企業(yè)集團財務控制問題探討論文
為了保證整個集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和資本經營管理的安全，規(guī)避風險，減少失誤，集團公司應建立企業(yè)重大資本與財務事項報批制度，即凡屬重大資本與財務事項均需經集團總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財務事項，包括重大投融資、對外擔保、資產損失處理等。今天學習啦小編要與大家分享：企業(yè)集團財務控制問題探討相關論文。具體內容如下，歡迎參考閱讀：
[摘要] 我國國有企業(yè)按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，取得了長足的發(fā)展，但也出現(xiàn)了一些亟待解決的問題。針對企業(yè)集團在發(fā)展過程中出現(xiàn)的財務控制問題，借鑒世界跨國公司的成功經驗，我國國有企業(yè)應采取積極措施對財務實施集中控制。
[關鍵詞] 企業(yè)集團;財務控制;委派問題
【論文正文】
企業(yè)集團財務控制問題探討
一、企業(yè)集團財務控制的必要性
企業(yè)集團財務控制是以市場為導向、以資本為紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，通過合理配置企業(yè)集團資源，正確處理母公司與其子公司之間的財務關系，以提高企業(yè)集團資本運作效率與經營效益為目標的財務管理活動。正確處理好企業(yè)集團的財務控制問題，對于提高企業(yè)集團財務資源使用效率，不斷提高自身競爭力具有重要意義。其特點是：母公司對企業(yè)集團的籌資、投資、稅收籌劃、經營業(yè)績評價、財務總監(jiān)的任免等重大財務決策實行集權控制，而將子公司一定限額范圍內的投資、費用開支、職工工資及獎金的分配等決策權交給子公司，母公司只對其實行必要的監(jiān)督檢查。當前，企業(yè)集團實行財務集中控制的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)企業(yè)集團經營決策的需要
財務會計信息是企業(yè)進行經營決策的重要依據(jù)。財務會計信息失真必然會對企業(yè)的經營決策產生不利影響。實施企業(yè)集團的財務集中控制有助于確保財務會計信息的真實性, 從而有助于企業(yè)集團做出正確的經營決策。
(二)保證企業(yè)集團戰(zhàn)略決策的順利實施
企業(yè)集團公司的戰(zhàn)略決策往往會引起企業(yè)集團若干方面的較大變化, 這種變化需要有較強的財力支持作為保證, 需要對與戰(zhàn)略決策有關的多方面進行財務控制,否則,集團公司的戰(zhàn)略決策將難以順利實施。
(三)集團考核下屬企業(yè)業(yè)績的需要
一些集團公司對其子公司、分公司的業(yè)績考核通常與年薪制結合起來,一年一次，考核指標一般有資產保值增值率、凈資產收益率、資產負債率等，因此，集團公司建立一套公正、公平、科學合理的考核體系和方法十分必要, 而這套體系與方法的建立主要依賴于財務控制。
(四)企業(yè)集團的財務集中控制也是防范整個集團財務風險必不可少的手段
在企業(yè)集團的財務管理中, 出現(xiàn)集團母公司對子公司的貸款進行擔?；蛴杉瘓F母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司的現(xiàn)象，在這些資金借貸過程中,集團母公司和子公司無疑都存在著財務風險, 包括信貸風險和外匯風險。如何防范整個集團的財務風險是集團公司財務部門的重要職責。建立科學的財務集中控制體系是防范、控制整個集團財務風險的重要手段。
二、企業(yè)集團財務控制存在的問題及原因分析
(一)資金預算管理混亂
一些企業(yè)未建立健全預算管理制度或已建立預算制度的企業(yè),預算更改隨意性大,預算制度執(zhí)行不力，資金管理有章不循，形同虛設。
(二)資金管理分散,資金利潤率低
一些企業(yè)集團內部各子公司都設有財務機構且都開有銀行賬戶，占有一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團資金的分散、沉淀與閑置，進而導致資金整體利用效率低。
(三)管理方式和手段落后
一些企業(yè)集團內部各子公司還是沿用以前上報財務報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經營和財務狀況,會計核算隨意,財務會計信息容易失真,集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務動態(tài)。
(四)分權過度帶來管理困難
過度分權導致企業(yè)內部資源配置上重復浪費,影響規(guī)模經濟效益的發(fā)揮,加上監(jiān)控不力,常常形成隨意挪用資金和私設小金庫等行為。
(五)母公司所有者主體缺位，對子公司的資金使用缺乏有效的監(jiān)控
例如子公司的經理人故意向母公司隱瞞公司經營狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經營壓力;子公司利用各種機會隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業(yè)集團總部貸款獲得，當貸款到期時，如果難以從各子公司調回，會使母公司財源枯竭，甚至產生財務危機。
(六)投資失控，投資效益差
目前，我國各企業(yè)集團的子公司大多實行獨立經營與單獨核算，對于項目投資具有較大的自主決策權。而子公司在進行決策時，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)集團整體利益于不顧，致使對一部分項目的投資缺乏科學依據(jù)與合理評價，投資項目效益不佳。
(七)企業(yè)集團治理結構欠規(guī)范，所有權人缺位，內部人財務控制嚴重
有的企業(yè)集團公司和控股子公司在財務方面名義上是分開的，但實際上還是一家。從產權上根本分不清資產和債權的歸屬，更談不上企業(yè)集團公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團的財務控制中，企業(yè)集團公司把控股子公司當成沒有成本的提款機，加重子公司負擔，當上市公司出現(xiàn)財務危機和經營危機時，有的企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。
(八)企業(yè)集團母子公司的財務控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴重
企業(yè)集團內部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團總部喪失了集中配置資源的權威和能力。子公司管理混亂，經營行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團整體利益受到極大的損害。
(九)企業(yè)集團財務戰(zhàn)略不明確，財務控制協(xié)同效應差，沒有形成規(guī)模效益
大多數(shù)企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略實施多元化，把多元化看成是分散風險，提高競爭力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團在實施多元化戰(zhàn)略的同時，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導致投資分散，各子公司的產品互不相連，導致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團公司失去了協(xié)同效應，喪失了規(guī)模效益。
(十)利用關聯(lián)交易造假
企業(yè)集團財務控制存在問題的原因是多方面的，主要有：
一是企業(yè)集團追求多重目標，導致財務控制弱化。國有企業(yè)的目標并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。
二是虛假關聯(lián)交易。企業(yè)集團和子公司存在著虛假的關聯(lián)交易，這就為財務失控提供了便利。一些企業(yè)集團法人治理結構不完善，母子公司經營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅款。有的企業(yè)集團被剝離出來的服務公司、幼兒園等出現(xiàn)了資金困難，為了維護這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團和子公司違規(guī)挪用資金，維持服務公司、幼兒園生存。
三、企業(yè)集團實行財務控制的對策
(一)實施企業(yè)集團財務控制的對策
1.構建以財務預算為重點的財務目標控制系統(tǒng)財務預算控制，從其功能上看，是以期望利潤為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎的一整套財務指標的組合。加強全面預算管理，可將企業(yè)集團的一切活動納入嚴格的預算控制體系，把各企業(yè)的目標、業(yè)績評價、激勵與約束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團生產、銷售、經營、投資、融資等各個環(huán)節(jié)的主要控制手段。
財務預算的編制應采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。財務預算一旦確定，且層層分解下去，具體落實為責任預算時，便具有強制的約束效力，給子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。同時，要做好全面預算管理。集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算, 明晰各自的權限空間和責任區(qū)域, 細化落實集團總部的財務目標,對分支機構和子公司進行有效控制。為了保證預算制度的有效實施, 集團總部與分支機構及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng), 對預算執(zhí)行的情況進行跟蹤監(jiān)控,不斷調整執(zhí)行偏差,確保預算目標實現(xiàn)。
2.構建以重大資本財務事項決策為重點的財務決策控制系統(tǒng)
為了保證整個集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和資本經營管理的安全，規(guī)避風險，減少失誤，集團公司應建立企業(yè)重大資本與財務事項報批制度，即凡屬重大資本與財務事項均需經集團總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財務事項，包括重大投融資、對外擔保、資產損失處理等。
重大投融資包括投資和融資，投資又包括股權投資和債權投資。集團總部必須嚴加控制。其主要措施是實行額度控制，即限額以上項目必須由集團決策。集團決策時，主要把握兩點：一是投資項目是否符合集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和對該公司的經營方向定位;二是項目是否具有可行性，對于批準的項目，還要明確投資項目決策者和實施者應承擔的責任。
對外擔保，企業(yè)對外提供擔保形成了或有負債。在現(xiàn)實中，或有負債形成現(xiàn)實負債之后，往往難以擺脫責任，從而造成資產損失。即使設法逃避連帶責任，也會牽扯很大精力，影響企業(yè)經營。因此，集團公司對擔保事項應當建立嚴格的管理制度和責任追究制度。所屬企業(yè)原則上不準對外擔保，特殊情況需要對外擔保的，要由集團決定。
資產損失處理，包括壞賬損失、存貨損失、股權投資損失、固定資產損失、在建工程損失、擔保損失以及經營證券、期貨、外匯交易損失等。處理資產損失，應當按照以下程序進行：一是核實損失，基層單位應當取得足以說明損失事實的證據(jù)，對損失的資產項目、金額予以確認;二是查清責任，集團公司應組織人員對造成資產損失的責任進行檢查，其中屬于違法違紀行為造成的損失，應當按照國家有關法律、行政法規(guī)規(guī)定，對負有直接責任的主管人員和其他人員予以處分;三是按照企業(yè)內部資本與財務管理辦法規(guī)定審核核銷。
3.向子公司派出財務總監(jiān)構建財務人員控制系統(tǒng)
實行財務負責人委派制度。集團公司對各子公司實行各方面的控制都必須有得力的人去貫徹執(zhí)行。集團公司對子公司實行財務負責人委派制，子公司財務負責人直接由集團公司財務負責人領導，作為集團公司的派出人員到子公司開展工作,其工資、獎金、待遇也相應由集團公司決定、支付,從而割斷了其與子公司的經濟利益聯(lián)系,因而對于維護集團公司權益,保證集團公司各項財務會計制度的執(zhí)行起著十分重要的作用。各子公司財務負責人除了代表集團公司履行好財務監(jiān)督職能之外,同時也應當為子公司當家理財,與子公司經營班子一起共同為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻。
4.構建以財務檢查和內部審計為主的財務監(jiān)督控制系統(tǒng)
財務監(jiān)督控制系統(tǒng)主要由財務檢查與內部審計兩個方面構成，分別由集團公司財務部門和審計部門從不同角度對所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財經紀律、財務收支和經營管理活動所進行的內部監(jiān)督，目的是及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證企業(yè)集團按照既定目標平穩(wěn)運行與發(fā)展。
財務檢查即主要由集團財務部門組織對所屬單位進行的財務檢查。檢查重點是：國家財經法規(guī)、政策的執(zhí)行情況;經董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執(zhí)行情況;大額對外付款、投資、借款、擔保情況;固定資產的報廢、報損、核銷及出售情況;重要經濟合同簽訂和執(zhí)行情況;所屬全資和控股子公司的財務運作和資金收支情況。財務檢查可不定期進行，對于檢查出的財務問題，要求糾正并限期反饋糾正情況;涉及個人責任追究問題，按規(guī)定程序進行處理。
集團內部審計主要應由集團公司的審計部門負責進行。集團公司對子公司進行內審的主要方法
：一是以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡，各審計部門負責對下屬公司的內審;
二是設立集團公司審計委員會，在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成，委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業(yè)務信息的充分可靠性;
三是對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計，實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況;
四是定期或不定期地對子公司的內部控制機構的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內部控制制度;
五是集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。
5.通過財務報告和財務網絡構建財務信息控制系統(tǒng)
集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統(tǒng)的運行效率。財務信息控制系統(tǒng)應包括兩個方面的內容：
一是財務信息報告制度。母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。
二是財務網絡電算化。通過在集團內部建立大計算機網絡系統(tǒng)，可將下屬各子公司的資金流轉和預算執(zhí)行等都集中在計算機網絡上，母公司可隨時調用了解子公司的財務狀況，實時監(jiān)控各個子公司的經營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制的效率和效果。還可以對實時的財務信息進行查詢與處理, 并且要求在新的技術平臺上能夠實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。
6.統(tǒng)一企業(yè)集團財務會計制度
為了分析各子公司的經營情況, 比較其經營成果,保證企業(yè)集團整體的有序運行, 母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經營特點,制定統(tǒng)一、操作性強的財務會計制度, 規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序,提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。
7.建立資金結算中心
資金控制是指集團母公司對子公司的資金存量和流量的控制。資金控制最常用的方法是成立集團財務結算中心,即將成員企業(yè)(主要是子公司)在生產經營過程中的資金收支業(yè)務統(tǒng)一歸并到集團財務結算中心辦理。集團成員企業(yè)一般須統(tǒng)一在集團財務結算中心開戶,集團財務結算中心對集團成員企業(yè)履行資金結算、資金融通和信貸職能。集團公司通過財務結算中心,不僅可以加強對集團成員企業(yè)資金收支監(jiān)管, 而且可以從整體上提高資金使用效益, 控制整個集團的信貸規(guī)模,降低財務風險。當然,成立集團財務結算中心必須具備一定的前提條件,比如成員企業(yè)的理解支持,一定的啟動資金等。
8.國家需要對制約企業(yè)集團財務控制的因素進行改革和規(guī)范
一是進一步完善市場機制，通過市場這只看不見的手來調配企業(yè)集團的財務資源和人力資源，進而解決企業(yè)多重目標問題，更好地加強企業(yè)集團的財務控制。
二是進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業(yè)經理人才市場，在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，采取公開、公正的原則選拔優(yōu)秀人才，促進企業(yè)集團的發(fā)展。
三是進一步改革和完善產權交易，尤其是產權的定價問題，既要防止國有資產的流失，又要從市場的角度為高層管理人員(MBO)和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權激勵不足的問題。
四是進一步完善國有資產管理體制，真正解決集團公司(母公司)所有權人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權人缺位問題的同時，進而解決監(jiān)管不力的問題。
五是進一步推進和規(guī)范資本市場。國家明確指出股票市場要在規(guī)范中大力發(fā)展，進一步妥善解決股權分置的問題，最終實現(xiàn)全流通，保護中小股東的利益。
六是進一步加快誠信建設，建立全國聯(lián)網的誠信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團的財務控制創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。
(二)企業(yè)集團財務控制需要注意的問題
1.集權與分權要適度
實行企業(yè)集團財務集中控制首先要把握好集權和分權的程度。“集中控制”并非意味著一定要實行“集權”,而是要做到“集權有道,分權有序”,在可控的情況下盡量實行“分權”。子公司在母公司審定的決策范圍內自主經營、自負盈虧,對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的經營權。同時子公司對其所生產的產品進行從研究、開發(fā)、生產、銷售到售后服務一條龍經營。在訂立合同、業(yè)務購銷、資產負債和留存收益的核算上均體現(xiàn)子公司應有的獨立核算地位;制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務會計制度和有關規(guī)定辦理。
集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向,因此,集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當分權, 即子公司有權決定一定金額以下的投資項目。有的集團根據(jù)子公司等級來劃分投資權限, 超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度,并重視對投資項目的跟蹤管理,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象, 規(guī)范子公司投資行為,以實現(xiàn)企業(yè)內部管理的制度化和程序化。
2.要注意對人才的管理
企業(yè)集團進行財務集中控制,人員管理是關鍵。所有的業(yè)務流程、財務活動都是由人實施。企業(yè)集團最終采取什么樣的財務集中控制方式與面對的人有一定關系,面對不同的人可以有不同的財務集中控制方式,而且在決定財務集中控制方式后也必須注意對人的管理。
3.注意發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性
企業(yè)集團進行財務集中控制, 在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力, 這在一定程度上會影響整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此,進行財務集中控制時,必須注意保護和發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性,采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務集中控制結果掛鉤等各種措施,調動其積極性。
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