迪卡儂工商管理論文(2)
迪卡儂工商管理論文
迪卡儂工商管理論文篇二
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在迪卡儂集團(tuán)的應(yīng)用
摘要：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何確定，要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境與企業(yè)本身的具體情況而定，沒有一成不變的格式。一些學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)所處環(huán)境為"不確定時(shí)代"，有眾多難以預(yù)料的變化給企業(yè)造成前所未有的困難。 因此，企業(yè)目前的許多觀念和戰(zhàn)略思想都應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)已經(jīng)很難按照自己的意志去按部就班的實(shí)施制定好的戰(zhàn)略計(jì)劃，由顧客意志(滿意程度及需求變化等)引發(fā)的不確定因素常常會(huì)讓企業(yè)措手不及。與此同時(shí)我們應(yīng)當(dāng)看到這種不確定性也加劇了行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，使新興企業(yè)打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。在這種情況下，各個(gè)企業(yè)無論是為了保持領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，還是力爭(zhēng)后來居上，都無一例外地面臨著重新調(diào)整在競(jìng)爭(zhēng)中的行為和觀念的問題，因此，企業(yè)要有適合自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要有清晰的方向。要沿著基本戰(zhàn)略方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，同時(shí)也要靈活多變，快速反映市場(chǎng)的變化，調(diào)整出真正適合自己企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 盈利點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)成本 拓展規(guī)劃
一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。
基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾・波特提出的，分別為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競(jìng)爭(zhēng)者更低的程度;要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競(jìng)爭(zhēng)者更多的價(jià)值;要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場(chǎng)細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。
二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件一般分為：一是現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈;二是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的;三是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;四是多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;五是消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低;六是消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。
根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：(1)簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。(2)改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(3)材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(4)人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;
采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括一方面降價(jià)過度引起利潤(rùn)率降低;另一方面新加入者可能后來居上;還應(yīng)避免企業(yè)喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力;另外技術(shù)變化可能降低企業(yè)資源的效用;最后還應(yīng)注意容易受外部環(huán)境的影響。
三、迪卡儂集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
法國(guó)迪卡儂公司(Décathlon)是一家在全球生產(chǎn)和銷售體育用品的法國(guó)企業(yè)，總部設(shè)在法國(guó)北部，公司于1976年在法國(guó)設(shè)立，同時(shí)開創(chuàng)了運(yùn)動(dòng)用品超市的新概念。迪卡儂集團(tuán)既是運(yùn)動(dòng)用品的設(shè)計(jì)師和生產(chǎn)商，更是極具規(guī)模的全系列運(yùn)動(dòng)品連鎖商店。在中國(guó)，迪卡儂自1992年已在上海、天津、青島、廣州、深圳、廈門、臺(tái)灣先后設(shè)立了生產(chǎn)分公司。2003年11月首家迪卡儂運(yùn)動(dòng)品專業(yè)商場(chǎng)在上海浦東開業(yè)，目前在長(zhǎng)春、浙江、上海、北京、南京、無錫、廣州、深圳、青島、大連、杭州、成都、蘇州、天津、西安，寧波等城市均設(shè)有迪卡儂運(yùn)動(dòng)超市。
迪卡儂公司的經(jīng)營(yíng)理念：將各類運(yùn)動(dòng)用品匯聚一堂，以相對(duì)最低的價(jià)格提供技術(shù)性能優(yōu)良的產(chǎn)品，為更多的人提供運(yùn)動(dòng)的可能，享受到運(yùn)動(dòng)的樂趣。為更多人提供運(yùn)動(dòng)的可能就意味著價(jià)格要足夠低而讓多數(shù)人能承受得起。典型的迪卡儂運(yùn)動(dòng)超市一般面積4000平米，超市利用內(nèi)部或周圍的場(chǎng)地為客戶和周圍的居民提供運(yùn)動(dòng)鍛煉的機(jī)會(huì)，銷售球類、自行車、登山、游泳、騎馬等近20種體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，每一種體育運(yùn)動(dòng)都是一個(gè)獨(dú)立的品牌，連鎖店中出售的貨品，一半以上是迪卡儂自身的品牌產(chǎn)品。我們現(xiàn)在還能找到紅雙喜、耐克、阿迪達(dá)斯等高端品牌，根據(jù)迪卡儂發(fā)展規(guī)劃，這些品牌會(huì)在2015年前逐步消失。
1、迪卡儂集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品方面的體現(xiàn)
(1)產(chǎn)品保持高性價(jià)比
迪卡儂公司從1986年開始嘗試體育運(yùn)動(dòng)用品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到全球五大洲十八個(gè)國(guó)家。迪卡儂公司自行設(shè)計(jì)研發(fā)產(chǎn)品，按照質(zhì)量，價(jià)格和供貨能力等標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格選擇其生產(chǎn)合作伙伴。這樣決定了它產(chǎn)品在銷售之前的各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)都掌握在自己手里，做到了成本控制，產(chǎn)生了低價(jià)的商品。迪卡儂集團(tuán)所設(shè)計(jì)出的是超出一般水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且產(chǎn)品一經(jīng)推出，迪卡儂集團(tuán)便長(zhǎng)期不懈地致力于改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。迪卡儂的背包、鞋類都可以做到長(zhǎng)久使用不破損，它們對(duì)所有產(chǎn)品實(shí)行兩年的質(zhì)保服務(wù)，讓顧客買的放心，更提高了產(chǎn)品的高性價(jià)比特點(diǎn)。
(2)盈利點(diǎn)設(shè)計(jì)
迪卡儂生產(chǎn)不同種類、不同規(guī)格的品牌來滿足消費(fèi)者的不同偏好，甚至比較冷門的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品都能在迪卡儂找到，從而防止了競(jìng)爭(zhēng)者入侵未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。它總是使產(chǎn)品在貨架上占據(jù)更多的空間，例如游泳類產(chǎn)品，我們可以找到泳衣，泳帽，鼻塞，泳圈，海上拖鞋等等，涵蓋了幼兒，青少年，成人等最廣泛的受眾群體。齊全的貨品也正是其盈利點(diǎn)所在，例如在迪卡儂一個(gè)籃球的價(jià)格相對(duì)市場(chǎng)價(jià)較低，利潤(rùn)也許只有10%，但是如果你同時(shí)采購(gòu)一些籃球包、打氣筒等其他小配件的利潤(rùn)率也許達(dá)到200%甚至更高，不過配件產(chǎn)品單價(jià)低，也容易被顧客接受，隨即創(chuàng)造了迪卡儂超市的盈利。
(3)創(chuàng)意設(shè)計(jì)
迪卡儂集團(tuán)是積極的產(chǎn)品革新者。它在不同的國(guó)家有不同產(chǎn)品的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。從產(chǎn)品的原材料、研發(fā)工藝到新型的技術(shù)特點(diǎn)，迪卡儂都在不斷的革新和創(chuàng)造，在每一種運(yùn)動(dòng)的產(chǎn)品里面總是能找到創(chuàng)新的產(chǎn)品，它的設(shè)計(jì)目標(biāo)是讓運(yùn)動(dòng)更廣泛化，成為人人可以玩的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，例如桌面乒乓球套裝等自主研發(fā)的獨(dú)家產(chǎn)品只有在迪卡儂可以看到、買到。 2、迪卡儂集團(tuán)人力成本控制
迪卡儂擁有一支高水平的銷售隊(duì)伍，它會(huì)給每個(gè)人足夠的管理空間，使每個(gè)部門經(jīng)理都有權(quán)利根據(jù)銷售情況，季節(jié)變化來不斷調(diào)整貨架，來達(dá)到最高效的營(yíng)銷。每個(gè)銷售人員得到最專業(yè)的培訓(xùn)，并可以通過自己的努力申請(qǐng)成為一名培訓(xùn)師。迪卡儂的人才政策使人才發(fā)揮了最大的彈性，人力資源的能動(dòng)性創(chuàng)造了很大的銷售業(yè)績(jī)。除了專業(yè)的部門經(jīng)理，迪卡儂超市營(yíng)業(yè)員組成多數(shù)是熱愛運(yùn)動(dòng)的兼職學(xué)生。對(duì)于超市擺放整理貨品的高體力工作量，招聘兼職無疑是最節(jié)省的途徑。
3、發(fā)展路線規(guī)劃
通過堅(jiān)持不懈的市場(chǎng)營(yíng)銷研究和搜集信息來研究最終消費(fèi)者和交易的情況，迪卡儂運(yùn)動(dòng)專業(yè)超市把發(fā)展方向投向有發(fā)展前景的二三線城市。投資方式也由租賃向購(gòu)買土地轉(zhuǎn)移，對(duì)于土地低成本的二三線城市來說，迪卡儂上千萬的外資注冊(cè)資本非常有吸引力。同時(shí)，迪卡儂可以為當(dāng)?shù)鼐用裉峁┟赓M(fèi)的體育運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所、體驗(yàn)式的購(gòu)物環(huán)境，加上迪卡儂產(chǎn)品質(zhì)量有保障，作為平民品牌有一定知名度，因此迪卡儂的拓展進(jìn)行的很順利，迪卡儂規(guī)劃2020年在中國(guó)開設(shè)150家商店，以迅速搶占運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的銷售份額。在拓展的同時(shí)，通過廣泛的消費(fèi)者偏好調(diào)查研究，迪卡儂發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)的消費(fèi)者對(duì)某一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的偏好是不同的。以足球籃球?yàn)槔?，大連地區(qū)由于足球歷史悠久，足球相關(guān)產(chǎn)品的購(gòu)買量是大于籃球的，而這一指數(shù)在中國(guó)大部分地區(qū)都是相反的。因此，在不同地區(qū)的貨架上，分布著著重點(diǎn)不同的產(chǎn)品類型，有的放矢地規(guī)劃超市經(jīng)營(yíng)范圍也是迪卡儂控制成本的關(guān)鍵。
四、對(duì)于迪卡儂集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的建議
1、品牌意識(shí)方面
競(jìng)爭(zhēng)低成本策略是迪卡儂一貫使用的競(jìng)爭(zhēng)策略，迪卡儂集團(tuán)進(jìn)入亞洲的多數(shù)地區(qū)都比其他公司更早一步，因此在競(jìng)爭(zhēng)上更占優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)，他們可以利用成本優(yōu)勢(shì)不斷下調(diào)價(jià)格，和許多小的零售商硬碰硬，花費(fèi)巨額資金阻止那些新興挑戰(zhàn)品牌進(jìn)入市場(chǎng)，使之無法立足。但是中國(guó)的體育消費(fèi)市場(chǎng)是無限大的，隨著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，居民在運(yùn)動(dòng)類產(chǎn)品的消費(fèi)勢(shì)必會(huì)越來越增加。俄羅斯、日本等國(guó)家的品牌運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品超市已經(jīng)開始進(jìn)入中國(guó)。從創(chuàng)造消費(fèi)者的強(qiáng)烈品牌意識(shí)和偏好方面著眼，迪卡儂集團(tuán)必須改變其一貫不用廣告來節(jié)省成本的初衷，要加大宣傳力度，拓展他的運(yùn)動(dòng)理念和產(chǎn)品特性。尤其對(duì)其自有品牌，應(yīng)該做到足夠的宣傳。
2、員工結(jié)構(gòu)方面
在迪卡儂優(yōu)秀的人才培訓(xùn)體制之下，我們?nèi)匀豢梢钥吹饺肆Φ统杀編淼谋锥?。在校生兼職人員組成的銷售團(tuán)隊(duì)有極大的不穩(wěn)定性，兼職人員都抱有取得生活補(bǔ)貼或充實(shí)簡(jiǎn)歷內(nèi)容等簡(jiǎn)單的從業(yè)目的，所謂的職業(yè)歸屬感、品牌責(zé)任感岌岌可危。低成本形成了人員高流動(dòng)性，管理人員把更多的精力放在不斷的新人招聘、培訓(xùn)、排班上，必然會(huì)影響對(duì)超市工作的深耕。同時(shí)面對(duì)一線員工結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定，許多管理人員也因此頭痛或離開。一味低成本勢(shì)必不可能優(yōu)秀地完成迪卡儂所堅(jiān)持的理念，這是迪卡儂在中國(guó)開店迫切需要思考的。
通過以上分析我們看到，企業(yè)要有適合自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要有清晰的方向。要沿著基本戰(zhàn)略方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，同時(shí)也要靈活多變，快速反映市場(chǎng)的變化，調(diào)整出真正適合自己企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
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