海爾的戰(zhàn)略管理論文

海爾的戰(zhàn)略管理論文

　　海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的海爾的戰(zhàn)略管理論文，希望你們喜歡。

　　海爾的戰(zhàn)略管理論文篇一

　　試論海爾集團(tuán)成功戰(zhàn)略

　　論文關(guān)鍵詞:海爾 戰(zhàn)略 吃休克魚

　　論文摘要:海爾集團(tuán)是世界500強(qiáng)企業(yè),其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。通過對海爾集團(tuán)不同發(fā)展階段的成功戰(zhàn)略進(jìn)行總結(jié),并著重分析“吃休克魚”戰(zhàn)略,說明了好的戰(zhàn)略對一個(gè)企業(yè)的重要性。

　　1 海爾集團(tuán)簡介

　　海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短16年的時(shí)間,海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和彩色家電的中國家電第一品牌。

　　2 海爾集團(tuán)不同發(fā)展階段的集團(tuán)戰(zhàn)略 1 創(chuàng)業(yè)期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略(1984-1992)

　　海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量,“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn),而是要適應(yīng)市場需求,占領(lǐng)市場,并進(jìn)一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營管理制度。海爾集團(tuán)的名牌戰(zhàn)略又經(jīng)歷了三個(gè)階段: 1.1 第一階段:由無序到有序

　　將企業(yè)從無序到有序轉(zhuǎn)化,強(qiáng)調(diào)管理制度,以職工管理為主,增強(qiáng)職工的紀(jì)律意識(shí)。同時(shí)采取泰羅式科學(xué)管理制度,優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。 1.2 第二階段:由有序到形成體系

　　在有序的基礎(chǔ)上通過“全方位優(yōu)化管理法”初步形成體系,制定“先難后易”的戰(zhàn)略,以發(fā)達(dá)國家的市場準(zhǔn)入要求來提升企業(yè)管理水平。 1.3 第三階段:體系由初步形成到提高

　　提升初步形成的體系,產(chǎn)生了海爾有名的OEC精細(xì)化管理法,形成“日事日畢、日清日高”的管理系統(tǒng)。并通過了ISO9001國際質(zhì)量保證體系認(rèn)證,成為中國家電行業(yè)第一家通過此項(xiàng)認(rèn)證的廠家。 2 奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略(1992-1997)

　　“吃休克魚”擴(kuò)展經(jīng)營是奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)的公司戰(zhàn)略。“吃休克魚”簡單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營管理不好)的企業(yè)作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品,在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式,然后將這種模式移植到另一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品上,獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團(tuán)由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商,由青島走向了全國。主要的兼并擴(kuò)展案例有:

　　(1)1991年12月,兼并青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠;

　　(2)1995年7月,將全國三大洗衣機(jī)廠之一的青島紅星電器公司兼并;

　　(3)1995年12月,收購武漢藍(lán)波希島公司60%股份;

　　(4)1997年3月,出資60%在廣東合資建立順德海爾電器公司;

　　(5)1997年4月,收購青島第三制藥廠80%的股份;

　　(6)1997年9月,出資60%與杭州西湖集團(tuán)合資建杭州海爾電器公司;

　　(7)1997年12月,出資59%合資建貴州海爾電器公司(冰箱);

　　(8)1997年12月,兼并黃山電子公司。 3 國際發(fā)展期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略(1997-2007)

　　發(fā)展國際化戰(zhàn)略是海爾集團(tuán)在國際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略。“國門之內(nèi)無名牌”是海爾集團(tuán)名牌戰(zhàn)略新的延伸,對于海爾這樣的大企業(yè),國內(nèi)市場已經(jīng)不能滿足這只大鯊魚,因此,實(shí)現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略包含三個(gè)方面: 3.1 銷售國際化

　　海爾集團(tuán)產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共87個(gè)國家和地區(qū)。在國外有62個(gè)經(jīng)銷商,設(shè)立營銷網(wǎng)點(diǎn)30000個(gè),營銷信息中心10個(gè)。 3.2 質(zhì)量國際化

　　海爾集團(tuán)是一家五大產(chǎn)品全部通過ISO9001國際質(zhì)保體系認(rèn)證和國內(nèi)首家通過ISO14001認(rèn)證的家電集團(tuán),并獲得了歐洲CE、EME,德國VDE、GS、TUV,加拿大ESA,中東SSA、澳大利亞SAA等國際認(rèn)證。海爾在國內(nèi)同行中首家通過歐盟EN45001認(rèn)證,是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認(rèn)證的企業(yè)。 3.3 生產(chǎn)國際化

　　海爾是世界上唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾筒式、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風(fēng)格洗衣機(jī)的廠家。擁有自己合資設(shè)計(jì)公司并在北美、非洲、日本等國家設(shè)立設(shè)計(jì)分部的 企業(yè)。海爾除已在美國、印尼、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫設(shè)廠外,目前正在波蘭、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建廠。 4 經(jīng)受挑戰(zhàn)期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略(2007-2010)

　　海爾正處于經(jīng)受挑戰(zhàn)期,大集團(tuán)戰(zhàn)略成為其集團(tuán)戰(zhàn)略。張瑞敏給海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)了跨世紀(jì)的經(jīng)營戰(zhàn)略:“國際市場國內(nèi)化,國內(nèi)競爭國際化”。在海爾看來,國際國內(nèi)市場是互動(dòng)的,現(xiàn)在國內(nèi)市場只是國際市場的補(bǔ)充和重要組成部分。企業(yè)確立自己的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想不應(yīng)由局部出發(fā),應(yīng)該以站在國際市場的高度來思考企業(yè)的戰(zhàn)略。據(jù)此,海爾制定實(shí)施“三大、一活、一統(tǒng)一”的大集團(tuán)戰(zhàn)略:

　　“三大”分別是:大名牌、大科研、大市場。大名牌是指名牌產(chǎn)品 發(fā)展成名牌產(chǎn)品群;每個(gè)產(chǎn)品都是國內(nèi)同行業(yè)的排頭兵,并爭創(chuàng)國際名牌。大科研是指每年開發(fā)并投放市場的品種占同行業(yè)之冠;有研究三年以后產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)和進(jìn)行當(dāng)年投產(chǎn)領(lǐng)先產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)。大市場是指在國內(nèi)市場中的份額不低于前三名;產(chǎn)品分布國內(nèi)和國際市場,實(shí)行三個(gè)1/3制。“一活”是指資本活,即制定與資本有關(guān)的 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核體系,設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)警戒線和否決線,使資本成為活的能增值的動(dòng)力。“一統(tǒng)一”是企業(yè)文化統(tǒng)一,即通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同,使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。

　　3 海爾集團(tuán)“吃休克魚”戰(zhàn)略分析

　　從海爾集團(tuán)已經(jīng)正在經(jīng)歷的四個(gè)發(fā)展階段來看,頭兩個(gè)階段無疑是成功的典范,可以說實(shí)現(xiàn)了海爾從無到有,從小到大,從弱到強(qiáng)的成長和蛻變。其中第二階段的發(fā)展戰(zhàn)略——“吃休克魚”經(jīng)營擴(kuò)展戰(zhàn)略的成效尤為顯著。

　　首先,對“休克魚”,張瑞敏的解釋是:魚的肌體沒有腐爛,比喻企業(yè)的硬件很好;而魚處于休克狀態(tài),比喻企業(yè)的思想、觀念有問題,導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理辦法,很快就能夠被激活起來。“吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn),而是潛在的市場、活力和效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元,而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元,成功地實(shí)現(xiàn)了1+1415的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。海爾兼并重組的做法,主要有四種形式: 1 整體兼并

　　依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并。青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一,年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬臺(tái),擁有3500多名職工,但由于經(jīng)營不善,企業(yè)虧損1億多元。1995年7月,青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個(gè)廠家整體劃歸海爾。兼并三個(gè)月后,企業(yè)扭虧,半年后盈利151萬元。 2 投資控股

　　整體兼并更多地出現(xiàn)在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中,而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為,后者是經(jīng)濟(jì)行為。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%股權(quán),邁出了跨地區(qū)經(jīng)營的第一步。1997年3月,海爾出資60%與廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司,并創(chuàng)下了“第一個(gè)月投產(chǎn),第二個(gè)月形成批量,第三個(gè)月掛牌”的“海爾速度”。 3 品牌運(yùn)作

　　這是以無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式。山東萊陽家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月,海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗;8月,又進(jìn)一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以無形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè),開辟了低成本擴(kuò)張的新途徑。 4 虛擬經(jīng)營

　　它既是品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式,又是海爾“先開市場,后建工廠”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)。這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式,而是通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”,優(yōu)勢互補(bǔ),新造一條活魚。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營的成功嘗試。從這個(gè)意義上說,海爾“探路者彩電”不僅是市場的探路者,也是擴(kuò)張重組新形式的探路者。

　　四種兼并形式,反映了海爾擴(kuò)張之路走過的三個(gè)階段:整體兼并帶有明顯的計(jì)劃 經(jīng)濟(jì)特色,屬于產(chǎn)品運(yùn)營階段;投資控股是市場經(jīng)濟(jì)條件下的規(guī)范行為,屬于資本運(yùn)營階段;品牌運(yùn)作和虛擬經(jīng)營則進(jìn)入了資本運(yùn)營的高級(jí)形態(tài),屬于品牌運(yùn)營階段。這為海爾做大的同時(shí)實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)的目標(biāo)起到了決定性的作用,是海爾成功的關(guān)鍵。當(dāng)然,休克魚模式的成敗點(diǎn)在于注入的海爾文化和海爾的管理理念是否起到起死回生的作用。只要員工真正領(lǐng)悟到了海爾精神的精髓,具備了海爾的基因并成功移植到新 企業(yè),兼并就會(huì)獲得成功?？梢?人的因素、文化的因素已經(jīng)在企業(yè) 發(fā)展的今天起到了舉足輕重的作用。與其說,海爾的企業(yè)擴(kuò)張是經(jīng)營的擴(kuò)張、資本的擴(kuò)張,不如說是海爾文化的擴(kuò)張、海爾精神的擴(kuò)張。

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　　[1]上海英賽企業(yè)管理咨詢有限公司[R].海爾集團(tuán)2010年發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告.

　　程衛(wèi)東.從海爾吃休克魚想到的[J].石油企業(yè)管理,2002,(8).

　　張前,王鑫文.海爾文化激活“休克魚”[J].經(jīng)濟(jì) 論壇,1998,(10).

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