班組質(zhì)量管理論文

　　企業(yè)所有的管理目標、管理思想，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向最終都要落實到每一個班組。這是學習啦小編為大家整理的班組質(zhì)量管理論文，僅供參考!

　　班組質(zhì)量管理論文篇一

　　搞好班組質(zhì)量管理 打造產(chǎn)品質(zhì)量磐石

　　摘要：本文主要闡述影響班組質(zhì)量的一些因素，從而尋找旨在加強班組質(zhì)量管理的一些措施和方法，希望企業(yè)班組可以借鑒其中部分措施和方法，予以提高班組產(chǎn)品質(zhì)量水平。

　　關鍵詞：班組;質(zhì)量;管理

　　中圖分類號：F253.3　文獻標識碼：B　文章編號：1009--9166(2009)023(c)--0035--02

　　東方電機50年來取得了輝煌的成就，同時也創(chuàng)造了中國發(fā)電設備制造業(yè)的輝煌成就。特別是自90年代東方電機開始建立質(zhì)量管理體系以來，東方電機的質(zhì)量管理走上了穩(wěn)定上升的軌道，然而，我們?nèi)杂胁槐M人意的地方，近幾年隨著東方電機產(chǎn)值產(chǎn)量的大幅提高，質(zhì)量問題時有發(fā)生，給我們敲響了警鐘。如何保證東方電機質(zhì)量管理體系運行的正常、有效，使企業(yè)能健康蓬勃發(fā)展，建設百年東電，是擺在全體東電人面前的難題。如果把東方電機比做一棵大樹，要想這棵大樹能枝繁葉茂，依靠的是每一條小枝和每一片葉子的茁壯成長。在東方電機，這些小枝和葉子就是我們的班組，班組是企業(yè)產(chǎn)品的直接生產(chǎn)單位，是產(chǎn)品質(zhì)量的直接控制者，班組質(zhì)量工作開展的好壞，直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，而產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，決定著企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效益，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，抓好班組產(chǎn)品的質(zhì)量，搞好班組質(zhì)量管理，打造產(chǎn)品質(zhì)量磐石，是企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立足的根本。

　　一、影響班組產(chǎn)品質(zhì)量的因素

　　(一)操作波動。質(zhì)量波動一般分為正常波動和異常波動。正常波動一般因原料質(zhì)量差異，設備磨損，操作調(diào)節(jié)微小變化，工藝偏差控制范圍的正常變動等因素引起，對產(chǎn)品質(zhì)量影響不大。異常波動一般因操作不按規(guī)程進行，工藝執(zhí)行不嚴，設備帶病運轉(zhuǎn)，監(jiān)視測量不準，原料不符合質(zhì)量標準等因素引起，對產(chǎn)品質(zhì)量影響較大。影響班組生產(chǎn)異常波動的主要原因是操作波動，操作波動是指操作過程中發(fā)生的各種異常操作因素，影響班組生產(chǎn)質(zhì)量的主要因素是人、設備、工藝、材料、環(huán)境，切實有效地把這五個因素控制起來，及時消除異常波動，就能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。而五個因素中最主要的是人的因素，因為班組生產(chǎn)是靠人監(jiān)控的，監(jiān)控者的工作質(zhì)量直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的最終結(jié)果。產(chǎn)生操作波動的主要原因，一是責任心不強，也就是質(zhì)量意識問題，沒有做到勤觀察勤調(diào)節(jié);二是沒有“三按生產(chǎn)”，執(zhí)行工藝和操作規(guī)程不嚴，操作失誤多;三是技術素質(zhì)低，既不會分析又不會處理;四是設備維護保養(yǎng)差，設備帶病運轉(zhuǎn);五是上下工序協(xié)調(diào)配合差，生產(chǎn)不穩(wěn)定。這五點是導致操作波動的主要問題，只有把造成操作波動的問題解決好，把影響產(chǎn)品質(zhì)量的“五個原因”控制起來，才能穩(wěn)定生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。XXX電廠在安裝汽輪發(fā)電機后做電氣試驗檢查時發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)子有匝問短路現(xiàn)象。將轉(zhuǎn)子汽端護環(huán)拆除后，發(fā)現(xiàn)在25#槽距槽口約300mm處1、2匝之間有一根磷銅焊絲，通過清理，共發(fā)現(xiàn)4根使用過的磷銅焊絲遺留在發(fā)電機轉(zhuǎn)子內(nèi)。事故原因是：在電機制造廠內(nèi)焊接轉(zhuǎn)子線圈接頭時，由于操作者沒有認識到該工序?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量的重要性，未能將使用過的焊絲完全清理出去，使焊絲留在線圈端部內(nèi)腔，在后序焊頭、裝拆木桶、配裝極問塊等多項工序的清理過程中，仍未能及時發(fā)現(xiàn)，致使將此問題遺留到電廠。前面的案例就是由于操作者責任心不強，執(zhí)行工藝和操作規(guī)程不嚴等原因產(chǎn)生操作波動而造成質(zhì)量問題。

　　(二)錯誤的思想觀念：1　依賴檢查把關。“班組出產(chǎn)品，質(zhì)量靠檢查”的思想在相當一部分職工中依然存在。反正質(zhì)量有檢驗人員把關，只要把工時掙到手，自檢(特別是手工作業(yè))做不做沒關系。出了質(zhì)量問題，找檢查、找工藝，跑質(zhì)量處理單回用了事。2　生產(chǎn)進度第一。生產(chǎn)單位的口號是保質(zhì)保量完成任務，但是，往往生產(chǎn)任務繁忙的時候就成了保量不保質(zhì)，把“質(zhì)量第一”放在嘴上，把“生產(chǎn)第一”放在手上，“蘿卜快了不洗泥”的情況還存在。這是分配模式的考核方式所產(chǎn)生的影響，以產(chǎn)量為主的考核方式讓一些人注重多掙工時，多拿獎金，反而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量。

　　(三)班組長領導意識。班組是企業(yè)不可缺少的最基本單位，班組長俗稱“兵頭將尾”。面對“兵”，班組長是質(zhì)量管理的策劃者、監(jiān)督者，質(zhì)量工作的先行者;面對“將”，班組長是企業(yè)質(zhì)量管理的執(zhí)行者、實踐者。承擔如此多職能的班組長，其質(zhì)量意識好壞往往決定班組整體質(zhì)量意識的好壞。XXX電機在進行廠內(nèi)空載試驗時，電機一次冷卻水不能循環(huán)，導致電機高速空載運行時的空載損耗產(chǎn)生的熱量不能有效的帶出，電機溫升過高，致使多個部件報廢。事故原因是：由于試驗負責人未按程序認真對試驗前準備狀態(tài)進行檢查確認，試驗人員未開啟一次冷卻水循環(huán)系統(tǒng)的進水閥門，就開車試驗，從而造成質(zhì)量事故。

　　(四)缺乏有效的質(zhì)量監(jiān)督機制。班組內(nèi)部缺乏質(zhì)量監(jiān)督機制，質(zhì)量指標沒有落到實處。質(zhì)量上的大鍋飯好壞說不清，責任落不實。憑感覺，“拍腦袋”定質(zhì)量，不是靠數(shù)據(jù)說話。

　　二、搞好班組質(zhì)量管理，促進產(chǎn)品質(zhì)量提高

　　(一)班組質(zhì)量管理應該作為一項戰(zhàn)略措施來抓。質(zhì)量問題不僅是一個經(jīng)濟問題，而且影響國家與社會的穩(wěn)定發(fā)展，影響企業(yè)聲譽。不能把加強班組質(zhì)量管理僅僅看做是一種管理手段和方法，而要把它作為一種管理思想和管理體系來對待，建立以產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)劣作為衡量班組工作好壞的主要標志，建設以質(zhì)量為核心的班組生產(chǎn)管理體系，創(chuàng)建質(zhì)量優(yōu)先的班組精神。

　　(二)強化質(zhì)量意識教育。強化質(zhì)量意識是抓好班組產(chǎn)品質(zhì)量的思想基礎，進行質(zhì)量意識教育要做好以下兩點。首先教育職工牢固樹立“質(zhì)量第一”的思想，懂得產(chǎn)品質(zhì)量是關系企業(yè)前途命運的大問題，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品能給企業(yè)帶來興旺和發(fā)達，能給國家?guī)矸睒s與富強，劣質(zhì)產(chǎn)品會導致企業(yè)丟失市場、虧損，甚至倒閉。作為企業(yè)的員工，物質(zhì)產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，要有企業(yè)光榮我光榮，企業(yè)收益我受益，我與企業(yè)共命運的高度主人翁責任感，以一流的工作質(zhì)量，為社會生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其次教育職工懂得產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)劣與生產(chǎn)進度，經(jīng)濟效益等的密切關系，沒有產(chǎn)品的高質(zhì)量，就談不上生產(chǎn)的高速度，優(yōu)質(zhì)才能有效地增產(chǎn)，增加效益。產(chǎn)品質(zhì)量低劣，是生產(chǎn)中最大的浪費，要克服那種只重視產(chǎn)量、進度而忽視質(zhì)量的錯誤思想。

　　(三)嚴抓平穩(wěn)操作，減少操作波動。平穩(wěn)操作是提高產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵環(huán)節(jié)，平穩(wěn)操作就是要穩(wěn)定工藝，一是要抓好交接班，交接班是了解上一班生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、安全、設備運行及遺留問題等的過程，對于穩(wěn)定下一班生產(chǎn)工藝和質(zhì)量至關重要，要嚴格按交接班要求進行交接。二是嚴格執(zhí)行操作規(guī)程。要求班組成員能熟練掌握技術規(guī)程的主要內(nèi)容，如工藝操作法，工藝條件，工藝參數(shù)，安全技術要求等。都嚴格按照技術規(guī)程進行操作，特殊情況聽從班組長或上級指示進行調(diào)整。

　　(四)提升員工素質(zhì)，打好質(zhì)量基礎，廣泛開展QC攻關活動。開展崗位練兵，提高技術素質(zhì)。以練基本動作、基本技能和學習基本理論為主，緊密結(jié)合生產(chǎn)實際進行實際訓練，通過崗位練兵活動，不斷提高職工的技術水平，增強崗位實際操作本領。使其在生產(chǎn)

　　過程中同生產(chǎn)工具實現(xiàn)最佳結(jié)合，達到優(yōu)化生產(chǎn)，提高勞動效率的目的。在提高員工技術水平活動中，可根據(jù)生產(chǎn)中實際問題廣泛開展QC活動，增強員工發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題能力，同時增強員工自信心和責任心。

　　(五)建立質(zhì)量看板。每個班組設立質(zhì)量看板，將班組員工質(zhì)量業(yè)績狀況，每日發(fā)生質(zhì)量偏差情況，班組質(zhì)量指標完成情況進行記錄，形成班組員工質(zhì)量排名，質(zhì)量排名和收入掛鉤，建立嚴格的班組經(jīng)濟責任制。形成公開考評，公平考核的質(zhì)量考核制度。班組員工每天的質(zhì)量狀況，產(chǎn)生了多少缺陷，質(zhì)量評分如何，質(zhì)量看板上一目了然，而到了月末，當月員工的質(zhì)量考核結(jié)果也自然得出。由于考核結(jié)果與月度獎金掛鉤，本月因質(zhì)量問題該扣多少錢，員工心中有數(shù)。每個員工的質(zhì)量評分不僅關系到其個人的切身利益，而且影響班組的產(chǎn)品質(zhì)量達標成績，將班組的質(zhì)量達標成績與班組長、工段長的月度獎金考核掛鉤。這樣，質(zhì)量看板不僅是員工個人關心，管理人員從中可以看出各班組質(zhì)量目標的完成情況，質(zhì)量管理員和技術人員從中可尋找質(zhì)量改進的切入點。

　　(六)質(zhì)量問題“三不放過”。質(zhì)量問題“三不放過”要真正實施起來。目前，我公司在質(zhì)量問題原因分析方面存在一些問題。其一，我們很多質(zhì)量問題原因分析很不明確，例如，大部分焊接件裝配尺寸超差，原因分析都為“焊接變形”，究竟是什么原因引起焊接變形?沒有進一步分析。其二，工程技術人員應該幫助班組進行原因分析，我們的工程技術人員有幫助分廠、班組進行原因分析的義務，針對每張NCR單，將產(chǎn)生質(zhì)量問題的根本原因找出來，便于我們進行改進。公司開展解決常見多發(fā)病的質(zhì)量攻關，我們分廠、班組也應該針對長期同一問題開出的NCR單進行QC攻關。

　　全員參與：全員參與是質(zhì)量管理八大原則之一，各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。領導者不僅要確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向，他們應當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境。我們的班組長在班組質(zhì)量活動中也應該讓全體組員全員參與，質(zhì)量管理鄙視班組長與質(zhì)量員的事，而是全體組員分工合作，群策群力的結(jié)果。讓每個組員了解自身貢獻的重要性及其在班組中的角色;班組組員以主人翁的責任感去解決各種問題;使每個組員根據(jù)各自的目標評估其質(zhì)量業(yè)績狀況;使員工積極地尋找機會增強他們自身的能力、知識和經(jīng)驗。班組是公司的基石，是最小的團體單位，只有充分調(diào)動班組搞好質(zhì)量的積極性、主動性、創(chuàng)造性，東方電機打造百年好店才有一個牢固的基礎。

　　班組質(zhì)量管理論文篇二

　　核電工程班組質(zhì)量管理的創(chuàng)新與實踐

　　摘要：面對核電項目的規(guī)模化發(fā)展和監(jiān)管機構的嚴要求、高標準，核電項目核安全和質(zhì)量管理形勢日益嚴峻，基層班組質(zhì)量管理水平提升顯得尤為重要。文章基于陽江核電項目班組質(zhì)量管理多年的實踐探索，通過QC小組活動、標桿點建設、合理化建議等創(chuàng)新管理模式，有效提升了班組質(zhì)量管理水平，為后續(xù)核電項目班組質(zhì)量管理改進提供了借鑒和參考。

　　關鍵字： 班組建設;質(zhì)量管理;創(chuàng)新實踐

　　1 前言

　　班組是企業(yè)最基本、最活躍的細胞，班組工作是企業(yè)一切工作的落腳點，是企業(yè)管理的基石，企業(yè)所有的管理目標、管理思想，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向最終都要落實到每一個班組。因此，班組建設對一個企業(yè)來講具有十分重要的意義，而質(zhì)量管理是班組建設的重中之重。自福島核事故以來，核安全監(jiān)管部門加大了對核設施的監(jiān)管力度，同時中廣核集團面臨多項目、多基地、多技術路線的規(guī)?；l(fā)展挑戰(zhàn)，核安全和質(zhì)量管理形勢日益嚴峻，要確保核電工程建設的順利開展，就必須堅持不懈的開展班組建設活動，全面提升工程項目質(zhì)量管理水平。只有工程建設和質(zhì)量管理堅持高起點、高標準、高要求，真正做到質(zhì)量信得過，才能實現(xiàn)核電工程項目的質(zhì)量管理目標，才能得到業(yè)主單位和核安全監(jiān)管部門的信任。因此在實踐過程中要不斷探索班組的新辦法、新途徑，找到班組建設與質(zhì)量管理的結(jié)合點，把班組質(zhì)量管理做好、做實、做出成效[1]。

　　2 核電工程班組建設現(xiàn)狀分析

　　班組建設是企業(yè)的一項基礎性工作，涉及到企業(yè)的各個部門，早在1986年我國就頒發(fā)了班組建設史上第一個法規(guī)性質(zhì)的文件《關于加強工業(yè)企業(yè)班組建設的意見》，2003年國資委在寶鋼組織召開中央企業(yè)職工素質(zhì)提升工作現(xiàn)場會，標志著班組建設工作在央企正式啟動。國資委2009年、2010年分別下發(fā)52號、91號文件，指出班組建設的工作內(nèi)容和工作目標，2012年-2013年，國資委23號文件提出"開展管理提升活動"這一主題，明確了班組建設作為管理提升的抓手，深入下去。

　　自國資委、全國總工會提出班組建設的重要意義與戰(zhàn)略要求以來，班組建設通過近十年的發(fā)展，已是中國管理實踐探索中最具成效、產(chǎn)出最高的工程之一。

　　核電工程項目由于其行業(yè)局限性和特殊性，班組建設活動尚處于發(fā)展完善階段。陽江核電項目2009年在中廣核核電項目中率先提出"打造標桿項目，創(chuàng)建標桿團隊"，推進班組建設活動。2011年中廣核集團發(fā)文提出開展"安全質(zhì)量年"活動，活動通知中首次提及開展質(zhì)量管理優(yōu)秀班組建設活動，各核電項目開始整合參建單位資源，通過豐富多彩的班組活動，開展以項目為單位的班組建設活動。歷經(jīng)四年的沉淀和積累，核電項目班組建設已由主體參建單位參與向全部參建單位參與轉(zhuǎn)變，由"精英班組"建設向全員班組建設轉(zhuǎn)變，逐步形成了完善的班組建設體系和評價激勵機制。

　　以陽江核電項目為例，項目班組建設已由原先的五家主體單位輻射至項目20余家參建單位，各單位一線班組作業(yè)人員全員參與(含勞務分包、非主體工程承包商人員)，通過班組質(zhì)量標桿點建設、QC小組活動、班組良好實踐、合理化建議等活動打造了陽江核電項目的特色班組建設體系，有效提升了班組質(zhì)量管理水平，涌現(xiàn)出一批中廣核工程公司優(yōu)秀、標桿班組，多個班組榮獲中廣核集團公司安全質(zhì)量標桿班組榮譽稱號。

　　3 核電項目班組質(zhì)量管理的創(chuàng)新與實踐

　　陽江項目在多年班組建設的實踐經(jīng)驗基礎上，將班組建設與核電工程質(zhì)量管理有效地融合，通過QC小組活動、標桿點建設、合理化建議等方式有效推動了班組質(zhì)量管理改善，探索出一套行之有效的班組質(zhì)量管理方法。

　　3.1 強化班組基礎建設，夯實質(zhì)量管理基礎

　　加強班組基礎建設，就要完善班組建制和班房設施，制定統(tǒng)一的班組工作理念、工作目標，細化班組各項管理制度、規(guī)范工作流程，嚴格按照標準化作業(yè)，讓班組各項事務責任到人，提高班組成員主人翁意識。

　　(1)建立健全的班組管理制度

　　"沒有規(guī)矩，不成方圓"，堅持和完善班組管理制度，依靠制度的約束力就能達到規(guī)范班組運作的目的，班組建設就會在規(guī)范化的軌道上健康發(fā)展[2]。陽江項目班組建立了完善的組織機構，配備兼職質(zhì)檢員，職責清晰、分工明確，實行班組成員登記注冊制度;同時結(jié)合班組實際特點，制定了質(zhì)量管理制度，如班前會制度、班組安質(zhì)環(huán)績效與獎懲制度、經(jīng)驗反饋學習、隱患排查等制度，同時在工程中不斷發(fā)展，在發(fā)展中不斷完善，逐漸形成具有班組特色的管理制度，以制度為基礎載體約束人，并實施有效監(jiān)督。

　　(2)推行班組6S管理，實現(xiàn)管理可視化

　　6S管理是對班組工作現(xiàn)場各要素所處狀態(tài)，不斷進行整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全等六個方面的一系列現(xiàn)場管理活動，搞好班組工作現(xiàn)場管理，有利于改善生產(chǎn)現(xiàn)場，消除"跑、冒、漏、滴"和"臟、亂、差"狀況，提高施工質(zhì)量。陽江項目要求各參建單位為施工班組設置固定場所并實施6S管理，班組臺帳、管理規(guī)定可視化，文件以文件盒形式存放，擺放整齊，記錄齊全。安排人員負責作業(yè)區(qū)域環(huán)境清掃和整理工作。

　　3.2 加大班組培訓力度，創(chuàng)建學習型班組

　　核電項目施工人員流動較大，勞務人員較多，班組的培訓工作顯得尤為重要。班組成員處在生產(chǎn)第一線，班組長是生產(chǎn)組織者和指揮者，處于承上啟下的重要位置，可謂"兵頭將尾"，班組長的培訓更加重要[4]。陽江項目一直堅持班組長培訓-考核-注冊制度，定期復訓，并給予一定的物資獎勵，有效提高了施工班組長帶班組能力。

　　班組建設培訓要有針對性，建立一套完善的班組培訓機制，制定月度培訓計劃，體現(xiàn)培訓的力度與深度，重點突出質(zhì)量內(nèi)容，宣貫核電管理要求，深入開展學習型班組活動，如陽江項目某參建單位班組每周三組織開展安全質(zhì)量學習及案例反饋，開展班組"工具箱"會議，有效提升了班組質(zhì)量意識與施工操作技能;鼓勵班組員工開展自學，積極創(chuàng)造有利于員工發(fā)展的環(huán)境，最大限度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。同時引導各參建單位開展技能比武，鼓勵班組參與，以賽帶動，擂臺促動趕超，營造班組之間"比、學、趕、幫、超"的良好氛圍。 　　3.3 建立班組推進者制度

　　為實現(xiàn)工程管理與現(xiàn)場施工的有效結(jié)合，推進班組質(zhì)量管理，應當建立班組推進者管理制度。工程管理人員應將日常管理與班組建設相結(jié)合，擔任接口專業(yè)班組推進者，參與班組日常管理，對于基礎薄弱班組，需要項目領導傾斜資源、重點推進。班組推進者應當結(jié)合班組實際情況，為班組量身定做班組推進計劃，從組織與制度建設、班組管理標準化、過程控制與行為規(guī)范、良好實踐等方面對班組給予培訓、指導，組織班組開展經(jīng)驗反饋等活動，每月對所管轄班組的班組建設情況進行檢查與評估，及時提出改進建議并督促班組完善，通過管理滲透與協(xié)作，形成聯(lián)動機制，進一步推動班組建設活動的開展，陽江項目每年均有300余名推進者參與班組建設。

　　3.4 堅持創(chuàng)新方法，推進班組質(zhì)量改進

　　在班組質(zhì)量管理中，班組應針對施工過程中出現(xiàn)的各種質(zhì)量問題和現(xiàn)象，及時組織開展全員質(zhì)量分析活動和制定相應改進措施，并運用質(zhì)量管理工具解決本班組工作中出現(xiàn)的質(zhì)量問題。陽江項目一直鼓勵班組積極應用新技術、新工藝、解決現(xiàn)場質(zhì)量難點等問題，鼓勵班組員工自發(fā)、自覺地進行知識更新、技能拓展、文化提高，促進班組成員技能綜合素質(zhì)的不斷提高。

　　(1)標桿點引領，以點帶面推進

　　依托核電現(xiàn)場實體建設，班組應選取實體工程區(qū)域開展質(zhì)量標桿點建設。針對所選取的實體項目，班組編制標桿點建設方案，現(xiàn)場懸掛標桿點信息牌，責任到人，實時監(jiān)督，制定高于驗收標準的施工標準，打造現(xiàn)場精品工程。陽江項目每年選取60余項標桿點，定期開展標桿點建設評比，評選"精品焊縫"等精品工程，并組織其他班組現(xiàn)場學習及異地復制，以點帶面有效提升現(xiàn)場實體質(zhì)量。

　　(2) 開展合理化建議活動

　　班組質(zhì)量管理鼓勵班組積極開展和參與以經(jīng)濟技術、設計、施工操作維護指標為主的合理化建議和創(chuàng)新活動，并持續(xù)改進。班組應將合理化建議納入班組日常管理，將典型案例展示在班組合理化建議展板上，并組織現(xiàn)場推廣，營造"人人參與改善、事事追求提高"的良好氛圍。陽江項目定期對各班組合理化建議進行總結(jié)評選，并對優(yōu)秀建議在現(xiàn)場進行廣泛推廣使用，如手筒式絞線工具、門式過路保護架。

　　(3)"小，活，實，新"的QC小組活動

　　QC小組是質(zhì)量改進活動中的一種非常重要的組織形式，QC小組活動不僅在適應新形勢、新任務變化以及推動全面質(zhì)量管理起到了關鍵性作用，也是技術創(chuàng)新、改進與提高質(zhì)量的有效手段。班組開展QC活動正是針對當前迫切需要解決的問題出發(fā)，提出方向性的技術課題，運用新的思維方式、創(chuàng)新方法，制定對策及實施，來創(chuàng)新解決實際的技術應用難題，并推廣到施工中加以應用。陽江項目一直推動QC小組活動開展，涌現(xiàn)出大量創(chuàng)新改進成果，并以班組員工的名字來命名。截止目前，陽江項目已有35項QC成果獲得外部獎項。

　　3.5 完善激勵措施，實施動態(tài)考核管理

　　班組考核激勵機制是班組建設的重要內(nèi)容之一，是強化班組質(zhì)量管理的有效手段。為保證班組激勵的公平有效，必須制定完善的考核制度。班組評價指標應當滿足結(jié)合績效考核指標和班組建設要求，并定期組織開展評價。陽江項目結(jié)合自身班組建設特色，設置了優(yōu)秀班組獎、安全質(zhì)量標桿班組獎、QC活動獎、良好實踐獎及工分獎等激勵獎項，特別是對基礎薄弱班組設置了進步突出獎，有效提高了班組成員參與班組建設的積極性。

　　同時為長久確保班組成員的積極性，還應推動各參建單位建立內(nèi)部班組考核激勵機制及班組長晉升機制，定期開展考核激勵，構建班組建設長效機制。

　　3.6 班組質(zhì)量管理與核安全文化相結(jié)合

　　核安全是核電廠首要任務，核安全文化是核電工程項目管理的核心文化，它不同于規(guī)章制度的硬性約束，在管理中它是一種"軟管理"，核安全文化是核電項目管理的重要內(nèi)容。核電項目班組要理解、認同，并最終融入到自身班組文化中，滲透到班組成員及班組規(guī)章制度、一切作業(yè)活動中。班組成員在施工過程中謹慎操作，互相進行質(zhì)量監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題互相提示，使員工真正做到"凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人負責、凡事有人監(jiān)督"，在質(zhì)量問題管理上，更加注重事前預防，將質(zhì)量問題消滅在萌芽狀態(tài)，真正落實藍色透明的核安全文化。

　　4 結(jié)束語

　　核電項目班組質(zhì)量管理是一項以人為本、科學發(fā)展，不斷創(chuàng)新的系統(tǒng)工程，絕非一朝一夕之功。

　　文章基于陽江項目班組質(zhì)量管理的實踐和探索，對后續(xù)項目班組質(zhì)量管理提出一些建議：

　　(1)完善班組管理制度和臺帳記錄管理;

　　(2)著重關注勞務作業(yè)班組建設的開展;

　　(3)完善班組推進者管理制度，進一步明確其工作要求;

　　(4)完善細化班組考核評價指標，注意班組激勵的時效性;

　　(5)班組建設中積極開展核安全文化教育。

　　參考文獻

　　[1]童瑜，加強班組建設的重要意義及推進措施，施工技術，2012，41：305-307

　　[2]張文瑞，淺談供電企業(yè)如何加強班組建設，科技資訊，2008，34：249