王健林清華演講稿全文

　　王健林，男，1954年10月24日出生于四川省廣元市，1989年起擔(dān)任大連萬達集團股份有限公司董事長。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了王健林清華演講稿全文，供你閱讀參考。

　　王健林清華演講稿全文如下：

　　萬達創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢

　　一、萬達的發(fā)展

　　萬達1988年成立，從50萬元注冊資本起家，經(jīng)過24年發(fā)展，現(xiàn)已成為中國民營企業(yè)的龍頭企業(yè)。企業(yè)四項核心指標(biāo)，資產(chǎn)、收入、納稅、利潤都名列中國民營企業(yè)前茅。萬達去年創(chuàng)造就業(yè)崗位8.96萬個，占全國新增就業(yè)總量的0.8%，其中2萬名大學(xué)生，連續(xù)多年在創(chuàng)造就業(yè)和吸納大學(xué)生就業(yè)方面排在全國企業(yè)第一位。24年來，萬達現(xiàn)金捐贈累計超過28億元人民幣，2011年捐贈超過2.6億元。無論總額，還是每年捐贈額，在全國所有企業(yè)中都排在第一位。

　　萬達之所以發(fā)展得好，首先是國家創(chuàng)造了大平臺，中國經(jīng)濟30年來平均增速9.5%，為企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。其次，萬達能在民營企業(yè)中脫穎而出，根本原因是創(chuàng)新，萬達的歷史就是不斷創(chuàng)新的歷史。這幾年我經(jīng)常講一句話，“什么清華北大，不如膽子大。”中國古人也有一句話叫“富貴險中求”，就是說得到富貴就要冒險，成功除了智慧、勤奮外，非常重要的一點就是敢創(chuàng)敢試。敢闖敢試和蠻干亂干是有區(qū)別的，敢闖敢試是看準(zhǔn)了就去干，不怕失敗。蠻干是沒有計劃、沒有目的，想到什么就干什么。這些年來，正是在創(chuàng)新精神的指引下，萬達得到快速發(fā)展。

　　二、萬達的創(chuàng)新

　　24年來，萬達的創(chuàng)新走了六步棋。

　　1、舊城改造

　　1988年萬達創(chuàng)立時是一家很小的企業(yè)，當(dāng)時開發(fā)房地產(chǎn)要有計劃指標(biāo)，拿到指標(biāo)后才能申請用地。計劃指標(biāo)由國家計劃委員會統(tǒng)一分配，大連能拿到計劃指標(biāo)的只有三家國有房地產(chǎn)公司，萬達沒有計劃指標(biāo)，只能花錢向他們買指標(biāo)，企業(yè)在夾縫中求生存。后來我去找市政府，表態(tài)說不管項目在什么地方，只要有活干、有口飯吃就行。當(dāng)時市政府北側(cè)有一個北京街棚戶區(qū)，因為形象難看，市政府多次找到三家國有房地產(chǎn)公司，讓他們來改造，但誰都不愿干。見我主動找上門，市政府就提出，如果愿意改造這個棚戶區(qū)就給指標(biāo)、批規(guī)劃。

　　經(jīng)過測算，北京街棚戶區(qū)的開發(fā)成本是每平米1200元，而當(dāng)時大連最貴的房子一平米1100元。為了獲得利潤，逼得我們?nèi)ハ胭u到1500元一平米的辦法。為此在項目中做了幾點創(chuàng)新：一、當(dāng)時鋁合金窗在東北很少見，北京街小區(qū)全部采用鋁合金窗。二、當(dāng)時剛剛興起防盜門，北京街小區(qū)每戶都安上防盜門。三、當(dāng)時的住宅沒有明廳，北京街小區(qū)每戶設(shè)計一個明廳。四、當(dāng)時大連市副局級以上干部住房才配洗手間，北京街小區(qū)每戶設(shè)計一個洗手間。然后，我們又在營銷上創(chuàng)新，當(dāng)時做了一個大膽的決定，出8萬塊錢贊助一部40集的港臺電視劇，那個年代港臺電視劇非常吃香，通過贊助讓北京街小區(qū)家喻戶曉。這些創(chuàng)新獲得極大收益，北京街小區(qū)1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價達到1600元，創(chuàng)造了當(dāng)時的記錄。企業(yè)獲得近1000萬元利潤，掘到第一桶金。更重要的萬達成為全國第一家進行舊區(qū)改造的企業(yè)，闖出了企業(yè)發(fā)展的路子。而且從那以后，嘗到了甜頭，一發(fā)不可收，哪有舊區(qū)改造我們就去干，迅速把企業(yè)規(guī)模做大了。到1992年，萬達銷售超過20億，占整個大連市場的 25%。

　　2、全國發(fā)展

　　1992年初，小平同志南巡講話，提出改革膽子再大一點，步子再快一點。我聽后熱血沸騰，當(dāng)時全國流行一句話，“東西南北中，發(fā)財?shù)綇V東”，我們就決定去廣州開發(fā)房地產(chǎn)。那時國家政策不允許企業(yè)到外地注冊公司，但天無絕人之路，我們找到當(dāng)?shù)氐娜A僑房地產(chǎn)公司，為我們單獨注冊成立一家分公司，我們交管理費。在廣州我們開發(fā)了一個40萬平方米的小區(qū)，由于當(dāng)時對當(dāng)?shù)匚幕睦斫?、成本控制能力、管理水平都還不太到位，雖然沒有掙到太多的錢，但是獲得了信心，萬達也因此成為全國房地產(chǎn)行業(yè)中第一家跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)。

　　獲得了經(jīng)驗，鍛煉了膽量以后，萬達一發(fā)不可收，1997年開始全面跨區(qū)域發(fā)展，北到長春，南到成都。到今天為止，萬達已在全國除新疆、西藏、青海、貴州外的28個省、市、自治區(qū)80多個城市投資，成為全國跨區(qū)域城市最多的一個企業(yè)。

　　3、創(chuàng)新模式

　　萬達在模式創(chuàng)新方面主要有以下做法：

　　(1)傍大款

　　2000年初，我認(rèn)識到，搞住宅開發(fā)是有風(fēng)險的。第一、住宅產(chǎn)業(yè)沒有百年企業(yè)。城市化進程完成后，住宅需求就會下降，絕大多數(shù)企業(yè)將消亡，這是行業(yè)特性決定的。第二、做住宅現(xiàn)金流不穩(wěn)定，由房子賣時就有現(xiàn)金流，賣完后再重新買地、再做設(shè)計開發(fā)，現(xiàn)金流就沒了。第三、我當(dāng)時受到了刺激。創(chuàng)業(yè)之初就進入企業(yè)的兩個員工得了癌癥，那時沒有社保，民營企業(yè)要自己拿錢。我明知不可為而為之，花了200萬為兩個人治病。這引發(fā)我思考，萬達還年輕，才發(fā)展十多年，當(dāng)發(fā)展到三、四十年，幾萬人規(guī)模，很多人老了，退休了，醫(yī)藥費怎么辦?為了弟兄們，也為了我自己，我提出了企業(yè)發(fā)展方向的兩個限制詞，叫長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流。怎樣才能實現(xiàn)現(xiàn)金流長期穩(wěn)定?經(jīng)過開會研究，決定做商業(yè)地產(chǎn)。因為蓋房子我們明白，招商經(jīng)營業(yè)務(wù)雖然不明白，但可以招明白人來。這次會議開了三天，在萬達歷史上叫做萬達的“遵義會議”，決定了企業(yè)發(fā)展的正確方向。

　　萬達決定做商業(yè)地產(chǎn)后，第一個想法就是傍大款。在這之前，萬達也做過一些收租物業(yè)，有七八個小型商場和酒樓，但經(jīng)常欠租了，逼得我們成立了一個收租隊。為了防止這種現(xiàn)象，我們提出，收租物業(yè)一定要找實力強的租戶，要向世界500強收租，并且決定從沃爾瑪開始。我就約沃爾瑪主管發(fā)展的副總裁，約了很長時間才見上面，他們聽完我的想法就笑，這是一種輕視的感覺，可能想這么小的公司怎么敢提出和沃爾瑪合作。我就反復(fù)跟他講，我們有好的條件。最終他們同意先不談合作，先做一個項目試試。然后我又親自去深圳，數(shù)次游說沃爾瑪亞太區(qū)首席執(zhí)行官。歷時半年多，前后幾十次的游說，沃爾瑪終于答應(yīng)和我們在長春合作第一個萬達廣場。我們想方設(shè)法把項目干好，讓沃爾瑪覺得可行，于是繼續(xù)跟我們合作。干到第五個萬達廣場的時候，沃爾瑪同意跟我們簽一個戰(zhàn)略合作協(xié)議。我們拿著這個協(xié)議，開始“忽悠”更多的跨國企業(yè)跟我們合作，也包括國內(nèi)的蘇寧、國美等等，這些品牌在早期對萬達廣場發(fā)展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以這個戰(zhàn)略是成功的。

　　跟跨國企業(yè)合作的好處不僅是商業(yè)上的，更主要是他們的管理和文化對萬達發(fā)展起了很大啟示作用。發(fā)展到今天，萬達已經(jīng)是中國商業(yè)地產(chǎn)合作商家最多的企業(yè)，有超過5000家戰(zhàn)略合作商家，其中跨國企業(yè)接近300家。我們和商家的關(guān)系也完全扭轉(zhuǎn)過來，現(xiàn)在這些企業(yè)都得看萬達眼色行事，正應(yīng)了商業(yè)中的一句話：“客大欺店，店大欺客”。這也說明，創(chuàng)新除了膽子大外，還要有毅力，要厚臉皮，敢于去磨，才有可能成功。

　　(2)產(chǎn)業(yè)鏈

　　我們做了幾個萬達廣場以后就發(fā)現(xiàn)問題來了，這種項目國內(nèi)沒有一個設(shè)計院能做好，他們主要是設(shè)計住宅或者百貨店，不會設(shè)計購物中心，我們只能去請澳大利亞、美國公司來設(shè)計。這樣帶來的問題，一是設(shè)計費用高，二是設(shè)計時間長，跟不上萬達的發(fā)展速度。我就思考，如果把商業(yè)地產(chǎn)作為我們的終生追求，作為企業(yè)的核心價值，就一定要有自己的規(guī)劃設(shè)計院和管理公司，不能把自己的命運拴在別人的褲腰帶上。從2003年開始，萬達成立了自己的規(guī)劃院和商業(yè)管理公司。萬達商業(yè)規(guī)劃院是目前全國唯一的商業(yè)規(guī)劃院，專門從事購物中心和五星級酒店設(shè)計。商業(yè)規(guī)劃院有200多人，可以獨立完成購物中心和五星級酒店的設(shè)計，從建筑、結(jié)構(gòu)、裝飾、機電等能完成。這樣不僅節(jié)省成本，更重要的是萬達擁有自知識產(chǎn)權(quán)，掌握核心競爭力。企業(yè)管理中說三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。萬達商業(yè)規(guī)劃院先后為國家公安部、住建部、商務(wù)部制定了中國購物中心的消防規(guī)范、評價標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)等，體現(xiàn)了萬達在行業(yè)中的地位。

　　萬達商業(yè)管理公司成立后，對萬達廣場的快速發(fā)展起到了強大的支撐作用。商業(yè)管理公司到2011年為止，連續(xù)七年保持了租金收繳率99.6%以上的超高水平，列全球不動產(chǎn)行業(yè)租金收繳率第一。

　　(3)標(biāo)準(zhǔn)化

　　有了商業(yè)模式，形成完整產(chǎn)業(yè)鏈后，萬達又研究標(biāo)準(zhǔn)化，因為只有標(biāo)準(zhǔn)化才能快速發(fā)展。

　　首先是建立品牌庫。萬達先把跟自己合作商家、產(chǎn)品，分門別類，建立品牌庫，規(guī)定只有進入品牌庫才能跟萬達合作。然后把品牌分A、B、C、D四個級別。萬達廣場分A、B、C三級店，A級店只能引進A、B兩級商家，B級店只能引進A、B、C級商家，只有C級店才能同時使用A、B、C、D四級品牌。品牌庫每年調(diào)整一批，有重大事故隨時上黑名單。這樣做的好處是可以準(zhǔn)確評價商家，防止內(nèi)部腐敗。

　　其次是項目實行模塊化管理。我們把一個商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)按時間分成300多個節(jié)點，每一步每一個相關(guān)業(yè)務(wù)部門做什么，都有嚴(yán)格規(guī)定。這些節(jié)點又分為三級，對應(yīng)不同層級的領(lǐng)導(dǎo)，比如總裁、副總裁只需關(guān)注一級節(jié)點，系統(tǒng)總經(jīng)理關(guān)注二級節(jié)點，項目公司關(guān)注三級節(jié)點。這些規(guī)定好后，編成一個模塊化管理軟件，每年11月，我們把第二年每個單位、每個人、每天的計劃事項都錄到系統(tǒng)中。這個信息系統(tǒng)會自動考核，如果到時間沒有完成進度，會亮黃燈警示;如果規(guī)定時間內(nèi)沒有把功課補上，就會亮紅燈。一旦亮紅燈，相關(guān)責(zé)任人就要被扣分，分?jǐn)?shù)會與收入掛鉤。這樣就使萬達的管理完全變成標(biāo)準(zhǔn)化和流程模塊化管理。

　　4、文化產(chǎn)業(yè)

　　萬達廣場不僅是購物，還包含餐飲、娛樂等等，是多樣化的生活中心。為了萬達廣場的發(fā)展，萬達也進入了電影院、量販?zhǔn)終TV等文化產(chǎn)業(yè)，最近幾年，我們又有計劃地做大文化產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在已進入中央文化區(qū)、大型舞臺演藝、電影制作放映、連鎖文化娛樂、中國字畫收藏五個行業(yè)。

　　(1)電影產(chǎn)業(yè)

　　萬達2005年進入電影產(chǎn)業(yè)其實是“逼上梁山”，剛開始我們不想做經(jīng)營，只想做房東收租金。我們先找到上海廣電，雙方簽了協(xié)議，他跟著我們發(fā)展。沒想到半年后，我們六個電影院剛封頂，上海廣電就換了老總，說不能離開上海。按協(xié)議，他們交的2000萬保證金萬達可以不退，但換個角度看這是國資流失，我們還是把錢退給上海廣電，萬達也不是掙這種錢的企業(yè)。然后，我們找到全球最大的文化企業(yè)集團時代華納，雙方簽了一個緊密戰(zhàn)略合作協(xié)議。華納積極性很高，但不到一年，中國正式加入WTO，規(guī)定外資企業(yè)不能進行影院經(jīng)營管理，而且股權(quán)投資也不能超過49%，這樣，時代華納也不能干了。但那時我們已經(jīng)有幾個影院在經(jīng)營中，接不接手成為一個難題。這時，我在公司董事會上講了一句話：“我就不相信管電影院比造兩彈一星難。”就這樣，萬達被逼上梁山，成立了自己的院線公司。沒想到委托別人管理的那兩三年都是虧損，萬達院線公司成立當(dāng)年就盈利了，而且一不小心成了行業(yè)老大。到今年底，萬達開業(yè)115家五星級影城，屏幕1000塊，成為亞洲最大的院線。

　　(2)中央文化區(qū)

　　萬達在武漢投資500億元建設(shè)中央文化區(qū)，其中文化項目10個，最核心的是電影科技樂園和漢秀。電影科技樂園2014年開業(yè)，把世界上最新的電影科技和互動娛樂結(jié)合在一起，包括4D影院、5D影院、飛行影院、互動影院、太空影院、災(zāi)難影院等。這在全球是唯一的，完全出自萬達的創(chuàng)新。我們投資25億元，建設(shè)了世界一流水準(zhǔn)的“漢秀”。武漢中央文化區(qū)里還有湖北省最大的圖書城、杜莎夫人蠟像館、中國最大電影城、量販卡拉OK、五個名人廣場、藝術(shù)琴行、漢街大戲臺等。

　　武漢中央文化區(qū)一期2011年9月開業(yè)，開業(yè)至今每天人流超過10萬，被評為武漢十大名景之一。2011年國慶節(jié)七天客流達到240萬人，是全國唯一一個上了國家假日辦通報的新建景點，被評價為創(chuàng)造了都市文化休閑新模式。

　　(3)大型演藝

　　萬達跟全世界大型演藝方面最牛的兩個人合作，投資100億元，在中國打造5臺世界頂級演藝節(jié)目。一個是弗蘭克·德貢，國際頂尖藝術(shù)大師，曾策劃導(dǎo)演美國拉斯維加斯“O秀”、“夢秀”、澳門“水舞間”等著名節(jié)目。一個是馬克·菲舍爾，國際頂尖建筑藝術(shù)大師，北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開閉幕式藝術(shù)總監(jiān)。

　　(4)連鎖文化娛樂

　　大歌星量販KTV到2012年底可以開63家店，僅用3年就做到行業(yè)第一。

　　(5)中國字畫收藏

　　萬達的收藏始于20多年以前，最初完全是出自我個人的興趣。在著名的大鑒賞家指導(dǎo)下，我有意識地排出近現(xiàn)代100位中國畫名家，收藏每個人的代表作，現(xiàn)在萬達在收藏界的地位跟萬達在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)差不多，收藏了百位大師千幅名作，多次代表國家參加對外文化交流活動。

　　5、旅游度假

　　萬達商業(yè)地產(chǎn)大發(fā)展后，應(yīng)吉林省邀請去開發(fā)長白山，因此進入了度假區(qū)這個全新行業(yè)。長白山國際度假區(qū)投資200億，已經(jīng)開工，今年7月份全面開業(yè)。長白山項目也激發(fā)了萬達做度假區(qū)的信心，接著又投資了西雙版納、大連項目，分別投資150億元和500億元，規(guī)模巨大。因為萬達近幾年在旅游度假產(chǎn)業(yè)的快速推進取得很大成就，引起世界行業(yè)的重視，世界游樂協(xié)會——全球最大的度假區(qū)、游樂園方面的綜合協(xié)會，接納萬達為高級會員，目前該協(xié)會只有6個高級會員，其中就有迪斯尼、全球影城、海洋公園等響當(dāng)當(dāng)?shù)拇笃髽I(yè)，萬達是亞洲唯一的高級會員。

　　文化旅游已成為萬達商業(yè)地產(chǎn)之外的核心支柱產(chǎn)業(yè)，而且我本人這三年對商業(yè)地產(chǎn)過問很少，全力抓文化旅游。從大趨勢看，國家已經(jīng)制定中國消費發(fā)展的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，2015年，中國的消費市場將翻一番，從2010年15.7萬億變成31萬億，相當(dāng)于凈增15萬億的市場;到2020年再翻一番，達到62萬億，相當(dāng)于凈增45萬億的市場，屆時中國將超過美國，成為全球最大的消費品市場。萬達的發(fā)展符合國家長期的戰(zhàn)略發(fā)展方向，是順勢而為。三到五年內(nèi)，萬達一定會成為文化產(chǎn)業(yè)和旅游度假行業(yè)的世界級企業(yè)。而且我相信一定會對中國做出貢獻，做不動產(chǎn)是在做項目、做商業(yè)，而做文化、旅游是在做歷史，成就更高。

　　6、跨國發(fā)展

　　今年年初，萬達提出了十年戰(zhàn)略規(guī)劃，主要目標(biāo)是跨國發(fā)展。我們提出不做“國門口的漢子”的口號，力爭十年內(nèi)成為世界一流跨國企業(yè)。萬達今年就會有震動世界的跨國并購，除了并購，萬達還要進行直接投資，萬達要用實踐證明，中國的民營企業(yè)一樣可以成為世界知名的跨國企業(yè)，成為國際競爭的主角。

　　三、萬達的競爭優(yōu)勢

　　萬達的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面。

　　1、快速發(fā)展

　　萬達從成立到現(xiàn)在24年時間，發(fā)展速度始終保持在兩位數(shù)以上。最近五年，每年環(huán)比增速超過40%，進入良性發(fā)展通道。預(yù)計到今年年底，集團收入超過1400億，按收入算進入世界500強。預(yù)計到2014年，萬達的收入將超過2000億，進入世界300強，凈利潤、公司價值與資產(chǎn)的排名將更靠前。也就是說，三到四年后，萬達將成為世界一流企業(yè)。

　　2、行業(yè)領(lǐng)先

　　萬達從事的所有行業(yè)都在國內(nèi)甚至世界領(lǐng)先的。到今年年底，萬達持有物業(yè)在全球不動產(chǎn)行業(yè)排名第三;按目前正常發(fā)展速度不變，到2015年萬達將成為全球不動產(chǎn)行業(yè)老大。

　　到今年年底，萬達將成為全球最大的五星級酒店業(yè)主。開業(yè)38家酒店，在建中的還有40多家。

　　到今年年底，萬達將成為中國最大的文化產(chǎn)業(yè)公司，收入達到200億;電影院線規(guī)模亞洲第一;演藝公司2014年開業(yè)兩個項目，屆時將成為全球舞臺演藝界的龍頭。

　　旅游度假現(xiàn)在已經(jīng)被行業(yè)承認(rèn)，成為全球行業(yè)投資的龍頭企業(yè)。

　　百貨已是中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一。

　　萬達所進入的五個行業(yè)中，最低目標(biāo)是中國行業(yè)第一，我們的目標(biāo)參照系是世界行業(yè)。做世界第一沒什么不好，只要是正規(guī)、市場化、盈利的企業(yè)，就應(yīng)該有勇氣去做?，F(xiàn)在萬達所進入的五個行業(yè)全部是國內(nèi)龍頭，甚至是全球行業(yè)龍頭，說一句不謙虛的話，只要萬達進入的行業(yè)，國企甚至央企，都沒有機會成為龍頭。按照民營企業(yè)目前快速發(fā)展的趨勢，十年后大家會看到，民營企業(yè)將會成為中國企業(yè)的主體。

　　3、超額利潤

　　創(chuàng)新帶來的好處是人無我有，在市場上獲得定價權(quán)，贏得比同行業(yè)企業(yè)更多的盈利。比如全國有130多個電影院線，萬達電影院線屏幕總數(shù)只占全國不到7%，卻創(chuàng)造了全國15%的收入，每塊屏幕的收入是行業(yè)平均水平的2倍以上，凈利潤是行業(yè)平均值的3倍以上，這就是創(chuàng)新管理帶來的好處。

　　4、受到歡迎

　　萬達現(xiàn)在從事的業(yè)務(wù)，不論是萬達廣場還是高級酒店，特別是文化產(chǎn)業(yè)和旅游度假，都受到各地政府和老百姓的熱烈歡迎。很少有企業(yè)，做的事情政府也歡迎，老百姓也高興。一座萬達廣場能創(chuàng)造近萬就業(yè)，納稅上億，還能帶動區(qū)域發(fā)展。所以現(xiàn)在各地政府紛紛上門邀請萬達去做項目，萬達只能從中選擇1/3甚至1/4來干。

　　成功的原因有環(huán)境、勤奮、人才等等，但根本核心是敢闖敢試，敢于做別人沒有做過的事情，敢想別人沒想過的事情，這樣才能獲得成功。創(chuàng)新才能帶來競爭優(yōu)勢，帶來企業(yè)超速發(fā)展。

　　王健林社會評價：

　　他身上軍人的特質(zhì)很強，做事干脆。 (柳傳志評)

　　王健林并不僅僅是個埋頭苦干的人。他很精明，善于抓住機會，非常雄心勃勃。盡管他是世界級的富翁，在中國之外卻很少人知道他。正如他同時代的中國商業(yè)巨頭那樣，王健林抓住了中國從落后的農(nóng)業(yè)國邁向城市經(jīng)濟大國的機遇。 (《財富》評)

　　他是中國最富有的人之一;他所執(zhí)掌的商業(yè)航母，是全球規(guī)模最大的不動產(chǎn)企業(yè)一員;他的觀點擲地有聲;他的商業(yè)運作敢為人先;他的市場判斷敏銳準(zhǔn)確。 (每日經(jīng)濟新聞評)

　　王健林熱愛足球，是中國最有藝術(shù)品位的富人。 (馬卡報評)

　　他是敢為天下先的地產(chǎn)大亨，他是與馬云對賭一個億的冒險家，他是中國的房地產(chǎn)首富，兩次榮登“胡潤房地產(chǎn)富豪榜”榜首，更是以集團形式捐款超過28億的慈善家，他膽識過人，霸氣外露，是血氣方剛的企業(yè)家，他揚言只要萬達進入的行業(yè)，其他的企業(yè)都沒有機會做老大。他拒絕模仿，大膽創(chuàng)新，是名副其實的行動派。 (《中國企業(yè)家》評)