經(jīng)濟學(xué)項目管理論文

　　項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于經(jīng)濟學(xué)項目管理論文的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　經(jīng)濟學(xué)項目管理論文篇1

　　建設(shè)項目目標(biāo)管理的新制度經(jīng)濟學(xué)分析

　　摘 要:基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論旨在通過對建設(shè)項目全面目標(biāo)體系的構(gòu)建,使建設(shè)項目的所有參與者的責(zé)､權(quán)､利更加明確｡通過全過程､整體的協(xié)調(diào)管理,使建設(shè)項目的所有參與者分工合理,形成最大的合力,有效地避免或減少了參與者的機會主義傾向,并且對其行為形成了激勵作用,產(chǎn)生了積極的影響｡

　　關(guān)鍵詞:協(xié)調(diào)管理;建設(shè)項目;目標(biāo)管理;產(chǎn)權(quán)理論;委托-代理理論;交易費用理論

　　一､引言

　　隨著對協(xié)調(diào)管理研究的逐漸深入以及建設(shè)項目目標(biāo)要求的不斷擴展,基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論為分析和解決建設(shè)項目實施過程中的諸多問題提供了更為廣闊的理論視角和實踐操作模型｡基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理是協(xié)調(diào)管理基本職能在建設(shè)項目實施過程中發(fā)揮與實現(xiàn)的過程｡它是圍繞“協(xié)調(diào)”主題,通過協(xié)調(diào)管理思想與傳統(tǒng)目標(biāo)管理理論的有機融合,建立建設(shè)項目的目標(biāo)管理體系和結(jié)構(gòu)關(guān)系模型,并通過對各目標(biāo)以及各目標(biāo)的利益相關(guān)方之間進行科學(xué)､有效的協(xié)商和溝通,從整體上把握建設(shè)項目的全盤目標(biāo),實現(xiàn)建設(shè)項目的全面協(xié)調(diào),使建設(shè)項目從項目到個人､到組織等各個角度都能目標(biāo)趨同､指向一致,相互均衡,減少摩擦和阻力,形成最大的合力,以提高項目和組織的整體效率,最終實現(xiàn)建設(shè)項目的可持續(xù)發(fā)展｡

　　本文試從新制度經(jīng)濟學(xué)中的產(chǎn)權(quán)理論､委托―代理理論和交易費用理論的視角出發(fā),分析基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理的理論依據(jù)和優(yōu)勢所在｡

　　二､產(chǎn)權(quán)理論與基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理

　　在基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論中,“產(chǎn)權(quán)”可以被理解為項目參與者的行為權(quán)利,即可以做什么和不可以做什么的權(quán)利｡產(chǎn)權(quán)安排確定了每個人的行為規(guī)范以及在與其他人交往過程中必須遵守的行為準(zhǔn)則,或者承擔(dān)的不遵守這些行為準(zhǔn)則的成本｡

　　基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論,旨在通過對建設(shè)項目全面目標(biāo)體系的構(gòu)建,使建設(shè)項目的所有參與者的責(zé)､權(quán)､利更加明確;通過全過程､整體的協(xié)調(diào)管理,使建設(shè)項目的所有參與者分工合理,配合恰當(dāng),形成最大的合力｡結(jié)合新制度經(jīng)濟學(xué)中的產(chǎn)權(quán)理論展開分析,主要體現(xiàn)在以下三個方面:

　　1.從產(chǎn)權(quán)理論的分析角度出發(fā),基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論體現(xiàn)了對建設(shè)項目所有參與者的約束作用｡這實質(zhì)上包括了這樣兩層涵義:一是在項目建設(shè)過程中,由于產(chǎn)權(quán)的排他性而產(chǎn)生的對非產(chǎn)權(quán)主體行為的約束,就是排除建設(shè)項目其他參與者的侵占､偷竊或“搭便車”行為,從而降低產(chǎn)權(quán)的排他成本(即交易成本)｡二是由產(chǎn)權(quán)的責(zé)､權(quán)､利界區(qū)的確定而產(chǎn)生的對產(chǎn)權(quán)參與主體行為的約束｡產(chǎn)權(quán)關(guān)系一旦確定,自然就明確了參與主體的權(quán)利和責(zé)任界區(qū),也必然使外在責(zé)任內(nèi)在化,即產(chǎn)權(quán)參與主體的一定社會､經(jīng)濟､建設(shè)活動所可能產(chǎn)生的不利后果(例如財政虧損､阻工､窩工現(xiàn)象和環(huán)境影響等)和風(fēng)險(例如質(zhì)量風(fēng)險､安全風(fēng)險等)由產(chǎn)權(quán)參與主體自己承擔(dān)｡這就是對產(chǎn)權(quán)參與主體行為的約束｡

　　2.基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論對建設(shè)項目的所有參與者的行為形成了激勵｡對建設(shè)項目目標(biāo)體系的建立和整體的協(xié)調(diào)管理明確地界定并合理地調(diào)配了所有參與者的行為邊界､如何承擔(dān)其投入成本及如何從中收益的邊界｡這樣,建設(shè)項目的所有參與者在整個建設(shè)項目的實施過程中既有動力,又有壓力,并有積極性去主動追求自身利益的最大化和投入成本的最小化,這樣,無論是對于參與者自身還是對整個項目而言,都將產(chǎn)生一定的積極影響｡

　　3.根據(jù)產(chǎn)權(quán)理論,產(chǎn)權(quán)作為一種社會工具,其重要性就在于事實上能夠幫助一個人形成與其他人進行交往時的合理預(yù)期,規(guī)范和制約自利的個人行為｡由于產(chǎn)權(quán)具有可讓渡性以及建設(shè)項目的所有參與者在項目實施過程中形成的各自的合理預(yù)期,并通過其與整體目標(biāo)體系之間的縱向?qū)Ρ群蛥⑴c者相互之間有效的橫向協(xié)調(diào)和溝通,使資源能夠十分容易地不斷從利用效率和配置效率較低的地方交換和流動到效率較高的地方,直至達到最優(yōu)狀態(tài)｡

　　三､委托―代理理論與基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理

　　詹森和麥克林認(rèn)為,委托―代理關(guān)系是這樣一種明顯或隱含的契約關(guān)系:在這種契約下,一個人或更多的行為主體(即委托人)指定､雇傭另一些行為主體(即代理人)為其提供服務(wù),并授予其某些決策權(quán),委托人根據(jù)代理人提供的服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量支付相應(yīng)的報酬｡

　　建設(shè)項目管理在組織結(jié)構(gòu)上也體現(xiàn)為一系列的委托―代理關(guān)系｡如建設(shè)項目的投資方與業(yè)主,業(yè)主與項目咨詢公司或監(jiān)理單位､設(shè)計單位､施工單位之間就是典型的委托―代理關(guān)系(見圖1)｡

　　在建設(shè)項目的具體實施過程中,由于各級委托人和代理人之間存在明顯的信息不對稱,再加之建設(shè)環(huán)境的不確定性和所簽定的契約(合同)的不完全性,使得委托人與代理人各自的效用函數(shù)往往不一致｡建設(shè)項目組織結(jié)構(gòu)中各級委托人追求的是建設(shè)成果最好,建設(shè)工期最短,投入的建設(shè)､管理成本最低,并期望實現(xiàn)單位或是個人良好的信譽和品質(zhì);而相應(yīng)的各級代理人追求的則大都是自己的工資津貼收入､奢侈消費和閑暇休息時間的最大化｡這就必然導(dǎo)致兩者的工作目標(biāo)和利益之間的沖突與矛盾｡而在此沖突情境下,各級代理人往往就會通過降低自己的努力水平,或是采取其他機會主義行為來實現(xiàn)其最大效用,這就勢必?fù)p害委托人的利益,從而不可避免地產(chǎn)生“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”等現(xiàn)實問題｡

　　采用基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理,在制定和完善建設(shè)項目目標(biāo)體系的同時,通過以“協(xié)調(diào)共贏”理念為主旨的協(xié)調(diào)管理文化的指導(dǎo)作用,通過協(xié)調(diào)管理的信用機制和激勵約束機制以及溝通､協(xié)商､談判和沖突處理等各種協(xié)調(diào)管理技術(shù)的聯(lián)合作用和支持,并綜合運用黑箱法､反饋法､偏差對比法等協(xié)調(diào)管理方法,整體協(xié)調(diào)各目標(biāo)之間以及建設(shè)項目的所有參與者之間的沖突與矛盾,減少相互之間的摩擦,使各級委托人與各自的代理人之間的效用函數(shù)逐漸趨于一致,從而有效地避免了“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”等問題的發(fā)生｡

　　此外,在各種委托―代理關(guān)系中,制定激勵型報酬方案的前提條件主要有兩個:一是委托人要有明確的目標(biāo),即他需要代理人做什么;二是代理人的業(yè)績可以被觀察或能夠被第三方所證實,即具有可合約性｡這兩大要求在傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理中是很難達到的,但是如果采用基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理,這兩大前提條件就都迎刃而解了｡通過全面､細致的調(diào)查､分析所整合建立的建設(shè)項目目標(biāo)管理體系,既構(gòu)建了委托人的目標(biāo)管理體系,也明確了各委托人的期望和目標(biāo)以及代理人應(yīng)履行的職責(zé);通過在建設(shè)項目實施過程中開展科學(xué)､有效的協(xié)調(diào)和溝通,可以大大簡化委托人和代理人之間的信息交流和溝通;而建設(shè)項目各目標(biāo)最終實現(xiàn)的好壞程度,就成為了評審各代理人工作業(yè)績的最好的判斷依據(jù)｡

　　四､交易費用理論與基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理

　　阿羅第一個使用“交易成本”描述了“經(jīng)濟體系運行的成本”,并聲稱:“交易費用是經(jīng)濟制度的運行費用”｡威廉姆森則將交易費用推廣到所有經(jīng)濟制度環(huán)境中｡他認(rèn)為,交易費用包括事前交易費用和事后交易費用,如起草､談判和維護執(zhí)行一項協(xié)議的費用等｡以張五常為代表的經(jīng)濟學(xué)家則主張從人類制度的角度來認(rèn)識交易成本和交易費用｡

　　建設(shè)項目從前期的籌劃､立項,到設(shè)計､組織施工,再到后來的竣工驗收和投入使用,都離不開建設(shè)項目的所有參與者的契約(合同)談判和相互之間的利益博弈,這實質(zhì)上就是一系列的交易活動｡而任何一項交易活動都必須付出一定的成本和代價,這就是所謂的交易費用｡交易費用的最小化是建設(shè)項目管理過程中最直觀的必然要求之一,也是建設(shè)項目管理理論發(fā)展的基本趨勢｡

　　根據(jù)交易費用理論,當(dāng)交易費用為正時,制度便會產(chǎn)生和起作用,因為有效的制度能降低交易中的不確定性,抑制人的機會主義行為傾向,從而降低交易費用｡因此,在對建設(shè)項目管理理論的研究中,可以運用交易費用理論來對項目的管理過程和管理結(jié)果進行評判和比較分析,可以用交易費用作為衡量標(biāo)準(zhǔn),來審視建設(shè)項目管理理論和方法設(shè)計的合理性程度,以尋求更有效的建設(shè)項目管理方案｡

　　從交易費用理論的角度看,基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論主要有以下幾點優(yōu)勢:

　　1.使建設(shè)項目的所有參與者目標(biāo)明確,有效地避免或減少了其機會主義傾向｡

　　所謂機會主義傾向主要是指人對自我利益的考慮和追求｡在建設(shè)項目實施過程中,所有參與者不但要保護自己的利益,而且還要提防對方的機會主義的行為｡每一方都不知道對方是否誠實,都不敢輕率地在對方提供的信息基礎(chǔ)上作決定,機會主義的存在使得交易費用大幅增加｡采用基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理,就使得各參與者在整個建設(shè)項目的實施過程中對所有參與者的行動目標(biāo)都十分明晰,而且在顧及自身利益､目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上,充分考慮其他參與者的利益和目標(biāo),繼而激發(fā)了建設(shè)項目參與者對項目整體目標(biāo)的關(guān)注,提高了相互之間合作､交易的效率,有效地避免或減少了機會主義傾向｡

　　2.由于在項目建設(shè)過程中融入了有效的協(xié)調(diào)管理,就使得所建立的目標(biāo)體系更為全面､合理,各參與者之間也更能友好合作､互惠互利,為項目組織管理過程中的各級委托人節(jié)省了較多監(jiān)督的費用,進而有效地提高建設(shè)項目的管理效率和經(jīng)濟效益｡當(dāng)建設(shè)項目的參與者存在有限理性時,基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理理論不僅能克服交易活動中的搜尋､等待和討價還價所增加的成本,還能彌補合同中留下的諸多空白,從而減少履約的成本｡

　　3.基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標(biāo)管理對建設(shè)項目參與者所起到的激勵和約束作用,使得各參與者的權(quán)利和利益得到了這一管理理論和方法的隱性保護,使其在與項目管理者合作時可以投入更多的技術(shù)或人力､實物等專用性資產(chǎn)而無需擔(dān)心遭到項目管理者的“敲詐”｡

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　　經(jīng)濟學(xué)項目管理論文篇2

　　淺析項目工程經(jīng)濟管理

　　【文章摘要】

　　工程經(jīng)濟管理是以市場為前提，經(jīng)濟為目標(biāo)，技術(shù)為手段，對多種經(jīng)營方案進行經(jīng)濟評價、比較、判斷并作出決策，是圍繞市場經(jīng)濟體制，結(jié)合技術(shù)科學(xué)和經(jīng)濟科學(xué)而展開的一系列經(jīng)濟管理活動。

　　【關(guān)鍵詞】

　　管理;經(jīng)濟;體制

　　1 建立完善工程經(jīng)濟管理體系

　　管理體系是指建立方針和目標(biāo)并實現(xiàn)這些目標(biāo)的體系。工程經(jīng)濟管理體系是集經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、工程技術(shù)學(xué)等學(xué)科為一體的綜合管理體系，如何完善、發(fā)揮工程經(jīng)濟管理體系，首先要做好各個分支體系間的相互完善及整合。

　　1)組織機構(gòu)的建立和完善。

　　良好的組織機構(gòu)是實現(xiàn)政令暢通，落實到位的前提保障。強有力的組織機構(gòu)應(yīng)該責(zé)權(quán)利明晰，分工明確，協(xié)調(diào)到位。目前鐵路項目的主要特點是：管理跨度大，層次多，尤其是隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴張，聯(lián)合體中標(biāo)的綜合型大項目已經(jīng)取代了以前的單一型小項目，成為目前鐵路市場的主流，有的甚至是總公司中標(biāo)，隨之而來的便是管理機構(gòu)繁多，職責(zé)不明確，落實不到位，因此，集團公司應(yīng)該根據(jù)不同模式的項目建立職責(zé)明確，協(xié)調(diào)到位，高效運營的管理體制。

　　2)責(zé)任成本管理體系的完善及進一步強化落實。

　　一個項目的經(jīng)濟效益和責(zé)任成本管理有著直接的必然的聯(lián)系，責(zé)任成本管理體系是否完善，責(zé)權(quán)利是否明晰，決定著責(zé)任成本管理工作成果的好壞，而責(zé)任成本管理工作的成果將關(guān)系到一個項目乃至整個企業(yè)的最終經(jīng)營成果。建立健全、完善的項目責(zé)任成本集約化管理體系應(yīng)繼續(xù)強化以下方面：

　　一是進一步明確成本費用發(fā)生的部門、班組和崗位，以及其應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤。

　　二是分段對成本的發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)。

　　三是綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題。

　　四是認(rèn)真加工處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效。五是按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

　　即在實際工作中，堵住工程盲目分包、材料采供、設(shè)備采購管理和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，在管理中實行工程二次預(yù)算制、材料采供質(zhì)價對比制、購置設(shè)備開支計劃制以及管理費用開支定額制，從而有效降低成本費用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　3)完善合同管理體系。

　　合同管理，就是對合同策劃、談判、評審、訂立、交底、履行、變更、解除終止活動的合法性、經(jīng)濟性、安全性(風(fēng)險性)、時效性進行評價，并因之而采取權(quán)宜之策，施以控制措施，以實現(xiàn)合同利益最大化的一系列對合同當(dāng)事人具有法律效力的活動。完善、健全合同管理體系可以有效防范、規(guī)避項目在執(zhí)行過程中可能遇到的風(fēng)險，而風(fēng)險和效益是共存的，根據(jù)追求項目風(fēng)險最小化、效益最大化原則，在項目一接到手，應(yīng)該召集計經(jīng)、財務(wù)、技術(shù)、物資、機電等部門相關(guān)人員對項目可能遇到的風(fēng)險進行評估預(yù)測，進而擬定風(fēng)險回避、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)嫁等預(yù)案，以盡可能地降低潛在損失。因此，完善的合同管理體系應(yīng)不光是合同簽定和執(zhí)行過程，也不光是項目上的合約部門的工作，而是各個相關(guān)部門密切配合，從合同策劃開始，對合同進行全過程管理。

　　4)完善勞務(wù)管理體系。

　　隨著社會物質(zhì)文明、精神文明的不斷發(fā)展，國家大力提倡構(gòu)建和諧社會、提高農(nóng)民工待遇，在此背景下，企業(yè)大力推進構(gòu)建和諧企業(yè)已經(jīng)是提升自身管理水平、適應(yīng)市場機制要求的首要任務(wù)。構(gòu)建和諧企業(yè)從很大程度上講是要做好外部和諧，而勞務(wù)管理將是外部和諧的重中之重。完善、健全的管理體系將關(guān)系到?jīng)Q策的執(zhí)行力度和效果，完善、健全的管理體系就要明晰職責(zé)、明確準(zhǔn)則，也就是說一件事情由誰去做、怎樣去做、以何等的尺度去把好關(guān)，有了完善、健全的管理體系也就形成不約而同、政通人和的局面，

　　大家都按照同樣的準(zhǔn)則去執(zhí)行，各守其土，才能作好精細化管理，才能把好關(guān)，才有效益可談。結(jié)合目前鐵路市場的勞務(wù)管理，主要從以下幾個方面著手：

　　一是局(處)等集約型管理機構(gòu)要對外部協(xié)力隊伍持歡迎、扶持態(tài)度，積極引進，對外部勞務(wù)隊伍出臺相關(guān)的有利政策，例如提供年審、頒發(fā)合格證書等，隨著國家基礎(chǔ)設(shè)施的大力開展，勞動力緊缺已成為遏制企業(yè)發(fā)展的主要因素，而只有相對有利的環(huán)境才能吸引更多、更好的勞務(wù)隊伍。

　　二是項目部對勞務(wù)隊伍的使用要經(jīng)過集體研究審批，杜絕拖人情、走關(guān)系，只有選用了合格的、優(yōu)秀的外部勞務(wù)隊伍，才能實現(xiàn)風(fēng)險規(guī)避、降低成本，實現(xiàn)效益，因此，施工一線的項目部在勞務(wù)管理體系中要貫徹執(zhí)行勞務(wù)隊伍的選用關(guān)。

　　三是嚴(yán)格按照合同支付相關(guān)費用，防止超付、多付、支付不到位的現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)過一系列復(fù)雜、艱苦的經(jīng)營活動，最終才獲得效益，如果在勞務(wù)隊伍結(jié)算或者支付問題上出了差錯，導(dǎo)致企業(yè)效益流失，那等于是白忙一場。

　　另外，在對勞務(wù)人員工資支付的監(jiān)督上也應(yīng)引起高度重視，因協(xié)力隊伍負(fù)責(zé)人拖欠勞務(wù)人員工資而引發(fā)的糾紛時有發(fā)生，這樣的糾紛一旦發(fā)生，企業(yè)方將承擔(dān)連帶責(zé)任，并且處于被動位置。四是重視對勞務(wù)隊伍的培養(yǎng)，增加感情，建立長效機制。五是強化制度的執(zhí)行力，營造廉潔勤政的內(nèi)部環(huán)境。

　　2 工程經(jīng)濟管理中存在的問題及應(yīng)對措施

　　1)做好投標(biāo)人員與現(xiàn)場經(jīng)濟管理人員的交底脫節(jié)問題。

　　企業(yè)從事一系列的經(jīng)營活動，首先是開發(fā)市場，也就是投標(biāo)，只有拿到了標(biāo)，才有可能經(jīng)過精心的經(jīng)營管理從中取得贏利。在投標(biāo)的過程中，為了中標(biāo)可能采取不平衡報價法、先虧后贏法、突然降價法等非常手段，因此，此舉將為項目的后期經(jīng)營埋下了伏筆，也就是中標(biāo)后要重點經(jīng)營的環(huán)節(jié)，而目前對項目的投標(biāo)和管理沒有達到有機結(jié)合，投標(biāo)人員在投標(biāo)后將項目交付與其他人員進行管理經(jīng)營，這將有可能對我們投標(biāo)時的有利因素和重點經(jīng)營環(huán)節(jié)造成信息丟失，沒有達到或者沒有理想達到投標(biāo)的期望值。

　　2)高度重視項目成本管理思想是行動的先導(dǎo)。

　　從工程項目一上手，就應(yīng)牢固樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”，集約經(jīng)營、精細耕作和挖潛增效的經(jīng)營理念，努力在企業(yè)內(nèi)部營造出整體重視、全員參與、生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。在生產(chǎn)實際工作中，應(yīng)該首先從制度入手，制定在管理中便于實施、可操作性強、有針對性的管理制度。在部分自購材料采購中，嚴(yán)把質(zhì)量價格關(guān)。通過貨比三家、利用時間差來降低采購成本。同時材料的入庫驗收，一律采用嚴(yán)格檢尺的辦法進行，絕不能讓進庫材料出現(xiàn)虧空;領(lǐng)用材料一律按施工設(shè)計要求提前算好用量，用多少領(lǐng)多少，有效控制成本支出。如果一個項目已經(jīng)開工，甚至接近尾聲，但依然沒有對責(zé)任成本進行核定，那么將有可能導(dǎo)致大量資源流失，責(zé)任成本沒有起到指導(dǎo)性、約束性的作用。

　　3)工程經(jīng)濟管理與技術(shù)管理相結(jié)合。

　　目前經(jīng)濟工作在整個系統(tǒng)仍然沒有受到高度重視，經(jīng)濟工作和技術(shù)工作出現(xiàn)不平衡發(fā)展勢態(tài)。只有技術(shù)與經(jīng)濟融為一體，相互發(fā)展才能達到最佳的經(jīng)濟效果。搞經(jīng)濟的只管經(jīng)濟，搞技術(shù)的只管技術(shù)，尤其是目前工期緊張、規(guī)模大的項目，往往對施工方案的實施都是技術(shù)人員拍板定論，缺乏必要的經(jīng)濟比較，大、小型臨時設(shè)施設(shè)計沒有經(jīng)過相應(yīng)經(jīng)濟管理人員的復(fù)核，沒發(fā)揮很好的團隊精神，造成不知不覺的資源浪費，效益流失。