司;二是由于我國(guó)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用、保護(hù)及對(duì)國(guó)內(nèi)公司的法律支持上仍缺少系統(tǒng)的規(guī)則，華為公司在海外隨時(shí)都可能受到第三國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)歧視、排斥及知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的糾纏;三是惡劣的市場(chǎng)環(huán)境將可能引發(fā)公司嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī);四是管理水平和資本運(yùn)作的國(guó)際化是華為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的重中之重等問(wèn)題。
五、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)通訊制造企業(yè)的啟示
華為超高速發(fā)展，除了技術(shù)和管理創(chuàng)新外，非常值得業(yè)界參考的是華為的國(guó)際化戰(zhàn)略。華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)通訊制造企業(yè)具有如下幾點(diǎn)啟示：
第一，把握國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入的規(guī)律，明確國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略投資對(duì)象，并避免短期行為，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)予以持續(xù)性的投入。目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)新進(jìn)入者的認(rèn)可，平均需要3～5年時(shí)間。要取得運(yùn)營(yíng)商的信任和最終認(rèn)證，企業(yè)必須持續(xù)投入(許暉，2006)。華為自1996年開(kāi)始拓展東歐、俄羅斯市場(chǎng)，直到2002年才真正獲得認(rèn)可和規(guī)模銷售，目前已經(jīng)成為俄羅斯電信市場(chǎng)上主要的設(shè)備供應(yīng)商之一。
第二，按國(guó)際公司的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化海外市場(chǎng)的運(yùn)作方式，以此減少拓展國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入成本。從1997年開(kāi)始，華為聘請(qǐng)多家國(guó)際知名的顧問(wèn)公司對(duì)其海外機(jī)構(gòu)的運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、人才培養(yǎng)和品牌宣傳等進(jìn)行了咨詢。在公司運(yùn)作、質(zhì)量體系、財(cái)務(wù)管理、人力資源、打造國(guó)際品牌上，適應(yīng)國(guó)際化戰(zhàn)略的需要。
第三，揚(yáng)長(zhǎng)避短、逐級(jí)滲透、漸進(jìn)式地發(fā)展海外市場(chǎng)。華為在確定海外市場(chǎng)戰(zhàn)略中，重點(diǎn)避開(kāi)了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，以此降低進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)，憑借低價(jià)戰(zhàn)略，重點(diǎn)選擇發(fā)展中國(guó)家的大國(guó)作為目標(biāo)市場(chǎng)，以此既能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門坎的種種限制，又使海外大的電信公司難以在發(fā)展中國(guó)家與華為“血拼”價(jià)格。
第四，借助融資伙伴、強(qiáng)化資本監(jiān)控、剛性貨款回收、保障市場(chǎng)拓展最早。華為依托中國(guó)進(jìn)出口銀行、中國(guó)信保以及中國(guó)的出口政策，開(kāi)始做買方信貸。此后，華為陸續(xù)使用海外銀行的買方信貸拓展市場(chǎng)，如HSBC、荷蘭銀行、IBM IGF、JPMORGEN、MITSUI、CITIBANK等。目前，華為的海外融資伙伴有20多個(gè)。華為還建立了內(nèi)部嚴(yán)密的監(jiān)控和評(píng)審機(jī)制，合理規(guī)避國(guó)際融資和貨幣風(fēng)險(xiǎn)。目前，華為貨款被拖欠率和壞死賬率在業(yè)內(nèi)是最低的公司之一。
最后，不單純打低價(jià)牌，以質(zhì)量好、價(jià)格好、服務(wù)優(yōu)和快速響應(yīng)客戶需求贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為不以價(jià)格作為唯一優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，運(yùn)營(yíng)商更看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，同時(shí)運(yùn)營(yíng)商降低采購(gòu)成本的要求也是一個(gè)非常重要的因素。只有產(chǎn)品具有高質(zhì)量、先進(jìn)的技術(shù)、合理的價(jià)格、到位的服務(wù)和快速滿足客戶需求，才會(huì)得到運(yùn)營(yíng)商的青睞。
華為戰(zhàn)略管理論文篇二
《華為技術(shù)有限公司國(guó)際化戰(zhàn)略分析》
摘要：本文簡(jiǎn)要回顧了華為公司國(guó)際化歷程，分析了華為國(guó)際化的背景，較為詳細(xì)地探討了華為國(guó)際化戰(zhàn)略中內(nèi)涵的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌國(guó)際化、研發(fā)、管理、人力資源等方面的策略。
關(guān)鍵詞：華為 國(guó)際化 發(fā)展歷程 背景 戰(zhàn)略 實(shí)施分析
一、概況
華為技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱華為)成立于1988年，民營(yíng)企業(yè)，總部位于中國(guó)深圳。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)通信、核心網(wǎng)(IMS，NGN，OTN)、網(wǎng)絡(luò)(FTTX，XDSL，光網(wǎng)絡(luò)，路由器和LANSwitch)、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobile data service，BOSS)和終端(UMTS/CDMA/GSM)等領(lǐng)域。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，根據(jù)最新發(fā)布的華為2011年財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，華為全年銷售收入達(dá)2039億元，同比增長(zhǎng)11.7%。凈利潤(rùn)達(dá)116億元，華為已經(jīng)成為全球第二大設(shè)備商。其中國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣65.565百萬(wàn)元，海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣138.364百萬(wàn)元，華為海外市場(chǎng)收入占銷售收入的67.8%，華為技術(shù)有限公司的國(guó)際化戰(zhàn)略取得了豐碩的成果。
二、華為的國(guó)際化發(fā)展歷程
1.萌芽期(1993一1995)
華為想要成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，就必須實(shí)行國(guó)際化。早在1993年，華為就在美國(guó)硅谷建立芯片研究所。
2.開(kāi)拓期(1996一1999)
確立進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略，并有少量產(chǎn)品在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突破。1998年，華為開(kāi)始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)一進(jìn)入南亞、東南亞、中東、獨(dú)聯(lián)體、拉美和南部非洲市場(chǎng)，初步建成市場(chǎng)體系和組織架構(gòu)。
3.突破期(1999一2001)
大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸入國(guó)際市場(chǎng)，這一時(shí)期陸續(xù)進(jìn)入南亞、非洲的多個(gè)國(guó)家，海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)由“點(diǎn)”到“面”的突破。國(guó)際化戰(zhàn)略從市場(chǎng)、人才、資本三個(gè)方面全方位推進(jìn)。這一時(shí)期為進(jìn)軍歐美高端市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。
4.成長(zhǎng)期(2002一至今)
海外市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展，海外銷售迅速增長(zhǎng)。不僅鞏固在亞非拉多個(gè)發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)基礎(chǔ)，又?jǐn)U大在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)份額和品牌影響力，實(shí)現(xiàn)對(duì)西歐、北美等市場(chǎng)的全面突破。
三、華為國(guó)際化戰(zhàn)略背景分析
1.行業(yè)分析：
隨著通信技術(shù)不斷的發(fā)展和消費(fèi)者需求日新月異，未來(lái)的電信網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該能承載多種業(yè)務(wù)，而且寬帶化、移動(dòng)化、IP化成為NGN、3G等先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的必然，在加上需要與原有網(wǎng)絡(luò)的兼容和逐步替代，使得下一代網(wǎng)絡(luò)更要有電信級(jí)的高質(zhì)量和高可靠性來(lái)支撐，運(yùn)營(yíng)商更需要能夠提供全業(yè)務(wù)解決方案的通訊設(shè)備商。
2.地區(qū)國(guó)別市場(chǎng)狀況
未來(lái)幾年的大幅增長(zhǎng)主要來(lái)自于印度、中國(guó)、東歐和拉丁美洲等地區(qū)市場(chǎng)。這些市場(chǎng)的3G/UMTS發(fā)展?jié)摿κ志薮?，特別是對(duì)于那些固定線路電話和電腦的普及率仍比較低的低人口密度地區(qū)更是如此。未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)，全球電信業(yè)的發(fā)展主要集中在這幾大板塊。
四、華為國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施分析
華為的國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，分為以下幾個(gè)方面:
1.國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略：
1.1.目標(biāo)市場(chǎng)選擇：一是復(fù)制國(guó)內(nèi)成功“農(nóng)村包圍城市”策略，首先從電信發(fā)展較薄弱的國(guó)家“下手”，步步為營(yíng)、層層包圍，最后攻占發(fā)達(dá)國(guó)家。二是跟隨中國(guó)外交路線進(jìn)行跨國(guó)營(yíng)銷，在什么地區(qū)投放什么力度的人力、物力也是根據(jù)國(guó)家外交的風(fēng)向變化來(lái)決策的。
1.2.市場(chǎng)進(jìn)入策略：
傳統(tǒng)上，中國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化的模式包括出口貿(mào)易、契約、設(shè)立研發(fā)中心、成立分公司或子公司等。面對(duì)全新的國(guó)際市場(chǎng)和自身產(chǎn)品的特點(diǎn)，華為公司制定了不同的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略。
1)直銷：直銷即華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取直接與電信運(yùn)營(yíng)商洽談的模式促成銷售。
2)建立合資公司。
3)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作：彌補(bǔ)在國(guó)際市場(chǎng)的渠道營(yíng)銷方面的不足。
4)建立獨(dú)資公司：2004年3月，華為在英國(guó)設(shè)立了它的首家海外分公司，位于英國(guó)東南部的Basingstoke市的華為歐洲地區(qū)總部，由此華為邁出了向發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)軍的重要一步。
2.品牌國(guó)際化
品牌國(guó)際化是企業(yè)邁向國(guó)際市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)挑戰(zhàn)，是實(shí)現(xiàn)華為真正國(guó)際化，成為世界級(jí)企業(yè)的重要保證。實(shí)施品牌國(guó)際化，有利于華為通過(guò)樹(shù)立品牌形象來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，統(tǒng)一營(yíng)銷活動(dòng)，降低營(yíng)銷成本，提高盈利能力，增強(qiáng)企業(yè)影響力，提高客戶忠誠(chéng)度。品牌國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，它建立在企業(yè)人力資源、研發(fā)、市場(chǎng)、服務(wù)和資本國(guó)際化的基礎(chǔ)之上，華為的品牌國(guó)際化已得到全球客戶的初步認(rèn)同。
3.全球研發(fā)策略：
為了配合國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，華為也在不斷推出產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化，華為就是通過(guò)海外研發(fā)中心取得了眾多具有國(guó)際先進(jìn)水平的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。華為公司的全球研發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)建立全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)和面向全球的研發(fā)體系，從而達(dá)到共享研發(fā)成果和?？萍夹g(shù)，降低研發(fā)成本的目的。主要方式包括:與海外跨國(guó)公司或東道國(guó)研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作、在海外建立獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)和基于技術(shù)搜尋的跨國(guó)并購(gòu)等
4.國(guó)際管理策略
作為立志成為國(guó)際化企業(yè)的華為，在管理與國(guó)際接軌方面做了大量工作。從1997年開(kāi)始，華為就與國(guó)際著名管理咨詢公司合作，從人力資源改革開(kāi)始。隨后，華為在IBM的幫助下，啟動(dòng)了以IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)為核心的業(yè)務(wù)流程改造，并聘請(qǐng)德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院(FHG)作為質(zhì)量管理顧問(wèn)、普華永道(PWC)作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)和畢馬威(KPMG)為審計(jì)顧問(wèn)，從而建立起“以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)”的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理體系，內(nèi)部管理架構(gòu)也開(kāi)始進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整。
5.國(guó)際人力資源策略
在人才國(guó)際化方面，華為一直非常注重國(guó)際人才的引入，很多在管理、技術(shù)和財(cái)務(wù)方面的專才并陸續(xù)引入到華為公司。華為在海外設(shè)立的眾多分支機(jī)構(gòu)、研究所、合資公司和獨(dú)資公司，除了部分是華為總部來(lái)的外派員工外，還雇傭了大量國(guó)外的優(yōu)秀人才。華為在海外機(jī)構(gòu)人才本地化過(guò)程中，并非一味迎合當(dāng)?shù)匚幕?，而是更注重的是?duì)當(dāng)?shù)匚幕?rdquo;包容“和“引導(dǎo)”。在華為的海外機(jī)構(gòu)，華為完全按照本地的節(jié)假日作息，按照本地的風(fēng)俗給員工過(guò)生日，按照本地員工的習(xí)慣上下班，在公司內(nèi)部不論國(guó)籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化從開(kāi)始的不斷碰撞到最后在華為企業(yè)文化的熏陶下不斷融合，在海外公司實(shí)施本土化方案。
參考文獻(xiàn)：
[1]《China''s Foreign Trade》，2012年02期，《華為研發(fā)國(guó)際化戰(zhàn)略分析》
[2]《科技信息(科學(xué)教研)》，2007年27期，《華為公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析及對(duì)策》
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