柳傳志演講稿：怎樣當一個好總裁全文
柳傳志演講稿：怎樣當一個好總裁全文
柳傳志，1944年4月29日出生于江蘇鎮(zhèn)江，曾任聯(lián)想控股有限公司總裁、董事局主席，2011年11月2日卸任?，F(xiàn)任聯(lián)想集團有限公司董事局名譽主席，聯(lián)想集團高級顧問。企業(yè)家、投資家、泰山會成員、全球CEO發(fā)展大會聯(lián)合主席。以下是學習啦小編整理了柳傳志演講稿：怎樣當一個好總裁全文，供你參考。
柳傳志演講稿：怎樣當一個好總裁全文如下：
——柳傳志在北大國際MBA高級經理班的演講
聯(lián)想的管理法則聽上去非常簡單，但實際貫徹起來卻對管理者有著相當高的要求.
總裁在企業(yè)里一般都要做兩件事，第一個是制定戰(zhàn)略，并設計實行戰(zhàn)略的戰(zhàn)術步驟.第二是帶好員工隊伍，讓你的隊伍有能力按照這個戰(zhàn)略目標去實施.這兩件事做好了，企業(yè)就能向好處發(fā)展.但在做這兩件事情之前，還有一件更重要的事要辦，就是建班子.企業(yè)必須要有一個好的領導班子，否則你把事情布置下
去之后，后面的人未必照你的意思去做.有了好的班子才能群策群力，同時對第一把手也就有了制約.沒有一個好的班子就制定不了好的戰(zhàn)略，就帶不好隊伍，所以領導班子實際上是第一位的.聯(lián)想把以上這些總結為管理的3個要素：建班子;定戰(zhàn)略;帶隊伍.
正視國情
在今天的中國當好總裁，還要有三要素以外的一個能力，就是對中國環(huán)境適應和改造的能力.社會主義初級階段這句話的含義太豐富了，什么事情都是初級階段，會有大量經濟、企業(yè)之外的事情困擾著我們.就此總裁還要考慮到可不可以為了企業(yè)改造大環(huán)境?一般都改不了，那能不能局部改造我們生存的小環(huán)境?
如果還不行，我們可不可以適應現(xiàn)在這個環(huán)境?將來條件容許了能不能馬上相應做大的動作?這是在中國做一個好總裁必須要考慮的問題.
機制問題往往也不是由總裁決定的.機制問題是搞好企業(yè)的一個必要條件，如果花了半生的精力把企業(yè)辦大了，辦好了，一退休就什么都沒有你的份了，這將是很難接受的.于是就有了褚時健的59歲現(xiàn)象.這件事我有同情的一面，他犯法絕對是錯誤的，但是他犯法以前，做了18年好總裁，創(chuàng)造了上千億的利稅，這是多大一筆錢啊!但18年中他個人的總回報只有80萬元，這太不相稱了，是不合理的.這件事是不合理在前，不合法在后;違法絕對是錯誤的，但是國家也應該反省，否則這種事情以后可能還會發(fā)生.
我們總結了國有經濟的老板有4個方法跟國家斗：第一個就是褚時健這種做法，這是完全違法的，一旦被國家抓住，就徹底完了;第二就是把企業(yè)變成一個聯(lián)通管.好比說我在這里辦國營企業(yè)，再讓一個最得力的部下在別的地方辦一個公司，然后我把好的業(yè)務往他那邊介紹，利潤全都到他那邊去，那里有我的投資，或者不投資最后分紅.這樣做沒犯法，但是這個企業(yè)能辦好嗎?第三種方法更被動一點，就是快退休的時候選擇我看得上的人破格提拔來接我的班，這樣可使我退休后的待遇能夠繼續(xù)保持下去.這種做法是最普遍，最經常的.但是老總這么做，黨委書記也這么做，常務副總也這么做，企業(yè)里有兩個這么做就會形成宗派，就無藥可治了，最終是把企業(yè)弄得一塌胡涂;第四種狀況就是當一天和尚撞一天鐘，不給你好好干，明哲保身，這同樣搞不好企業(yè).所以機制的問題不解決確實是一個大的問題.
我們研究高科技企業(yè)要把好4個大關口：一是觀念;二是機制;三是環(huán)境;四是管理.管理固然重要，但在中國這種特殊環(huán)境中，老總不對前三個方面有研究，事情是做不好的.就此對老總有兩個要求：第一是目標要高，要把辦企業(yè)當成事業(yè)來干，這樣才能受得往委曲，才能充滿正氣.第二個是要有對環(huán)境一眼看到底的能力，要能審時度勢，要把事情看清楚，知道辦得辦不得，后果會是怎么樣.聯(lián)想認真地研究了這個問題.我們專門有一個公關外聯(lián)部，就是專門研究跟國家各個部委打交道，看怎么才能夠保持我們企業(yè)正常運作，怎么能夠盡量得到國家的支持.這是門學問，是中國的特殊情況，是哈佛課程里不會講的.
管理三要素
一、建班子
戰(zhàn)略要靠班子來制定，隊伍要靠班子來帶，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成.班子沒建好有兩種情況：一種是 “1+1<1”，就是一個班子做事還不如一把手一個人做好.主要原因是無原則糾紛和產生宗派.第二種是“1+1<2”，就是有了這個班子之后確實比你一個人強了，但是遠沒有
達到它應該發(fā)揮的能力.這主要是班子成員的積極性沒有完全調動起來.怎么才能調動起來?積極性太高了以后怎樣防止互相碰撞?
如何防止班子產生宗派和無原則糾紛?
這并不難，核心就是解決第一把手是不是把企業(yè)的利益放在第一位的問題.如果你主動自律，嚴格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切問題放在桌面上來談，就可以對有可能產生宗派的苗頭，有可能產生無原則糾紛的苗頭大膽地批評.聯(lián)想為了防止這種事情，采取了一些聽起來很土的措施.
例如我們不允許自己的子女進公司，以免形成一種管不了的力量.這里還有更深刻的意義.比如我兒子是“北郵”學計算機的，后來的哥倫比亞大學讀了碩士，如果他到聯(lián)想來工作，就會大大影響別的年輕人積極性的發(fā)揮.如果有些領導部門和關系戶推薦一些人到公司來，必須進行筆試，合格后要3個副總裁簽字
才允許這個人進來，絕不能形成哪個人同外邊單獨的關系.要表明這么一種正氣.有一年春節(jié)家里人聚會，我一個姑姑就揶揄我，說她的孩子大學畢業(yè)之后想進聯(lián)想還要考試，但是他們班的同學就是走后門進去的.我回去一了解，不但是，還有好幾個.我發(fā)了火，逢會就講，并進行了處理.
為了抑制無原則的糾紛，我們有一個規(guī)定，第一把手和第二把手或第三把手之間發(fā)生此類糾紛的時候，如果這個部門的工作業(yè)績還可以，就無條件地調走第二把手，但對第一把手給予警告——換了人再出現(xiàn)這種情況說明你一定有問題，要提出制裁.這樣一個大家就會非常小心.
如何實現(xiàn)“1+1>2”
首先必須讓班子成員明白他和整個戰(zhàn)局的關系，還要講清這件事情做好會怎么樣，做不好會有什么后果，這對他的積極性就有了初步的調動.第二是憑什么說你做好了或做壞了，憑什么給你這種獎勵或懲罰.如果這是規(guī)定好的，不是人為臨時定的，積極性就會得到更大程度的調動.香港聯(lián)想曾經有位總經理，分紅
權、認股證、期權都在他口袋里面，到時候再宣布他要給誰多少.今天看來給人家的東西并不少，但是沒有人感謝，沒有人真心被這個調動起積極性.第三是這個規(guī)則應是被承認的，是班子研究過的，這時積極性會得到更充分的調動.聯(lián)想高層的班子是主發(fā)動機，下面各層的班子都是小發(fā)動機，而不是一些沒有動力的齒輪.上上下下都在動，而且動得非常的協(xié)調，感覺就非常好了.當然了，如果第一把手不把企業(yè)的利益放在第一位也不行.
建班子的三大難題
這是大家都會遇到的3個難題.第一個是進了班子后不稱職怎么把他請出去.解決這個難題要注意兩點，一是班子里進來的所有人要德才兼?zhèn)?，以德為?這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去.高層領導的德，就是要以企業(yè)利益為最高愧意兩點，一是班子里進來的所有人要德才兼?zhèn)?，以德為?這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去.高層領導的德，就是要以企業(yè)利益為最高利益.第二是話要放在桌面上講.第一次他有事情做得不合適，就要對他提出批評.關著門兩個人說也是放在桌面上講，不能心里明白不跟他說.科學院撤換某一個公司的領導，他把公司辦得一塌糊涂.撤換的時候，是用一種哄的方式把他給哄了下來的，他不愿意，晚上喝酒多了就大罵.其實把公司做成這個樣子，為什么不早點當面跟他說清?一次說清怕他受不了，為什么不早點一次一次地把話跟他說清?說一次就改最好.第二次說了還不能改就要公開批評.第三次再犯就撤換他.這樣他還能有什么意見?話能不能放在桌面上講，是一個班子團結和保持正氣的關鍵.第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了，就沒有什么話不能公開說的.
第二個難題是重大問題有不同意見，兩邊的比例還差不多，怎么辦?方法是先談原則，第一把手先底下一個一個地談話，不要談具體的事，談有關此事的最高原則.比如制定工資問題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展?到底哪個先哪個后?把大原則定下來以后，再一步步定小原則，再談到具體問題，就好解決了.一把手用權要謹慎，當和下屬意見不一致時，如果我對這個事也沒把握，他很振振有辭，那就照他的辦，但事情辦完后要進行總結.做好了我要找一下當時我是怎么想的，他應該受到表揚.做不好他也要說個道理.如果把事想清楚了，認為真正對的事情，就下決心不必多做討論.如果幾次事都做得很正確，大家今后就容易同意你了.我們公司里也有投票表決的制度，但還沒用過，事情都是這么解決的，沒有什么過不去的.
第三個大問題是如何提高班子成員的素質.企業(yè)剛辦，人員素質不高怎么辦?這時第一把手注意要先集中后民主.就是我定規(guī)則大家做，取得別人的信任以后，逐漸提高素質，替換班子成員，一步一步實現(xiàn)由班子指揮.一把手工作方式有3種：指令性方式，指導性方式，參與性方式.到了指導性的時候，下面就都
是發(fā)動機了.聯(lián)想現(xiàn)在是處于指導性和指令性之間，要一步步來.如果你接手是一個大公司，文化背景，員工素質都很好，就不是這樣了.
建班子的另一個重要點是：第一把手看重企業(yè)的長遠利益，要長期辦下去，所以要形成一種規(guī)則，形成一種議事的方法.美國花旗銀行的董事長3年前跟我講：“對我的考核應該是看我退休以后花旗銀行的股票價值，如果我退休5年后還很好，才說明我做得不錯.”這話對我有極大的啟發(fā)，我馬上要退休了，也應
接受這個考核標準.
二、定戰(zhàn)略
制定戰(zhàn)略的實質是確定目標，然后是怎么達到這個目標，怎么分解它.中遠期目標大遠，我們要分階段做.
聯(lián)想有個五步法
第一步是確定公司遠景.我們自己提出的口號是：聯(lián)想要成為長期的，有規(guī)模的高科技企業(yè).短期行為的事我們不做，非高科技企業(yè)里的事我們不做——我是指現(xiàn)在聯(lián)想的上市公司，而不是控股公司.
第二步是確定立中遠期發(fā)展戰(zhàn)略目標.公司目標的長短各有不同，我們認為現(xiàn)在的聯(lián)想充其量只能制定5年的遠景規(guī)劃.因為計算機領域的一些核心技術還掌握在別人手里，我們只是跟風，制定不了更長的計劃.
第三步是制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線.這是制定戰(zhàn)略比較重要的部分，有很多具體步驟：1.制定前的調查和分析.首先是外部的調查分析——世界和地區(qū)的政治，經濟方面的調查分析，本行業(yè)的狀況和前景的分析.2.內部資源能力的審視，包括形成價值鏈各個環(huán)節(jié)的分析;核心業(yè)務流程的分析;核心競爭力的分析等.
三是競爭對手的分析和比較.分析競爭對手的戰(zhàn)略，實際情況等等.調查分析之后就是制定路線.
第四步是確定當年的戰(zhàn)略目標(總部和各子公司的)，并分解成具體戰(zhàn)略步驟操作實施.
第五步是檢查調整，達到目標.
聯(lián)想定戰(zhàn)略案例分析
以聯(lián)想制定并實現(xiàn)的1996年到2000年的5條路線為例，第一條是堅持信息產業(yè)領域內要多元化發(fā)展.我們定了一個長期發(fā)展的遠景以后，首先要做的事情都是能使我們長本事的事情.1993-1995年，中國掀起來房地產的風潮，當時幾乎所有的公司都往里鉆.我們幾次開會，分析以后認為堅決不能做這個事情.一次有可能做好，兩次以后很可能栽下去了，除非對它進行了專門的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情.即使做一次掙了錢，但不長本事，干脆就不做這件事情.后來有幾家中關村著名的大公司在房地產上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，聯(lián)想則避開了災難.
第二條是國際國內同時發(fā)展，以國內市場為主.計算機領域在1992年以前是一個相當封閉的領域，關稅極高，要有批文，外國企業(yè)的機器進不到中國來.1992年把批文去掉了，大大減低了關稅，實際上那個時候中國在PC領域就相當于加入了WTO.1993年打開這個門以后，中國的計算機行業(yè)受到了極大的沖擊，幾
家老的計算機企業(yè)長城、浪潮、東海、聯(lián)想被打的潰不成軍，一塌糊涂.聯(lián)想成立十幾年來沒有完不成任務的，那一年就沒完成，我也急得大病一場，在醫(yī)院住了3個月.這時候我們進行了認真的分析，到底中國的計算機能不能跟外國打這一仗，打不了干脆做代理.資金優(yōu)勢.管理優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、人才優(yōu)勢全是人家的，我們的優(yōu)勢就是本土優(yōu)勢.于是我們重新整合了隊伍把以前整個的架構打亂，研究怎么去體現(xiàn)這個優(yōu)勢，并選擇了一個最有能力的年輕人楊元慶來擔任這個部門的負責人.1994年以后，聯(lián)想在計算機方面的營業(yè)額和產量基本上每年以100%的速度增長;到1996年開始占據中國第一位，臺灣在研發(fā)以及生產制造方面的
整個水平很高，康柏、IBM的機器全是臺灣人做的，設計都是臺灣人設計的，但臺灣人為什么不打自己的牌子呢?原因是臺灣本土市場太小，出去打品牌戰(zhàn)非常艱苦.中國大陸有這么大的保底市場，為什么不在中國打好這場國際戰(zhàn)爭呢?以國內市場為主的問題是2000年聯(lián)想做到30億美元，2005年的目標是100億美元，中間這70億美元用什么東西來填補呢?一是把某一個領域的產品做到精專，縱深，向世界性發(fā)展.二是拓寬本土市場.產品不僅是PC，還有接入端的其他設備，網絡設備，然后從產品品牌發(fā)展到信息服務領域.
第三條是走貿、工、技的道路.這一條外邊爭議很大，我們受到了不少的批評，一些有科學背景的老院士認為我們不重視技術.其實我們是非不為也，實不能也.不做貿易怎么生存，哪有錢來發(fā)展?通過貿易我們還學會了市場推廣，企業(yè)管理等.
第四條是積極發(fā)展產品技術，以此為基礎逼近核心技術.掌握了核心技術，利潤就不是3%、5%，像毛巾擰水一樣了，目標就在對岸，但我們過不了河，所以我這個戰(zhàn)略路線里面強調的全是一些造橋和過河的方法.
第五條就是以充分利用股市集資作為實現(xiàn)2000年中期目標的融資手段.這里面學問也挺大.1994年上市時，我們選了一家財務顧問，不怎么樣，使得我對此一頭霧水.后來我們受到匯豐銀行一個投資部的總經理和現(xiàn)在我們的財務顧問高盛的指導，才豁然開朗.第一，想在股市融資就應老老實實把業(yè)績做好，很多公
司炒來炒去是絕對做不好的.第二，業(yè)績方面要有較高的透明度.一般的香港企業(yè)是半年宣布一次業(yè)績，我們是3個月宣布一次業(yè)績，因為宣布業(yè)績的時候股東會提各種各樣他覺得很難回答的問題.我卻每年一至兩次到歐洲、美國挨家介紹，回答他們各種各樣的問題，讓股東能夠信得過我們.
制定了5條路線，接下來就是實施步驟.就是把長期目標分拆成今年要定什么目標，這個季度要定什么目標，為了實現(xiàn)這個目標要做哪些鋪墊工作.1996年聯(lián)想翻身，PC機連續(xù)4次大幅度降價，遠遠甩開了國外的企業(yè)，搶占了市場份額，變成了中國市場價格的領導，我們選了價格作為突破口，是因為其他方面很難超過別人.電腦最主要的成本是在幾個重要部件上——CPU、硬盤、存儲器.由于技術的不斷發(fā)展，這三塊每年都會大幅度降價，聯(lián)想1995 年大虧，實際上也是庫存積壓的問題.我們詳細分析了影響庫存的原因，研究怎么縮短訂貨周期、生產周期，怎么使得銷售流暢，怎么擴大市場;把這些一個一個進行演練，演練成功了就對外宣布降價.戰(zhàn)術步驟是要進行演習的.
調整更重要，很少有定的目標一下就能達到的，一定要調整.我們在制定戰(zhàn)略的時候，前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反復琢磨、仔細觀察，然后輕手輕腳地在上面走.走實了，是黃土地了，撒腿就跑.制定的過程是非常小心的過程.動起來要快，調整是動起來以后的事.
聯(lián)想準備從一個純粹產品公司進入到一個產品和服務領域的公司這里面有一個比較好的設計.前一段的“網絡熱”，使做服務的ICP .ISP的價格高得不得了，這里面有問題，是因為他們把長跑當成了短跑.其實網絡公司是一個長跑，能夠取得利潤還早著呢，這是由環(huán)境決定的，短跑就是把上市、集資、融資的錢
作為比賽的結果，比誰到股市拿錢快.作為網絡服務性的公司.資金能不能支持是一個非常重要的因素.聯(lián)想進入的時候想清楚了，我們做產品的時候有豐厚的利潤，并且用我們的服務支持我們的產品銷售.美國做手機是產品不要錢，服務要錢.我們恰恰相反，我們做ISP，做365網站接到中國電信不收錢，但產品賣得
好了.今年第一季度與去年同一季度比，營業(yè)額增加了75%，扣除網站費用之后的利潤增長了136%.
聯(lián)想的戰(zhàn)略總則是“以穩(wěn)為主，穩(wěn)中求快”.這是我的性格特點和我下面用的人的性格特點決定的，不一定其他公司也這樣辦.大膽創(chuàng)新完全是可以的，我是想辦長期性的公司，一次冒險能過，以后還能過嗎?一開始我是很冒險的，后來變成了這樣一個風格，不一定是好的風格，但我們是這樣做的.
三、帶隊伍
帶隊伍要做好3件事：一是如何充分調動員工的積極性;二是如何提高員工能力;三是如何使機器有序、協(xié)調、效率高，這些就是組織，架構和規(guī)章制度要解決的事.
說到做到，要從規(guī)章制度上體現(xiàn)出來.聯(lián)想以前有一個天條，就是不許謀取額外利益，為此我們進行了堅決斗爭，使得公司保持了一個良好的風氣.從1990年到現(xiàn)在共有5個年輕人被送到了檢察院.幾萬塊錢算什么?但在聯(lián)想就是不行，發(fā)現(xiàn)了就要往檢察院送.送去之后的第二件事就是盡力幫他減刑，因為法律規(guī)定貪污幾萬就是好幾年，我們也可惜.聯(lián)想還有一個小的規(guī)定，就是開會遲到要罰站.你遲到了，就站一分鐘，所有人把會停下來，像默哀一樣，非常難受.不管什么原因，請假除外.難度在于怎么把這個規(guī)定保持了這么多年.這是1989年制定的，頭一次罰站的是我的一個老上級，但還是讓他站了一分鐘.我自己也被罰了3次，才3次，是很了不起了，我參加了那么多會議，天災人禍的事情很多.
激勵方面的核心是把員工的發(fā)展方向和追求與企業(yè)的目標融合在一起，這是我們最高的愿望.如果大家沒有一個共同的利益，每個人都以已為本，就不成一個企業(yè)了.這一點我們叫入模子，不管是什么樣的人進入到聯(lián)想，都要熔化在這個模子里.你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以后
我們可以修改，但進來之后就要按這個做.
最后就是領軍人物和骨干隊伍的培養(yǎng)，這是最重要的.第一把手有點像阿拉伯數字的“1”，后面跟一個0就是10，跟兩個0就是 100，三個0就是1000.這些“0”雖然也很重要，但沒有前面的“1”就什么都沒有.我們對領軍人物有“德”“才”兩點要求.“德”就是要把企業(yè)的利益放在最高地位;“才”就是一定
是個學習型的人.要善于總結，善于學習，善于把理論的東西拿去實踐，善于把實踐加以總結.企業(yè)里有的人工作積極性很高，但卻沒法重用，因為他總是把自己做的八分事看成十分，把別人做的八分事看成六分，這也是不善于總結.企業(yè)要不停地開各種研討會，辦各種各樣的沙龍，讓大家總結出規(guī)律性的東西，這一點極其重要.聯(lián)想經常開這種研討會，定下一個主講人，而后小組討論，每個小組都要派人上來講對問題的看法.
最后作一個總結，做總裁首先要知道企業(yè)管理，企業(yè)外部環(huán)境總體是怎么回事，粗細都要能夠講清楚，粗了一個小時，甚至5分鐘就能談出來，細了能談一天，能寫一本書.第二點是你自己和你手下的人是什么樣的要清楚.第三點是要明白你想要什么樣的人做這些事，這些人夠不夠格，理想的人選是什么樣的.第四是怎么培養(yǎng)這樣的人.明白事，明白人，明白怎么把你身邊的人變成這樣的人，差不多就是個好總裁了.
柳傳志外界評價：
20多年來，柳傳志致力于高科技產業(yè)化的探索和實踐，不斷引領企業(yè)開展自主創(chuàng)新，走出了一條具有中國特色的高科技產業(yè)化道路，使聯(lián)想集團的技術實力和市場份額都躋身世界同行的前列。他還積極推動中國高科技產業(yè)化事業(yè)的發(fā)展，通過和中國科學院一起創(chuàng)辦“聯(lián)想之星”項目，以及在投資業(yè)務中復制和輸出聯(lián)想的經驗，促進科技成果轉化和科技企業(yè)管理人才的培養(yǎng)，幫助更多中國的科技企業(yè)實現(xiàn)更大的發(fā)展。
在他的領導下，聯(lián)想高舉民族計算機產業(yè)大旗，立足中國本土，不斷研究摸索行業(yè)規(guī)律，在與國外強手的競爭中一舉勝出，不僅確立了在中國市場的領先地位，而且?guī)恿艘淮笈褡錓T企業(yè)的發(fā)展。聯(lián)想集團通過并購IBM個人電腦業(yè)務走出國門，成為全球領先的電腦公司之一，證明了中國企業(yè)的能力，也為中國企業(yè)實現(xiàn)國際化積累了寶貴的經驗。
股份制
柳傳志帶領聯(lián)想成功實施了企業(yè)的股份制改造，通過卓有遠見和創(chuàng)造性的設計以及穩(wěn)健的分步實施，逐步建立起了更加規(guī)范，也更符合市場經濟要求的企業(yè)治理結構。為聯(lián)想長遠發(fā)展奠定了堅實的基礎，也充分調動了企業(yè)員工的積極性。
人才培養(yǎng)
柳傳志十分重視人才培養(yǎng)，在聯(lián)想打造出了一支出色的人才隊伍，使企業(yè)不斷保持旺盛的發(fā)展后勁;他還從長期的企業(yè)管理實踐中探索出了以“管理三要素”為核心的一整套具有聯(lián)想特色的企業(yè)管理理念和方法。這些管理規(guī)律不僅在聯(lián)想自身的發(fā)展過程中起到了重要作用，還形成了聯(lián)想投資業(yè)務的核心競爭力，正幫助越來越多的其他企業(yè)實現(xiàn)更好發(fā)展。
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