大學生工程管理論文(2)
大學生工程管理論文篇二
工程管理--淺析成本管理
摘要：討論了工程項目施工中成本管理的基本原則，重點分析了成本管理之中的成本預算，施工中的成本控制和成本核算與分析的整個成本控制過程，最終總結分析出了成本控制在成本管理中的重要作用。
關鍵詞：工程管理，管理水平，成本控制，成本預算，成本控制，成本核算與分析工程項目施工成本管理就是在保證工程質量、工期等方面滿足合同要求的前提下,利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把費用控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。
一、工程項目施工成本管理的原則
1、開源與節(jié)流相結合的原則
在成本控制中，要求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查核一下有無與其相對應的預算收入，是否支大于收;在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預算收入的對比分析，糾正項目成本的不利偏差，實現(xiàn)降低成本的目標。
2、全面控制原則
(1) 項目成本的全員控制. 施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應形成全員參與項目成本控制的成本責任體系,明確項目內部各職能部門、班組和個人應承擔的成本控制責任。
(2) 項目成本的全過程控制. 施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項經濟業(yè)務,都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下。
3、中間控制原則又稱動態(tài)控制原則
由于施工項目具有一次性的特點,應特別強調項目成本的中間控制. 只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標。
4、節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經濟效益的核心. 節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度;二是提高施工項目的科學管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產效率;三是采取預防成本失控的技術組織措施,制止可能發(fā)生的浪費。
5、例外管理原則
在工程項目施工過程中,對一些不經常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題. 如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應視為“例外”問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應的積極措施加以糾正。
6、責、權、利相結合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經濟責任制的要求,貫徹責、權、利相結合的原則. 在項目施工過程中,項目經理、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各單位和生產班組都負有一定的成本控制責任. 另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時,還應享有成本控制的權利,以行使對項目成本的實質性控制. 最后,項目經理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。
二、施工準備階段的成本控制
項目經理部首先以中標“標書”為依據(jù)確定項目的目標成本。根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對項目的特點和實施方法等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。其次根據(jù)目標成本，以分部分項目工程實物工程量為基礎，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成本控制作好準備。最后編制現(xiàn)場經費預算，進行分解后以責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
1、工、料等費用的預測
首先分析工程項目的人工費,根據(jù)當前的各工種的人員工資水平,結合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理.其次,材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進行匯總和綜合分析。
2、施工費用的預測
在項目正式實施以前,必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上可行和經濟合理的施工組織設計,結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準確的預測。
3、輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設計作好分析、預測。
4、臨時設施費的預測
臨時設施費內容包括,臨時設施的搭設,應根據(jù)工期的長短和投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準,井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值.工地轉移費應根據(jù)轉移距離的遠近和轉移人員、設備的多少核定預測目標值. 臨時設施費的分析、預測,應在詳細地調查,充分地論證的前提條件下,確定合理的目標值。
5、成本目標的風險分析、預測項目成本目標的風險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析,通常可以從以下幾方面來進行分析:
(1) 對工程項目技術特征的認識,如結構特征,地質特征等;
(2) 對業(yè)主單位有關情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調能力等;
(3) 對項目組織系統(tǒng)內部的分析,包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面;
(4) 對項目所在地的交通、能源、電力的分析;
(5) 對氣候的分析.總之,通過對上述幾種主要費用的預測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準,也可確定必須在多長工期內完成該項目,才能完成管理費的目標控制。
三、尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標
降低施工成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
1、以施工圖預算控制支出
在施工項目的成本控制中，按施工圖預算控制是最有效的方法之一，具體包括如下：
(1) 人工費的控制：項目經理部與施工隊簽訂勞務合同時，應將人工費單價定在預算定額規(guī)定的人工費以下(普工可略低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。
(2) 材料費的控制：按“量價分離”的方法計算工程造價，以投標價格來控制材料的采購成本，材料消耗數(shù)量通過“限額領料單”控制。
(3) 鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制：施工圖預算中的周轉設備使用費=攤銷數(shù)量×市場價格，而實際發(fā)生的周轉設備使用費=使用數(shù)×企業(yè)內部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉設備使用費的總量。
(4) 施工機械使用費的控制 ：采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實際機械使用費，并以此進行成本控制。
2、建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制
材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，不僅比重大，而且有潛力可挖。材料部門根據(jù)本月消耗數(shù)，聯(lián)系本月實際完成的工程量，分析材料消耗水平和節(jié)超原因，會同項目經理制訂相應的措施，分別落實給有關人員和生產班組;根據(jù)尚可使用數(shù)，聯(lián)系項目施工的形象進度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有所節(jié)約。
3、應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本
利用橫道圖來掌握進度與費用的變化過程，在橫道圖計劃中，表示作業(yè)進度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實際線，可用顏色來區(qū)別，也可用單線和雙線(或細線和粗線)來區(qū)別，計劃線上的數(shù)據(jù)，表示與計劃進度相對應的計劃成本;實際線下的數(shù)據(jù)，表示與實際進度相對應的實際成本。
通過進度與成本同步跟蹤的橫道圖實現(xiàn)以計劃進度控制實際進度;以計劃成本控制實際成本;根據(jù)每道工序進度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態(tài)控制，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。
4、建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出
5、堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞
項目成本控制不僅需要進行內部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。
1、認真會審圖紙，積極提出修改意見
在項目建設過程中，圖紙是由設計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設計的，較少從施工單位的角度考慮。因此，施工單位應該在滿足業(yè)主要求和保證工程質量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業(yè)主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，同時辦理簽證。
2、加強合同預算管理，及時辦理“簽證”
一般來說，按照設計圖紙和預算定額編制的綜合單價，必須受預算定額的制約。由于各個方面的種種原因，工程變更是項目施工過程中經常發(fā)生的事情，從而也必須會影響成本費用的支出。工程變更后必須對施工組織帶來種種影響，應及時辦理簽證，并通過工程款結算從甲方取得補償。
3、組織均衡施工，加快施工進度
凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。因此，加快放工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。
為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。
因此，在簽訂合同時，應根據(jù)業(yè)主要求和趕工情況，將趕工費列入施工圖預算。如果事先并未明確，而由業(yè)主在施工中臨時提出的趕工要求，則應請業(yè)主簽證，費用按實結算。
四竣工驗收階段的成本控制
一是重視竣工驗收工作及時辦理工程結算，使工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經濟效益逐步流失。有些按實結算的經濟業(yè)務，往往在工程結算時容易遺漏。
二是在辦理工程結算以前，要求相關人員進行全面的核對。
三是指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，作為控制保修費用支出的依據(jù)。
五 項目管理之經濟評價理念
項目成本核算與經濟活動分析。項目成本核算與項目經濟活動分析很關鍵。項目經理部要以項目成本核算制為中心，企業(yè)要以經營管理為核心。要搞好項目的成本核算，項目經濟活動分析，通過分析找出問題對癥下藥。要做好工程的工作單元分解(WBS)工作，建立企業(yè)材料定額，實行限額用料制度。項目是企業(yè)經濟效益的源頭，不能大手大腳。
這里值得特別指出的是，我們說的項目成本核算不僅是指項目成本記錄和事后統(tǒng)計，而且更加強調進行項目成本事先核算分析的能力。能否對項目進行事先的成本核算分析，也就是預算編制和優(yōu)化分析，是評價項目管理能力的一個重要標志。
總之，我們強調的經濟不是施工生產的被動體現(xiàn)，而是用經濟的眼光確定生產的目標，用經濟的標準控制生產的過程，用經濟的尺度評價生產的效果。
確保項目資金的掌握與運用。資金問題是我國建筑工程項目管理的一個大問題，更是項目管理經濟活動的重中之重。大凡是優(yōu)秀的企業(yè)，他們在項目管理的資金問題上都解決的不錯。他們的經驗有以下幾點：
一是必須確立項目管理的資金運籌責任，項目經理必須承擔資金回收的責任。
二是要徹底打破建筑企業(yè)在資金問題上“理不直、氣不壯”的怯懦思想。很多企業(yè)認為，市場競爭這么激烈，人家讓我們有活干就千恩萬謝了，怎么好在資金問題上過多糾纏呢，怎么好逼人太甚呢?看起來這種想法非常“仁義”，非常“負責”，實際上是對自己、對別人、對社會的極端不負責任，最終自己也不會有好的結果。
三是完美履約，完美服務。當然完美是不容易，但必須有這種精神和追求，并付之以實實在在的行動。我們仔細分析，資金問題突出的企業(yè)或項目，經常是基于兩種原因，要么是在投標評審階段就注定如此，明知是火炕還往里跳，要么就是伴隨著履約過程中的種種糾紛和服務缺陷。只要是資金到位，而且履約和服務又真正是優(yōu)質的能夠讓業(yè)主滿意的項目，資金就很少出問題。
項目資源配置方式要經濟。它是指項目的人力、物力、財力等各種生產要素資源投入和組合方式。資源配置方式其實是企業(yè)管理思想、水平和能力的綜合反映，沒有想法不行，有想法沒執(zhí)行力也不行。所以要多研究自己的資源配置方式，反過來發(fā)現(xiàn)和改進自己管理中存在的問題，最終實現(xiàn)資源配置方式的不斷經濟優(yōu)化。
結語
工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期，是一個動態(tài)的管理過程; 自接到工程項目招標信息起，即開始了該項目的施工成本管理; 成本管理水平的提高將帶動整個項目管理水平乃至整個企業(yè)管理水平的提高;故工程項目成本管理是在項目管理中起到主足輕重的不可替代的重要位置。
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