商業(yè)銀行大學本科論文

商業(yè)銀行大學本科論文

　　隨著社會的進步,經(jīng)濟的發(fā)展,我國商業(yè)銀行開始邁出國門,應(yīng)對來自國際的機遇與挑戰(zhàn)。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關(guān)于商業(yè)銀行大學本科論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　商業(yè)銀行大學本科論文篇1

　　淺析商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價體系

　　所謂商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制是以客戶為中心，市場為導(dǎo)向，為滿足客戶需求為出發(fā)點的提供各項金融產(chǎn)品，提供的金融服務(wù)更全方面越能夠提升商業(yè)銀行的競爭力，讓客戶對銀行的好感度以及忠誠度都逐步提升，慢慢發(fā)展成為促進商業(yè)銀行收益的一種新時代商業(yè)銀行營銷方式。

　　一、客戶經(jīng)理績效評價指標體系的建立

　　(一)指標體系建立需遵循指標選擇原則

　　現(xiàn)在絕大多數(shù)的考核指標都是和業(yè)務(wù)方面息息相關(guān)，因此在建立考核指標體系的時候離不開業(yè)務(wù)，比如以不良貸款率為主要指標來建立指標體系就會讓業(yè)績考核不夠全面，而有的指標體系雖然涉及到銀行業(yè)務(wù)的方方面面，可太過于繁瑣和復(fù)雜，較難推廣使用。因此在建立商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價指標體系的時候要根據(jù)指全面性原則和易獲取性原則來進行。

　　(1)全面性原則。商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的主要業(yè)務(wù)分為三大類，分別是貸款、存款以及中間業(yè)務(wù)，再從工作質(zhì)量、數(shù)量以及帶來的收益三方面指標來進行系統(tǒng)考核。三大指標中的質(zhì)量指標主要是考核客戶經(jīng)理前后績效的變化以及計劃完全的情況;除此之外，收益絕對是商業(yè)銀行客戶經(jīng)理考核的重點，從這個方面可以直接體現(xiàn)出客戶經(jīng)理對銀行的貢獻程度，這樣也能夠避免只考核業(yè)務(wù)量而對費用與收益方面忽視的情況出現(xiàn)。

　　(2)易獲取性原則。建立評價指標體系所需要的指標數(shù)據(jù)應(yīng)該是比較容易獲得的，比如新增貸款額或者貸款本息回收額等等，這些數(shù)據(jù)都可以根據(jù)日常統(tǒng)計表來獲得。而一些無法直接獲取需要計算的數(shù)據(jù)，其計算方式也不能太復(fù)雜，比如貸款利潤率等等。這樣不僅可以將考核成本降低還能夠保證考核的公平性。

　　(二)指標體系的建立

　　依據(jù)上述原則建立出來的指標體系。該評價指標體系主要針對的是商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的三大業(yè)務(wù)，選擇了25個指標進行全面考核。

　　二、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價的分析

　　(一)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價的優(yōu)點

　　(1)該評價體系透明化，客戶經(jīng)理容易接受。商業(yè)銀行所制度的客戶經(jīng)理績效評價考核體系所遵循的原則十分明確，其結(jié)果實現(xiàn)的透明化程度十分高，十分有利于將客戶經(jīng)理的工作積極性調(diào)動起來。

　　(2)該評價體系將客戶經(jīng)理的績效以及對銀行的貢獻度兩者之間的問題解決。銀行會根據(jù)各項業(yè)務(wù)制度出關(guān)鍵指標，再根據(jù)這些指標來建立有助于客戶經(jīng)理提高工作積極性的評價體系以及獎懲制度，這樣就可以將客戶經(jīng)理所獲得的報酬和勞動成果連接在一起。

　　(3)銀行在對客戶經(jīng)理考核的時候還會實行風險金制度，這一定程度上就會把銀行在經(jīng)營過程中的風險和壓力轉(zhuǎn)接到客戶經(jīng)理身上，進而減小銀行自身運營帶來的成本壓力。

　　(4)評價體系數(shù)據(jù)直接，操作簡單。商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的績效評價都是在管理系統(tǒng)中統(tǒng)一采集，因此數(shù)據(jù)獲取并不是很麻煩，操作也簡單。

　　(二)現(xiàn)行評價方式的缺點

　　(1)指標選擇困難。我國改革開放后，金融行業(yè)速度發(fā)展，金融產(chǎn)品不管是數(shù)量還是質(zhì)量都快速提升，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品也更加繁多，而在這樣的大背景下商業(yè)銀行開始實行客戶經(jīng)理制，有利于將銀行的金融產(chǎn)品銷售給客戶，但客戶經(jīng)理也就成為銀行金融產(chǎn)品外銷的唯一人員，那么進行績效考核選擇哪些指標就成為銀行管理者的頭疼問題，解決不好有可能影響到銀行在市場上的份額。

　　(2)產(chǎn)品指標對，計劃準確性差。在推行客戶經(jīng)理制的過程中，將指標“落實到人”是最為基本的管理形式，因此在進行下級考核的時候，會依據(jù)上級指標來對下級考核指標進行分解，這在商業(yè)銀行中是最為常見的做法，而新時代金融產(chǎn)品十分多，這就造成產(chǎn)品指標也很多，想要計劃變得更為準確就會受到產(chǎn)品指標數(shù)量的影響，數(shù)量越多，準確性就越差。

　　(3)所選擇的產(chǎn)品指標越多，更加抑制客戶經(jīng)理工作的積極性。不同地區(qū)經(jīng)濟水平以及發(fā)展水平皆不同，在這樣的背景下，地區(qū)金融產(chǎn)品以及數(shù)量也會分布不同，每年的增長遞減速度也不同，呈現(xiàn)非均衡化的形態(tài)。另外各項產(chǎn)品不論是數(shù)量還是指標之間都無法互通，不能進行替代，這也就造成客戶經(jīng)理在進行營銷時無法根據(jù)市場情況來將各項產(chǎn)品進行互補，而必須按照規(guī)定的法則來進行工作，這就造成產(chǎn)品指標以及數(shù)量越多，客戶經(jīng)理工作時受到的約束力就越強，嚴重影響他們工作時的主觀能動性。

　　(4)利潤指標無法全線貫通。最近幾年，商業(yè)銀行在進行指標考核中更趨向效益化，獲得利潤的多少直接和銀行收益高低直接相關(guān)，因此不少商業(yè)銀行為了追求銀行整體收益的增長而將銀行發(fā)展方向轉(zhuǎn)變?yōu)榇恕ｃy行追求利潤是為了讓銀行可以更好的運行下去，但是在銀行中的各項金融產(chǎn)品管理中，銀行經(jīng)營者的追求利潤思想與指令卻無法在客戶經(jīng)理中全部實現(xiàn)。造成這樣情況的出現(xiàn)主要是因為客戶經(jīng)理本身是銀行的外勤人員，客戶經(jīng)理的人數(shù)眾多，而銀行產(chǎn)品種類多，產(chǎn)品檔次多，對人員以及產(chǎn)品進行管理的成本也高，在這些因素的影響下，無法實現(xiàn)以個人為單位的效益獲取點。

　　三、結(jié)論

　　客戶經(jīng)理績效考核評價體系是商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制中不可忽視的組成內(nèi)容，科學合理的評價體系有利于激發(fā)客戶經(jīng)理的工作積極性，提高他們自身的績效以及為銀行帶來的收益。但是如果評價體系不科學以及無法獲得客戶經(jīng)理的認同，那么就會帶來諸多負面作用，抑制客戶經(jīng)理的工作積極性則是最為重要的負面影響。和國內(nèi)客戶經(jīng)理制相比，國外的客戶經(jīng)理制已經(jīng)存在較長時間，而且實施程度比較成熟，已經(jīng)建立一套科學完善的績效評價體系，雖然我國制度可以借鑒國外經(jīng)驗，但也要從我國實情出發(fā)構(gòu)建符合我國商業(yè)銀行情況的績效評價體系。本文簡單論述商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價體系的建立、優(yōu)勢以及劣勢，為以后建立更加完善的評價體系提供基礎(chǔ)，促進我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理管理制度的有效推行。

　　商業(yè)銀行大學本科論文篇2

　　淺析商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型

　　一、商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的必要性

　　隨著銀行業(yè)的逐步對外開放，銀行業(yè)的競爭日益加劇。國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

　　(一)源于發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求

　　中外銀行都把主攻的目標放在了國內(nèi)金融零售市場，大力發(fā)展低消耗的個人金融業(yè)務(wù)已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行競爭的焦點。在承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型起到了關(guān)鍵性的作用，決定著市場的競爭力和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗。

　　(二)是源于客戶戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求

　　以客戶為中心已經(jīng)成為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要理念，爭奪優(yōu)質(zhì)客戶更是實現(xiàn)集約化經(jīng)營，用相對少的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為市場導(dǎo)向，加快實施競爭優(yōu)質(zhì)客戶戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致網(wǎng)點的功能和服務(wù)轉(zhuǎn)型

　　(三)是源于服務(wù)戰(zhàn)略

　　商業(yè)銀行傳統(tǒng)的的服務(wù)手段已經(jīng)不能滿足客戶的需求，網(wǎng)點的服務(wù)也由單一操作功能向自助服務(wù)、電話銀行、網(wǎng)上銀行、網(wǎng)點銷售服務(wù)轉(zhuǎn)型，減輕柜臺壓力，減少客戶等候時間，提高業(yè)務(wù)處理速度成為服務(wù)的基本內(nèi)容。四是源于產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。存款、貸款業(yè)務(wù)成為銀行的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)、電子產(chǎn)品、代理和理財?shù)葮I(yè)務(wù)成為銀行新興拓展業(yè)務(wù)，網(wǎng)點的營銷功能成為新產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵，使得簡單業(yè)務(wù)操作型必須向銷售服務(wù)綜合型轉(zhuǎn)化。

　　二、商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的入手點

　　(一)完善的基礎(chǔ)建設(shè)

　　要完善網(wǎng)點各項必備設(shè)施，做足面子工程;要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升網(wǎng)點銷售能力;將網(wǎng)點改造成產(chǎn)品銷售中心、客戶服務(wù)中心，將筆數(shù)眾多的簡單交易服務(wù)(如存取款、代收代付業(yè)務(wù))轉(zhuǎn)移到ATM自助及電子渠道;要優(yōu)化網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)，通過綜合性網(wǎng)點、銷售型網(wǎng)點、交易型網(wǎng)點和自助設(shè)備的合理布局，改善客戶服務(wù)。

　　通過電子顯示屏、宣傳折頁等公示業(yè)務(wù)收費標準，包含資費、利率、匯率、手續(xù)費等，亮出服務(wù)規(guī)范和標準;在網(wǎng)點服務(wù)公告牌、電子屏等重要地方公布服務(wù)承諾，接受群眾監(jiān)督，體現(xiàn)“精益求精 方便快捷 服務(wù)周到”的服務(wù)承諾?？吹降臉俗R、標牌、設(shè)施、設(shè)備，柜員服務(wù)流程、接待用語全部統(tǒng)一規(guī)范。

　　(二)定位科學明確，避免一刀切的網(wǎng)點定位

　　定位是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，使眾多網(wǎng)點把目光定位于基層大眾。然而，在復(fù)雜的客戶群體面前，我們要細分客戶，在恰當?shù)臅r間，通過合適的渠道，將適合的產(chǎn)品提供給適當?shù)目蛻?，真正實現(xiàn)網(wǎng)點的準確定位;實行“一點一策”、“一點一型”，確定網(wǎng)點的具體定位，明確網(wǎng)點定位的未來目標客戶群;在定位的基礎(chǔ)上區(qū)分清楚哪些業(yè)務(wù)適合推廣。

　　(三)實行多勞多得機制，弱化大鍋飯的不良意識

　　員工是網(wǎng)點的靈魂，只有員工具有高度負責、積極向上的精神，摒棄慵懶、消極的態(tài)度才能激活網(wǎng)點的靈魂，從“要我做”到“我要做”，自覺增強對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的責任感、使命感和緊迫感。一個富有活力、富有凝聚力的團隊必定是一個充滿責任感的團隊。只有當員工都充滿了責任感，各司其職，才能讓整個團隊出現(xiàn)欣欣向榮的局面，才能使整個網(wǎng)點一直都處于高速發(fā)展的道路上。

　　三、商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向

　　(一)理念轉(zhuǎn)型

　　以前的網(wǎng)點只是簡單為客戶辦理存款、取款等基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，失去了渠道的功能和作用。在理念上先轉(zhuǎn)型，對城區(qū)網(wǎng)點實行扁平化管理，參照經(jīng)營性支行的模式管理，放大網(wǎng)點的功效，把做業(yè)務(wù)向創(chuàng)價值的方向轉(zhuǎn)變，以“迎合客戶需求，滿足客戶體驗，創(chuàng)造客戶價值”的管理理念，做大、做強網(wǎng)點。

　　(二)功能轉(zhuǎn)型

　　大力推進直客式營銷模式，從規(guī)范個人金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品開始，對符合條件的網(wǎng)點開辦多類個人金融業(yè)務(wù)品種，進一步發(fā)揮網(wǎng)點渠道功能，實現(xiàn)網(wǎng)點資源最優(yōu)化。加快“直客式”模式推廣，在發(fā)展零售貸款方面，實施“銷售席位”管理，推動個人消費貸款業(yè)務(wù)的發(fā)展，而且?guī)恿似渌麡I(yè)務(wù)的“直客”效應(yīng)。

　　(三)流程轉(zhuǎn)型

　　垂直扁平化管理是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的趨勢，扁平化管理關(guān)鍵在于管理流程、業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型。根據(jù)網(wǎng)點發(fā)展狀況、客戶層次、地理位置、客戶結(jié)構(gòu)、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?，對條件好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮木W(wǎng)點冠以“客戶營銷服務(wù)部”稱謂，按準經(jīng)營性支行模式管理。對條件次好的網(wǎng)點，包括縣支行網(wǎng)點，以“運營服務(wù)部”的模式進行運轉(zhuǎn)，形成準旗艦分理處實行半扁平化管理，完成了網(wǎng)點由運營部到營銷部、營銷部到經(jīng)營性支行梯隊升格的管理模式轉(zhuǎn)換。

　　(四)服務(wù)轉(zhuǎn)型

　　通過創(chuàng)新服務(wù)模式為客戶創(chuàng)造時間價值(減少等候時間)、成本價值(提高工作效率)和財富價值(理財增值服務(wù))。該行在突破傳統(tǒng)的金融服務(wù)基礎(chǔ)上，著力構(gòu)建了以服務(wù)“四化”(流程規(guī)范化、操作標準化、管理精細化、考核制度化)為核心的文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系，真正體現(xiàn)了“便利、快速、尊重、規(guī)范、默契”的服務(wù)價值。