企業(yè)集團財務(wù)控制問題探討論文
為了保證整個集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和資本經(jīng)營管理的安全，規(guī)避風(fēng)險，減少失誤，集團公司應(yīng)建立企業(yè)重大資本與財務(wù)事項報批制度，即凡屬重大資本與財務(wù)事項均需經(jīng)集團總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財務(wù)事項，包括重大投融資、對外擔(dān)保、資產(chǎn)損失處理等。今天學(xué)習(xí)啦小編要與大家分享：企業(yè)集團財務(wù)控制問題探討相關(guān)論文。具體內(nèi)容如下，歡迎參考閱讀：
[摘要] 我國國有企業(yè)按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，取得了長足的發(fā)展，但也出現(xiàn)了一些亟待解決的問題。針對企業(yè)集團在發(fā)展過程中出現(xiàn)的財務(wù)控制問題，借鑒世界跨國公司的成功經(jīng)驗，我國國有企業(yè)應(yīng)采取積極措施對財務(wù)實施集中控制。
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團;財務(wù)控制;委派問題
【論文正文】
企業(yè)集團財務(wù)控制問題探討
一、企業(yè)集團財務(wù)控制的必要性
企業(yè)集團財務(wù)控制是以市場為導(dǎo)向、以資本為紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，通過合理配置企業(yè)集團資源，正確處理母公司與其子公司之間的財務(wù)關(guān)系，以提高企業(yè)集團資本運作效率與經(jīng)營效益為目標的財務(wù)管理活動。正確處理好企業(yè)集團的財務(wù)控制問題，對于提高企業(yè)集團財務(wù)資源使用效率，不斷提高自身競爭力具有重要意義。其特點是：母公司對企業(yè)集團的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營業(yè)績評價、財務(wù)總監(jiān)的任免等重大財務(wù)決策實行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費用開支、職工工資及獎金的分配等決策權(quán)交給子公司，母公司只對其實行必要的監(jiān)督檢查。當前，企業(yè)集團實行財務(wù)集中控制的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)企業(yè)集團經(jīng)營決策的需要
財務(wù)會計信息是企業(yè)進行經(jīng)營決策的重要依據(jù)。財務(wù)會計信息失真必然會對企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響。實施企業(yè)集團的財務(wù)集中控制有助于確保財務(wù)會計信息的真實性, 從而有助于企業(yè)集團做出正確的經(jīng)營決策。
(二)保證企業(yè)集團戰(zhàn)略決策的順利實施
企業(yè)集團公司的戰(zhàn)略決策往往會引起企業(yè)集團若干方面的較大變化, 這種變化需要有較強的財力支持作為保證, 需要對與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進行財務(wù)控制,否則,集團公司的戰(zhàn)略決策將難以順利實施。
(三)集團考核下屬企業(yè)業(yè)績的需要
一些集團公司對其子公司、分公司的業(yè)績考核通常與年薪制結(jié)合起來,一年一次，考核指標一般有資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率等，因此，集團公司建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法十分必要, 而這套體系與方法的建立主要依賴于財務(wù)控制。
(四)企業(yè)集團的財務(wù)集中控制也是防范整個集團財務(wù)風(fēng)險必不可少的手段
在企業(yè)集團的財務(wù)管理中, 出現(xiàn)集團母公司對子公司的貸款進行擔(dān)保或由集團母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司的現(xiàn)象，在這些資金借貸過程中,集團母公司和子公司無疑都存在著財務(wù)風(fēng)險, 包括信貸風(fēng)險和外匯風(fēng)險。如何防范整個集團的財務(wù)風(fēng)險是集團公司財務(wù)部門的重要職責(zé)。建立科學(xué)的財務(wù)集中控制體系是防范、控制整個集團財務(wù)風(fēng)險的重要手段。
二、企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題及原因分析
(一)資金預(yù)算管理混亂
一些企業(yè)未建立健全預(yù)算管理制度或已建立預(yù)算制度的企業(yè),預(yù)算更改隨意性大,預(yù)算制度執(zhí)行不力，資金管理有章不循，形同虛設(shè)。
(二)資金管理分散,資金利潤率低
一些企業(yè)集團內(nèi)部各子公司都設(shè)有財務(wù)機構(gòu)且都開有銀行賬戶，占有一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團資金的分散、沉淀與閑置，進而導(dǎo)致資金整體利用效率低。
(三)管理方式和手段落后
一些企業(yè)集團內(nèi)部各子公司還是沿用以前上報財務(wù)報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況,會計核算隨意,財務(wù)會計信息容易失真,集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務(wù)動態(tài)。
(四)分權(quán)過度帶來管理困難
過度分權(quán)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置上重復(fù)浪費,影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮,加上監(jiān)控不力,常常形成隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。
(五)母公司所有者主體缺位，對子公司的資金使用缺乏有效的監(jiān)控
例如子公司的經(jīng)理人故意向母公司隱瞞公司經(jīng)營狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經(jīng)營壓力;子公司利用各種機會隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業(yè)集團總部貸款獲得，當貸款到期時，如果難以從各子公司調(diào)回，會使母公司財源枯竭，甚至產(chǎn)生財務(wù)危機。
(六)投資失控，投資效益差
目前，我國各企業(yè)集團的子公司大多實行獨立經(jīng)營與單獨核算，對于項目投資具有較大的自主決策權(quán)。而子公司在進行決策時，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)集團整體利益于不顧，致使對一部分項目的投資缺乏科學(xué)依據(jù)與合理評價，投資項目效益不佳。
(七)企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，所有權(quán)人缺位，內(nèi)部人財務(wù)控制嚴重
有的企業(yè)集團公司和控股子公司在財務(wù)方面名義上是分開的，但實際上還是一家。從產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬，更談不上企業(yè)集團公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團的財務(wù)控制中，企業(yè)集團公司把控股子公司當成沒有成本的提款機，加重子公司負擔(dān)，當上市公司出現(xiàn)財務(wù)危機和經(jīng)營危機時，有的企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行的信用。
(八)企業(yè)集團母子公司的財務(wù)控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴重
企業(yè)集團內(nèi)部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力。子公司管理混亂，經(jīng)營行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團整體利益受到極大的損害。
(九)企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略不明確，財務(wù)控制協(xié)同效應(yīng)差，沒有形成規(guī)模效益
大多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略實施多元化，把多元化看成是分散風(fēng)險，提高競爭力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團在實施多元化戰(zhàn)略的同時，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了規(guī)模效益。
(十)利用關(guān)聯(lián)交易造假
企業(yè)集團財務(wù)控制存在問題的原因是多方面的，主要有：
一是企業(yè)集團追求多重目標，導(dǎo)致財務(wù)控制弱化。國有企業(yè)的目標并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。
二是虛假關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團和子公司存在著虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財務(wù)失控提供了便利。一些企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅款。有的企業(yè)集團被剝離出來的服務(wù)公司、幼兒園等出現(xiàn)了資金困難，為了維護這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團和子公司違規(guī)挪用資金，維持服務(wù)公司、幼兒園生存。
三、企業(yè)集團實行財務(wù)控制的對策
(一)實施企業(yè)集團財務(wù)控制的對策
1.構(gòu)建以財務(wù)預(yù)算為重點的財務(wù)目標控制系統(tǒng)財務(wù)預(yù)算控制，從其功能上看，是以期望利潤為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責(zé)任報告信息為基礎(chǔ)的一整套財務(wù)指標的組合。加強全面預(yù)算管理，可將企業(yè)集團的一切活動納入嚴格的預(yù)算控制體系，把各企業(yè)的目標、業(yè)績評價、激勵與約束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、投資、融資等各個環(huán)節(jié)的主要控制手段。
財務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。財務(wù)預(yù)算一旦確定，且層層分解下去，具體落實為責(zé)任預(yù)算時，便具有強制的約束效力，給子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。同時，要做好全面預(yù)算管理。集團總部通過對分支機構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算, 明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域, 細化落實集團總部的財務(wù)目標,對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。為了保證預(yù)算制度的有效實施, 集團總部與分支機構(gòu)及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng), 對預(yù)算執(zhí)行的情況進行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保預(yù)算目標實現(xiàn)。
2.構(gòu)建以重大資本財務(wù)事項決策為重點的財務(wù)決策控制系統(tǒng)
為了保證整個集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和資本經(jīng)營管理的安全，規(guī)避風(fēng)險，減少失誤，集團公司應(yīng)建立企業(yè)重大資本與財務(wù)事項報批制度，即凡屬重大資本與財務(wù)事項均需經(jīng)集團總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財務(wù)事項，包括重大投融資、對外擔(dān)保、資產(chǎn)損失處理等。
重大投融資包括投資和融資，投資又包括股權(quán)投資和債權(quán)投資。集團總部必須嚴加控制。其主要措施是實行額度控制，即限額以上項目必須由集團決策。集團決策時，主要把握兩點：一是投資項目是否符合集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和對該公司的經(jīng)營方向定位;二是項目是否具有可行性，對于批準的項目，還要明確投資項目決策者和實施者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。
對外擔(dān)保，企業(yè)對外提供擔(dān)保形成了或有負債。在現(xiàn)實中，或有負債形成現(xiàn)實負債之后，往往難以擺脫責(zé)任，從而造成資產(chǎn)損失。即使設(shè)法逃避連帶責(zé)任，也會牽扯很大精力，影響企業(yè)經(jīng)營。因此，集團公司對擔(dān)保事項應(yīng)當建立嚴格的管理制度和責(zé)任追究制度。所屬企業(yè)原則上不準對外擔(dān)保，特殊情況需要對外擔(dān)保的，要由集團決定。
資產(chǎn)損失處理，包括壞賬損失、存貨損失、股權(quán)投資損失、固定資產(chǎn)損失、在建工程損失、擔(dān)保損失以及經(jīng)營證券、期貨、外匯交易損失等。處理資產(chǎn)損失，應(yīng)當按照以下程序進行：一是核實損失，基層單位應(yīng)當取得足以說明損失事實的證據(jù)，對損失的資產(chǎn)項目、金額予以確認;二是查清責(zé)任，集團公司應(yīng)組織人員對造成資產(chǎn)損失的責(zé)任進行檢查，其中屬于違法違紀行為造成的損失，應(yīng)當按照國家有關(guān)法律、行政法規(guī)規(guī)定，對負有直接責(zé)任的主管人員和其他人員予以處分;三是按照企業(yè)內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法規(guī)定審核核銷。
3.向子公司派出財務(wù)總監(jiān)構(gòu)建財務(wù)人員控制系統(tǒng)
實行財務(wù)負責(zé)人委派制度。集團公司對各子公司實行各方面的控制都必須有得力的人去貫徹執(zhí)行。集團公司對子公司實行財務(wù)負責(zé)人委派制，子公司財務(wù)負責(zé)人直接由集團公司財務(wù)負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，作為集團公司的派出人員到子公司開展工作,其工資、獎金、待遇也相應(yīng)由集團公司決定、支付,從而割斷了其與子公司的經(jīng)濟利益聯(lián)系,因而對于維護集團公司權(quán)益,保證集團公司各項財務(wù)會計制度的執(zhí)行起著十分重要的作用。各子公司財務(wù)負責(zé)人除了代表集團公司履行好財務(wù)監(jiān)督職能之外,同時也應(yīng)當為子公司當家理財,與子公司經(jīng)營班子一起共同為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻。
4.構(gòu)建以財務(wù)檢查和內(nèi)部審計為主的財務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)
財務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)主要由財務(wù)檢查與內(nèi)部審計兩個方面構(gòu)成，分別由集團公司財務(wù)部門和審計部門從不同角度對所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財經(jīng)紀律、財務(wù)收支和經(jīng)營管理活動所進行的內(nèi)部監(jiān)督，目的是及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證企業(yè)集團按照既定目標平穩(wěn)運行與發(fā)展。
財務(wù)檢查即主要由集團財務(wù)部門組織對所屬單位進行的財務(wù)檢查。檢查重點是：國家財經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況;經(jīng)董事會批準的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況;大額對外付款、投資、借款、擔(dān)保情況;固定資產(chǎn)的報廢、報損、核銷及出售情況;重要經(jīng)濟合同簽訂和執(zhí)行情況;所屬全資和控股子公司的財務(wù)運作和資金收支情況。財務(wù)檢查可不定期進行，對于檢查出的財務(wù)問題，要求糾正并限期反饋糾正情況;涉及個人責(zé)任追究問題，按規(guī)定程序進行處理。
集團內(nèi)部審計主要應(yīng)由集團公司的審計部門負責(zé)進行。集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法
?。阂皇且詮娀瘓F資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，各審計部門負責(zé)對下屬公司的內(nèi)審;
二是設(shè)立集團公司審計委員會，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成，委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性;
三是對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計，實行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟責(zé)任履行情況;
四是定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機構(gòu)的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度;
五是集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè)，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。
5.通過財務(wù)報告和財務(wù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建財務(wù)信息控制系統(tǒng)
集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。財務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括兩個方面的內(nèi)容：
一是財務(wù)信息報告制度。母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。
二是財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。通過在集團內(nèi)部建立大計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可將下屬各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司可隨時調(diào)用了解子公司的財務(wù)狀況，實時監(jiān)控各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制的效率和效果。還可以對實時的財務(wù)信息進行查詢與處理, 并且要求在新的技術(shù)平臺上能夠?qū)崿F(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。
6.統(tǒng)一企業(yè)集團財務(wù)會計制度
為了分析各子公司的經(jīng)營情況, 比較其經(jīng)營成果,保證企業(yè)集團整體的有序運行, 母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點,制定統(tǒng)一、操作性強的財務(wù)會計制度, 規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。
7.建立資金結(jié)算中心
資金控制是指集團母公司對子公司的資金存量和流量的控制。資金控制最常用的方法是成立集團財務(wù)結(jié)算中心,即將成員企業(yè)(主要是子公司)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金收支業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸并到集團財務(wù)結(jié)算中心辦理。集團成員企業(yè)一般須統(tǒng)一在集團財務(wù)結(jié)算中心開戶,集團財務(wù)結(jié)算中心對集團成員企業(yè)履行資金結(jié)算、資金融通和信貸職能。集團公司通過財務(wù)結(jié)算中心,不僅可以加強對集團成員企業(yè)資金收支監(jiān)管, 而且可以從整體上提高資金使用效益, 控制整個集團的信貸規(guī)模,降低財務(wù)風(fēng)險。當然,成立集團財務(wù)結(jié)算中心必須具備一定的前提條件,比如成員企業(yè)的理解支持,一定的啟動資金等。
8.國家需要對制約企業(yè)集團財務(wù)控制的因素進行改革和規(guī)范
一是進一步完善市場機制，通過市場這只看不見的手來調(diào)配企業(yè)集團的財務(wù)資源和人力資源，進而解決企業(yè)多重目標問題，更好地加強企業(yè)集團的財務(wù)控制。
二是進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場，在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，采取公開、公正的原則選拔優(yōu)秀人才，促進企業(yè)集團的發(fā)展。
三是進一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易，尤其是產(chǎn)權(quán)的定價問題，既要防止國有資產(chǎn)的流失，又要從市場的角度為高層管理人員(MBO)和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權(quán)激勵不足的問題。
四是進一步完善國有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團公司(母公司)所有權(quán)人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問題的同時，進而解決監(jiān)管不力的問題。
五是進一步推進和規(guī)范資本市場。國家明確指出股票市場要在規(guī)范中大力發(fā)展，進一步妥善解決股權(quán)分置的問題，最終實現(xiàn)全流通，保護中小股東的利益。
六是進一步加快誠信建設(shè)，建立全國聯(lián)網(wǎng)的誠信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團的財務(wù)控制創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。
(二)企業(yè)集團財務(wù)控制需要注意的問題
1.集權(quán)與分權(quán)要適度
實行企業(yè)集團財務(wù)集中控制首先要把握好集權(quán)和分權(quán)的程度。“集中控制”并非意味著一定要實行“集權(quán)”,而是要做到“集權(quán)有道,分權(quán)有序”,在可控的情況下盡量實行“分權(quán)”。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)自主經(jīng)營、自負盈虧,對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。同時子公司對其所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負債和留存收益的核算上均體現(xiàn)子公司應(yīng)有的獨立核算地位;制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務(wù)會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。
集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向,因此,集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當分權(quán), 即子公司有權(quán)決定一定金額以下的投資項目。有的集團根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限, 超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度,并重視對投資項目的跟蹤管理,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象, 規(guī)范子公司投資行為,以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的制度化和程序化。
2.要注意對人才的管理
企業(yè)集團進行財務(wù)集中控制,人員管理是關(guān)鍵。所有的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)活動都是由人實施。企業(yè)集團最終采取什么樣的財務(wù)集中控制方式與面對的人有一定關(guān)系,面對不同的人可以有不同的財務(wù)集中控制方式,而且在決定財務(wù)集中控制方式后也必須注意對人的管理。
3.注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責(zé)人的積極性
企業(yè)集團進行財務(wù)集中控制, 在很大程度上剝奪了分支機構(gòu)及子公司的權(quán)力, 這在一定程度上會影響整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此,進行財務(wù)集中控制時,必須注意保護和發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責(zé)人的積極性,采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施,調(diào)動其積極性。
企業(yè)集團財務(wù)控制問題探討論文
