“海瀾之家”零售商業(yè)模式分析
企業(yè)“海瀾之家”零售商業(yè)模式分析
海瀾之家市值突破600億，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌!“海瀾之家”零售商業(yè)模式是怎樣的呢?這里小編給大家分享一些關(guān)于“海瀾之家”零售商業(yè)模式分析，方便大家學(xué)習(xí)了解。
“海瀾之家”零售商業(yè)模式分析
一、逆勢(shì)的華麗成績(jī)單。
海瀾之家市值突破600億，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌!在服裝企業(yè)業(yè)績(jī)紛紛遇冷的大環(huán)境下，在A股上市公司的海瀾之家成為“另類”。標(biāo)準(zhǔn)普爾公布的“全球市值最高服裝配飾奢侈品公司25強(qiáng)名單”中顯示，來(lái)自中國(guó)的海瀾之家排名第14位,市值為94.98億美元。榜單排名第一的為奢侈品巨頭LVMH，其市值為807億美元，海瀾之家市值相當(dāng)于LVMH的1/8。
隨著網(wǎng)購(gòu)成為一種潮流，服裝業(yè)實(shí)體店的生意越來(lái)越難做，近幾年實(shí)體店倒閉潮越來(lái)越猛烈。許多線下零售企業(yè)深深地感受到了壓力，往往做起了線上銷售，或是發(fā)展020模式。在關(guān)店潮中，海瀾之家卻逆勢(shì)瘋狂開(kāi)店，2016年前三季度新增門店972家，相當(dāng)于平均每月開(kāi)店100家以上，同時(shí)在這三個(gè)季度里營(yíng)收過(guò)百億，位列2016年前三季度全國(guó)服裝零售業(yè)上市公司總營(yíng)收榜首。毫無(wú)疑問(wèn)，在行業(yè)面臨寒冬的情況下，海瀾之家逆勢(shì)交出了一張華麗的成績(jī)單!除了輝煌的銷售業(yè)績(jī)，在品牌傳播上，連續(xù)三季贊助冠名《奔跑吧兄弟》、獨(dú)家冠名《吉尼斯中國(guó)之夜》、贊助《最強(qiáng)大腦》等一系列國(guó)內(nèi)極具影響力的節(jié)目，使海瀾之家品牌影響力獲得有效提升，“男裝國(guó)民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能詳。
有人問(wèn)安踏創(chuàng)始人丁志忠在互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，零售業(yè)誰(shuí)能活下來(lái)。丁志忠說(shuō)除了自己，還說(shuō)了一個(gè)品牌：海瀾之家。海瀾之家創(chuàng)始人周建平說(shuō)：我們不是一家服裝企業(yè)，因?yàn)槲覀儾毁嵅顑r(jià)。那么，海瀾之家賣的不是服裝，究竟是什么呢?
二、零售模式分析——海瀾之家的商業(yè)模式畫(huà)布。
經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)背后必有恒定的盈利邏輯作為支撐，相比其他同行，海瀾之家的商業(yè)模式有何優(yōu)勢(shì)呢?商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理。筆者用瑞士商業(yè)模式專家Alex Osterwalder的“商業(yè)模式畫(huà)布( Business Model Canvas)”來(lái)描述和分析海瀾之家的零售模式。商業(yè)模式畫(huà)布九個(gè)模塊回答了企業(yè)提供什么、為什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5個(gè)問(wèn)題。
海瀾之家商業(yè)模式畫(huà)布
1.清晰的價(jià)值主張：男士著裝整體解決方案。
男士的購(gòu)物習(xí)慣與女士有較大區(qū)別，其消費(fèi)行為目的性更強(qiáng)，希望通過(guò)一種快捷的方式完成既定的目標(biāo)。海瀾之家提供了男士著裝的整體解決方案，幫助客戶在穿衣選擇上做減法、節(jié)省時(shí)間。已有的服飾品類包括套裝西服、休閑西服、茄克、大衣、羽絨服、毛衫、針織衫、襯衫、T恤、西褲、休閑褲、牛仔褲、內(nèi)衣內(nèi)褲等，配件還有皮帶、領(lǐng)帶、圍巾、襪子、皮鞋等，成年男性所需的服裝這里應(yīng)有盡有。產(chǎn)品涵蓋了成年男性需要的從頭到腳、從內(nèi)到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產(chǎn)品。每一家門店陳列展示的男裝產(chǎn)品品類豐富，入店消費(fèi)者可以買到全套的服飾，充分的迎合了中國(guó)男士的消費(fèi)習(xí)慣，節(jié)省時(shí)間的同時(shí)簡(jiǎn)化決策。
2.準(zhǔn)確的客戶細(xì)分：都市白領(lǐng)男士。
對(duì)于一個(gè)服裝企業(yè)，一般而言，不可能占領(lǐng)全部市場(chǎng)份額，而只能在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇若干個(gè)市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。海瀾之家的目標(biāo)客戶是25-45周歲、年收入范圍在5-10萬(wàn)元之間的男士，這是品牌男裝市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小，但是市場(chǎng)份額足夠大的“藍(lán)?！笔袌?chǎng)。合理制定產(chǎn)品價(jià)格，要堅(jiān)持以獲得正常利潤(rùn)為定價(jià)目標(biāo)。它的每套西服的價(jià)格只在480—1680元之間，比同檔次類似品牌西服的價(jià)格低很多，完美實(shí)現(xiàn)了“高品位，中價(jià)位”的品牌理想。基于客戶細(xì)分的“高檔中價(jià)法”可以精確地定位品牌的目標(biāo)市場(chǎng)，以積極的姿態(tài)去開(kāi)拓中、高端市場(chǎng)，努力擴(kuò)大自己所在市場(chǎng)層面上的市場(chǎng)份額，塑造企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的標(biāo)志形象。
3.親和的客戶關(guān)系：“無(wú)干擾，自選式”男人的衣柜。
男人購(gòu)物是需要才買，看中就買，并且不喜歡有人在旁邊跟著、盯著，不停地和他說(shuō)這件好、那件合適，讓人感覺(jué)不自在。海瀾之家摒棄了傳統(tǒng)的“人盯人”的導(dǎo)購(gòu)模式，而是給消費(fèi)者提供了一個(gè)無(wú)干擾的、自由自在的購(gòu)衣環(huán)境。服飾產(chǎn)品按品種、號(hào)型、規(guī)格分類出樣陳列，消費(fèi)者可以根據(jù)自己身高、體型輕松自選購(gòu)衣。正是這種輕松、方便的購(gòu)衣體驗(yàn)，使更多的男性消費(fèi)者愿意來(lái)海瀾之家，選了西服選襯衫，選了襯衫選領(lǐng)帶，選了領(lǐng)帶選皮帶，避免了多店購(gòu)物的繁瑣，成為時(shí)尚便捷的全程“一站式”消費(fèi)。同時(shí)，抓住男性購(gòu)物直接、不愛(ài)過(guò)多講價(jià)的特點(diǎn)，對(duì)于所有商品都是一口價(jià)，按照標(biāo)簽價(jià)格銷售。此外，還堅(jiān)持一年四季不打折、不降價(jià)，以維持品牌形象。
4.規(guī)范的渠道通路：托管式加盟，標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)。
加盟商不參與門店管理，其商品投放、門店管理、經(jīng)營(yíng)方式等所有工作全部由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，甚至連門店選址都由其確定。具體操作上，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一結(jié)算，實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一連鎖經(jīng)營(yíng)管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產(chǎn)品，“連”住了服務(wù)，也“鎖”住了管理，使每一家門店都能按照公司的標(biāo)準(zhǔn)化模式經(jīng)營(yíng)，公司的每一個(gè)部門也能按照標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程為門店服務(wù)。
海瀾之家門店室內(nèi)購(gòu)物環(huán)境是產(chǎn)品的展示環(huán)境，室內(nèi)空間界面設(shè)計(jì)由繁雜轉(zhuǎn)向簡(jiǎn)單，把顧客視線轉(zhuǎn)移到展示品本身。在空間功能分區(qū)的組合設(shè)計(jì)中，注重銷售環(huán)境的舒適和安逸，給購(gòu)物疲勞的消費(fèi)者創(chuàng)造緩沖、靜心之所。試衣間的設(shè)計(jì)創(chuàng)造出家的感覺(jué)，墻面上不起眼的日用品是輔助試衣的工具，掛衣鉤滿足了隨身帶來(lái)的包袋和衣服的懸掛，一雙拖鞋、一個(gè)保護(hù)發(fā)型和妝容的頭套給消費(fèi)者試穿帶來(lái)方便的同時(shí)，也體現(xiàn)出商家的細(xì)致關(guān)懷。在光環(huán)境設(shè)計(jì)上，燈光聚集在某款主打服裝上，以引導(dǎo)消費(fèi)者目光的停留和關(guān)注，減少過(guò)于強(qiáng)烈、變幻的光線，避免消費(fèi)者產(chǎn)生緊張、厭惡情緒。服裝專賣店是銷售環(huán)節(jié)的最直接的外觀表現(xiàn)，在商鋪林立的商業(yè)大環(huán)境中，海瀾之家的設(shè)計(jì)減少平淡無(wú)奇的相似與雷同，突出差異與刺激，在消費(fèi)者視覺(jué)疲勞時(shí)產(chǎn)生耳目一新的視覺(jué)沖擊力，彰顯服裝品牌的'風(fēng)格和個(gè)性。
門店標(biāo)準(zhǔn)化的管理和人性化的設(shè)計(jì)，給消費(fèi)者打造了一個(gè)舒適的環(huán)境，讓整個(gè)體驗(yàn)式購(gòu)物環(huán)節(jié)愉悅和輕松。海瀾之家總裁周建平曾說(shuō)過(guò)兩個(gè)小故事：“有個(gè)加盟商想在柜臺(tái)上擺個(gè)發(fā)財(cái)貓，我們說(shuō)不行，因?yàn)檫@和海瀾之家的形象不符。還有個(gè)加盟商對(duì)營(yíng)業(yè)員的能力不放心，天天搬個(gè)小板凳在店里督陣，結(jié)果坐了不到一個(gè)星期就放心地走了?！?/p>
5.高黏性的關(guān)鍵合作：“線下小米”的聯(lián)營(yíng)模式。
供應(yīng)鏈管理模式有點(diǎn)像小米，在上游自己沒(méi)有工廠，是請(qǐng)代工廠代工，所有的服裝設(shè)計(jì)、樣式，都是由供應(yīng)商的設(shè)計(jì)師提供的，自己并不直接參與設(shè)計(jì)。但是，供應(yīng)商的設(shè)計(jì)完成之后，要拿到海瀾之家的總部，由總部的設(shè)計(jì)師審核挑選，總部的設(shè)計(jì)師會(huì)根據(jù)當(dāng)下流行的服裝趨勢(shì)，評(píng)估哪些款式設(shè)計(jì)可能暢銷，再下訂單。支撐海瀾之家與供應(yīng)商之間緊密合作的背后是利益分享機(jī)制，通過(guò)銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購(gòu)相結(jié)合的模式，將供應(yīng)商、品牌方的利益緊緊捆綁在一起。公司與供應(yīng)商之間是“可退貨的聯(lián)營(yíng)”關(guān)系，兩個(gè)適銷季后仍然滯銷的產(chǎn)品可進(jìn)行退貨。這樣以來(lái)，供應(yīng)商不再是簡(jiǎn)單的貼牌加工生產(chǎn)商，為提高動(dòng)銷率和利潤(rùn)率，必須了解市場(chǎng)流行趨勢(shì)，與品牌方海瀾之家無(wú)縫對(duì)接，生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。當(dāng)然，海瀾之家也不當(dāng)“甩手掌柜”，需要幫供應(yīng)商提高動(dòng)銷率，提高專賣店的坪效。通過(guò)建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，把供應(yīng)商、加盟商和品牌方打造成利益共同體，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展。
6.高效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)：供應(yīng)鏈整合。
在供應(yīng)鏈管理上，海瀾之家是典型的SPA(自有商標(biāo)服飾專賣店)企業(yè)，即擁有自己的原創(chuàng)品牌，并實(shí)現(xiàn)自產(chǎn)自銷。從生產(chǎn)到銷售，整個(gè)流程都統(tǒng)一管理，以減少中間環(huán)節(jié)、降低成本。首次提出服裝生產(chǎn)新概念即服裝開(kāi)發(fā)從原始的羊毛開(kāi)始，在國(guó)內(nèi)服裝界率先形成了從羊毛進(jìn)來(lái)到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈。從牧場(chǎng)到工場(chǎng)直接進(jìn)入賣場(chǎng)，全部利用自身資源，沒(méi)有任何中間商參與，有效控制成本和品質(zhì)，直接讓利給消費(fèi)者。同時(shí)，無(wú)論從版型設(shè)計(jì)、面料選擇，質(zhì)量管理都嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)際服裝行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)歷了最純凈的流通環(huán)節(jié)。海瀾之家在整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，就是一個(gè)高度扁平化的平臺(tái)，就像一個(gè)接口一樣，把各種資源組織起來(lái)，最終形成一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品和品牌;自己不占有太多資源，但是各種資源在他這里，都發(fā)揮了最大的作用。
與此同時(shí)，海瀾之家不斷拓展線上流量，整合線上資源，與線下不打折、不降價(jià)的定價(jià)策略相匹配，嚴(yán)格保證線上線下的同款同價(jià)。并與天貓、唯品會(huì)等平臺(tái)合作，自主創(chuàng)新策劃符合品牌調(diào)性的店鋪活動(dòng)，提升品牌線上的影響力。通過(guò)精準(zhǔn)化的購(gòu)物體驗(yàn)和服務(wù)，提升消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)。2016年上半年，線上實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入41690.17萬(wàn)元，較上年同期增長(zhǎng)99.11%。
7.核心資源：男裝國(guó)民品牌的無(wú)形資產(chǎn)和高變現(xiàn)的線下流量。
在做好產(chǎn)品的同時(shí)，著力打造品牌形象。通過(guò)選擇熱門綜藝節(jié)目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑戰(zhàn)》、《最強(qiáng)大腦》等欄目合作，提升品牌知名度。增加具有網(wǎng)紅特質(zhì)的明星林更新等作為品牌代言人，消費(fèi)者互動(dòng)提高粘性和再購(gòu)率。抓住“父親節(jié)”、“春節(jié)”等節(jié)日進(jìn)行情感營(yíng)銷，引起消費(fèi)者的情感共鳴。與東方夢(mèng)工廠戰(zhàn)略合作，為產(chǎn)品與品牌注入更多的主題性與文化內(nèi)涵。投巨資在央視新聞聯(lián)播、天氣預(yù)報(bào)、晚間新聞、對(duì)話等黃金檔節(jié)目中播出?！昂懼?，男人的衣柜”這句廣告詞，可謂家喻戶曉、深入人心，也奠定了“男裝國(guó)民品牌”的地位。
海瀾之家線下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，帶來(lái)了巨大的流量入口;而且門店消費(fèi)者入店購(gòu)買率都較高，流量變現(xiàn)率高。為什么服裝店能夠成為流通入口?服裝消費(fèi)頻次高，季節(jié)性強(qiáng)，是直接和人日常的消費(fèi)相關(guān)的生意。為什么購(gòu)物中心都愿意把好位置給有名的服裝企業(yè)，就因?yàn)槟軒?lái)線下的流量，有了流量以后，其他事情都好辦了。所以周成建說(shuō)海瀾之家“賣的不是衣服，是線下流量”。
8.輕資產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)：低比例預(yù)付貨款。
海瀾之家是典型的“輕資產(chǎn)”模式，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部分銷售渠道大部分外包或完全外包，自己經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)就放在品牌運(yùn)營(yíng)、終端渠道和供應(yīng)鏈管理等環(huán)節(jié)上。搶占產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈制高點(diǎn)，進(jìn)而編織起一條微笑曲線。具體操作上，將產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)以包工包料方式外包給生產(chǎn)商，下游則通過(guò)加盟店、商場(chǎng)店和直營(yíng)店銷售產(chǎn)品。在貨品最初入庫(kù)的時(shí)候，支付給供貨商的貨款不超過(guò)30%，后續(xù)資金隨著貨品的實(shí)際銷售情況，逐月結(jié)算。
9.低風(fēng)險(xiǎn)的收入來(lái)源：加盟費(fèi)和利潤(rùn)分成。
加盟商進(jìn)入海瀾之家分銷體系，大約需要準(zhǔn)備200萬(wàn)元左右的資金，其中100萬(wàn)用來(lái)承擔(dān)店鋪?zhàn)饨?、水電物業(yè)、裝修、工商稅費(fèi)、人員薪金和物流運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用，另外100萬(wàn)是交付給海瀾之家的貨品押金，可在5年之后歸還。此外，每年固定交納6萬(wàn)左右的管理費(fèi)。海瀾之家與加盟門店依據(jù)一定比例分配營(yíng)業(yè)收入，每日都會(huì)結(jié)算。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達(dá)到20%，按照業(yè)內(nèi)的說(shuō)法，它是“以做通路的方法，做服裝品牌”，過(guò)去幾年其關(guān)店率只有2%左右，遠(yuǎn)低于同行業(yè)其他服裝企業(yè)。
三、冰山下的隱患：商業(yè)模式的“七傷拳”。
在華麗的成績(jī)單和優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式背后，也透著巨大的隱患。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，在營(yíng)收和凈利潤(rùn)都繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)之際，庫(kù)存數(shù)據(jù)卻透露出公司的隱憂。公司存貨高達(dá)95.8億元，同比增加了57.4%，占總資產(chǎn)的比例超過(guò)40%。2016年前三季度存貨周轉(zhuǎn)率1.05，低于歷史平均水平2.81，存貨運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)不斷下降;同時(shí)，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平3.21，存貨運(yùn)營(yíng)效率處于行業(yè)下游。海瀾之家不打折、不降價(jià)的銷售策略是一把雙刃劍，雖然維護(hù)了品牌形象，但是也造成了高庫(kù)存，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。
1.過(guò)季商品的動(dòng)銷效率低、庫(kù)存大。
換季打折幾乎是每一家服裝企業(yè)的通用促銷方式，很大一部分消費(fèi)者甚至總是盯著換季的時(shí)候，能以很低的折扣買到心儀的服裝，同時(shí)，這也是商家處理尾貨的高效手段。海瀾之家為維持品牌形象一年四季不打折不降價(jià)，甚至在唯品會(huì)這樣專門處理尾貨的網(wǎng)絡(luò)渠道，也不允許降價(jià)。假如因?yàn)樾枨箢A(yù)測(cè)不準(zhǔn)確或某些款式銷售不暢，又缺乏消化庫(kù)存的有效手段，這必然導(dǎo)致高企的庫(kù)存。曾經(jīng)首次沖擊IPO落敗，也就是因?yàn)?8億庫(kù)存占至總資產(chǎn)56%，成上市的攔路虎。
2.缺乏消費(fèi)者數(shù)據(jù)和粉絲社群。
雖然每個(gè)門店終端都通過(guò)POS掃碼獲取一維的銷售數(shù)據(jù)，卻沒(méi)有把數(shù)據(jù)收集延伸到消費(fèi)者，建立二維的數(shù)據(jù)庫(kù)。海瀾之家擁有大量的忠誠(chéng)消費(fèi)者，卻沒(méi)有建立與之直接連接的渠道，沒(méi)有像微信一樣與消費(fèi)者持續(xù)不斷“嬉戲”。這樣以來(lái)，導(dǎo)致對(duì)消費(fèi)者缺乏準(zhǔn)確的認(rèn)知，無(wú)法真正洞察消費(fèi)趨勢(shì)，供應(yīng)鏈的“牛鞭效應(yīng)”凸顯，需求預(yù)測(cè)吻合率低，庫(kù)存壓力大。更重要的是，沒(méi)有建立忠實(shí)的粉絲社群，缺乏與消費(fèi)者互動(dòng)的渠道，消費(fèi)者意見(jiàn)難以傳達(dá)，導(dǎo)致忠實(shí)部分忠實(shí)消費(fèi)者流失，再購(gòu)率降低。
3.輕資產(chǎn)導(dǎo)致缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。
我國(guó)服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，是充分的紅海市場(chǎng)，且行業(yè)準(zhǔn)入門檻不高，魚(yú)龍混雜，缺乏業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的后勁。海瀾之家這種“輕資產(chǎn)”的模式目前很奏效，但就像很多人詬病小米一樣，并不具有行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，很容易被對(duì)手模仿復(fù)制。目前市場(chǎng)上眾多企業(yè)也開(kāi)始采用這種商業(yè)模式，有報(bào)喜鳥(niǎo)、七匹狼、美邦服飾等眾多服裝企業(yè)，同行競(jìng)爭(zhēng)者在不斷復(fù)制這種模式時(shí)，也不斷吞噬可拓展的市場(chǎng)空間，未來(lái)的持續(xù)贏利能力也遭受質(zhì)疑。一旦開(kāi)店速度放慢，勢(shì)必影響企業(yè)現(xiàn)金流量，同時(shí)線下流量增長(zhǎng)也會(huì)減速，直接影響銷售額，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)商業(yè)模式運(yùn)作受挫。
四、未雨綢繆：補(bǔ)齊短板重構(gòu)商業(yè)模式。
零售商業(yè)模式必須適應(yīng)銷售環(huán)境和消費(fèi)趨勢(shì)的變化，才能鞏固恒定的盈利邏輯。隨著增長(zhǎng)速度回落、社會(huì)庫(kù)存增加、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變大、電子商務(wù)蠶食的行業(yè)四大難題凸顯，未來(lái)會(huì)帶來(lái)哪些嚴(yán)重的沖擊，高增長(zhǎng)是否能持續(xù)?新零售時(shí)代到來(lái)、互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，會(huì)帶來(lái)哪些機(jī)遇，商業(yè)模式會(huì)如何演變?傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式，將如何重構(gòu)才能適應(yīng)發(fā)展的訴求?筆者認(rèn)為，海瀾之家重構(gòu)零售商業(yè)模式，可以從以下四方面入手，為未來(lái)做好準(zhǔn)備：
1.發(fā)展數(shù)據(jù)挖掘的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，深耕流量的核心資源。
利用二維碼等手段，建立消費(fèi)者的大數(shù)據(jù)庫(kù)，一方面實(shí)時(shí)采集消費(fèi)者尺碼、購(gòu)買頻次、單次購(gòu)買金額等消費(fèi)數(shù)據(jù)。另一方面努力搜集消費(fèi)者職業(yè)、年齡等身份信息。通過(guò)多維度的數(shù)據(jù)分析和挖掘，持續(xù)進(jìn)行消費(fèi)者畫(huà)像，精確描繪消費(fèi)偏好，并預(yù)測(cè)消費(fèi)行為，為企業(yè)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、庫(kù)存管理、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)的決策提供數(shù)據(jù)支持，削減供應(yīng)鏈管理的“牛鞭效應(yīng)”。更重要的是，門店相當(dāng)于充當(dāng)了臥底的“余則成”，通過(guò)終端導(dǎo)入用戶數(shù)據(jù)，獲得了最重要的情報(bào)，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)商機(jī)，更多地撮合交易，深耕流量?jī)r(jià)值。大數(shù)據(jù)時(shí)代，信息資源將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，海瀾之家的終端便捷地與消費(fèi)者連接，是合適的數(shù)據(jù)入口。
2.建立社群改善客戶關(guān)系，持續(xù)深化價(jià)值主張。
利用微信公眾號(hào)、微博、論壇等方式，建立與消費(fèi)者直接連接的信息渠道。通過(guò)加入會(huì)員等方式，努力發(fā)展消費(fèi)者社群，并與消費(fèi)者充分互動(dòng)，建立更加親密的客戶關(guān)系，發(fā)展忠實(shí)的粉絲群體，就像小米公司的“米粉”一樣，通過(guò)自組織的方式，口碑相傳傳播品牌理念和產(chǎn)品特色。甚至可以讓粉絲參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)以及迭代中來(lái)，不斷增強(qiáng)消費(fèi)者忠誠(chéng)度、提升再購(gòu)率。羅振宇在《時(shí)間的朋友》跨年演講中提到“搶認(rèn)知將變成下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，最稀缺的資源是治愈破碎達(dá)成的共識(shí)，誰(shuí)能提出新認(rèn)知，并達(dá)成共識(shí)，誰(shuí)就將占領(lǐng)未來(lái)?！鄙碳乙趧e人的認(rèn)知當(dāng)中像一根釘子一樣扎進(jìn)去，擠出自己的空間，在用戶的腦袋里植入一個(gè)你來(lái)定義的概念?！澳腥说囊鹿瘛本褪呛懼乙呀?jīng)植入消費(fèi)者頭腦的認(rèn)知，在此基礎(chǔ)上，通過(guò)社群發(fā)展粉絲，可以持續(xù)深化和強(qiáng)化這樣的認(rèn)知。
3.拓寬線上的渠道通路，實(shí)現(xiàn)全渠道的整合。
無(wú)論是帶來(lái)線下流量的門店，還是帶來(lái)的線上流量網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，都是可以捕獲消費(fèi)者的渠道通路。目前來(lái)看，線下終端渠道的體量已經(jīng)夠大，線上網(wǎng)絡(luò)渠道可以進(jìn)一步拓展。更重要的是，要實(shí)現(xiàn)線下門店與線上平臺(tái)的融合。以實(shí)體門店、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)云平臺(tái)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為核心，通過(guò)融合線上線下，實(shí)現(xiàn)商品、會(huì)員、交易、營(yíng)銷等數(shù)據(jù)的共融互通，向顧客提供跨渠道、無(wú)縫化體驗(yàn)。消費(fèi)者可以在線下門店試穿體驗(yàn)時(shí)，同步在線上下單，直接配送到家，實(shí)現(xiàn)D2D(Door to Door)門對(duì)門的服務(wù)，渠道就變成線上線下的O2O運(yùn)營(yíng)整體，共同高效便捷地服務(wù)于消費(fèi)者。這樣以來(lái)，線上還可以作為處理尾貨的渠道，也無(wú)需打折降價(jià)，只需要在支付環(huán)節(jié)策劃一些返紅包或者“滿減”等活動(dòng)，既不會(huì)影響品牌形象，又找到了處理過(guò)季商品的有效促銷方式，一舉兩得。
4.推進(jìn)柔性生產(chǎn)，重塑聯(lián)營(yíng)的關(guān)鍵合作。
海瀾之家的產(chǎn)品策略決定它更適合多品種、小批量的柔性生產(chǎn)方式。柔性生產(chǎn)是為適應(yīng)市場(chǎng)需求多變和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈而產(chǎn)生的市場(chǎng)導(dǎo)向型的按需生產(chǎn)的先進(jìn)生產(chǎn)方式，其優(yōu)點(diǎn)是增強(qiáng)制造企業(yè)的靈活性和應(yīng)變能力，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高設(shè)備利用率和員工勞動(dòng)生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品質(zhì)量?；诮K端的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)，柔性生產(chǎn)可以得到更多的數(shù)據(jù)支持。
同時(shí)，在對(duì)終端具有強(qiáng)大控制力，對(duì)消費(fèi)者有充分熟悉了解的基礎(chǔ)上，通過(guò)投資或并購(gòu)等方式進(jìn)行“后向一體化”，切入產(chǎn)品設(shè)計(jì)和原材料研發(fā)環(huán)節(jié)，占領(lǐng)微笑曲線的另一個(gè)制高點(diǎn)，鍛造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更有效地掌控供應(yīng)鏈。
通過(guò)以上四方面的商業(yè)模式要素重構(gòu)，海瀾之家將擁有新的競(jìng)爭(zhēng)力，商業(yè)模式畫(huà)布也會(huì)有新的格局。
新零售大潮下的電商創(chuàng)業(yè)故事
從線上的角度看，電商巨頭開(kāi)始發(fā)力新零售之后，將會(huì)帶來(lái)非標(biāo)品的發(fā)展機(jī)會(huì)。
5月26日，阿里巴巴集團(tuán)與易果生鮮簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同》，阿里巴巴集團(tuán)向易果生鮮收購(gòu)聯(lián)華超市18%的內(nèi)資股股權(quán)，成為聯(lián)華超市第二大股東。在此之前的5月25日，沃爾瑪官方旗艦店正式入駐京東，將日常必需品從線下賣場(chǎng)搬到京東商城。
電商巨頭阿里巴巴和京東商城，正在通過(guò)“新零售”和“百萬(wàn)便利店”計(jì)劃，進(jìn)行著線下實(shí)體店的布局。
“未來(lái)的十年、二十年，沒(méi)有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有新零售。”2016年10月，馬云在阿里云棲大會(huì)上首次提出“新零售”，這一概念隨即開(kāi)始迅速傳播。
新零售的概念出現(xiàn)后，電商成為了零售發(fā)展的階段性產(chǎn)物，成為了消費(fèi)者購(gòu)買商品和服務(wù)的渠道之一;隨著新零售概念的迅速傳播，市場(chǎng)開(kāi)始越來(lái)越認(rèn)可線上線下相融合的經(jīng)營(yíng)策略。
很多在創(chuàng)業(yè)之初往往不斷的提醒行業(yè)伙伴不要低估互聯(lián)網(wǎng)的便捷性、大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)的電商企業(yè)，近年來(lái)越發(fā)明白，不能將互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)做唯一的渠道，因?yàn)樘摂M的網(wǎng)絡(luò)顯然無(wú)法滿足用戶的試穿試戴體驗(yàn)、無(wú)法實(shí)現(xiàn)人與人之間的面對(duì)面交流。
那么，巨頭紛紛搶灘新零售的大環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)幾何?他們又在如何借勢(shì)于線上線下的大融合，推進(jìn)公司的更穩(wěn)步發(fā)展?
擁抱全渠道
從2014年開(kāi)始，INMIX音米眼鏡創(chuàng)始人、CEO李明就在考慮品牌如何做線下落地，以滿足用戶在線下進(jìn)行驗(yàn)光配鏡等方面的需求。直到2016年9月，該品牌的首家線下旗艦店開(kāi)始對(duì)外營(yíng)業(yè)，線下渠道拓展正式啟動(dòng)。
如今，公司在北京開(kāi)設(shè)了兩家實(shí)體店，上海、杭州、成都等城市的選址工作正在進(jìn)行中。INMIX音米眼鏡的產(chǎn)品通過(guò)天貓、京東等第三方互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)及線下實(shí)體店鋪直接銷售，以相互融合的形式開(kāi)拓業(yè)務(wù)，收入來(lái)源為眼鏡銷售收入。
談及開(kāi)設(shè)線下店之后的效果，李明介紹：“能看出獲得消費(fèi)者的認(rèn)可還是蠻高的，對(duì)我們品牌的信賴度有大幅度提升，也看到越來(lái)越多不同類型的消費(fèi)者正在成為我們的用戶?！?/p>
他舉例說(shuō)，產(chǎn)品此前用戶主要集中在20-30歲，開(kāi)設(shè)線下店之后，有很多30-40歲，甚至40歲以上的消費(fèi)者都到店體驗(yàn)產(chǎn)品。
“新零售的概念提的很好，讓大家不再割裂的看線上和線下?；ヂ?lián)網(wǎng)給銷售渠道帶來(lái)的變革已經(jīng)非常明顯，未來(lái)將與經(jīng)營(yíng)管理、會(huì)員體系、品牌傳播等方面實(shí)現(xiàn)更為深度的融合?！崩蠲髡f(shuō)。
根據(jù)《便利店行業(yè)研究報(bào)告》的報(bào)告，零售行業(yè)的趨勢(shì)是“線上放緩，線下回暖”，具體表現(xiàn)為線上獲客成本逐年提升、電商活躍用戶增幅放緩、線下零售態(tài)勢(shì)回暖。
進(jìn)口商品新零售項(xiàng)目“洋火盒”的創(chuàng)始人姚凱以進(jìn)口商品舉例說(shuō)，傳統(tǒng)單一渠道的痛點(diǎn)分別是：純電商網(wǎng)站無(wú)購(gòu)物體驗(yàn)、配送缺乏時(shí)效性、貨品來(lái)源不明;單一辦公室零售貨架無(wú)貨源優(yōu)勢(shì)、純粹地推的方式發(fā)展速度慢、產(chǎn)品單一造成維護(hù)周期或養(yǎng)護(hù)成本高、傳統(tǒng)便利店;傳統(tǒng)便利店無(wú)貨源優(yōu)勢(shì)、利潤(rùn)空間小，無(wú)線上平臺(tái)引導(dǎo)購(gòu)物欲，租金高、門店坪效只能靠門店交易，盈利能力差、無(wú)拓展性。
對(duì)應(yīng)，他創(chuàng)辦的公司選擇以社區(qū)商圈為輻射半徑的線上線下結(jié)合的便利新零售模式，服務(wù)場(chǎng)景包括線下連鎖門店和延伸到辦公室的零食貨架以及線上客戶端。
回歸零售本質(zhì)
食品類電商平臺(tái)邊走邊淘，也在更大步伐地向線下邁進(jìn)。該公司創(chuàng)始人嚴(yán)峻告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者，該公司的貨架在不到兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)鋪到了北京地區(qū)的130多家公司。從導(dǎo)流的效果來(lái)看，一家200人的公司平均會(huì)給平臺(tái)帶來(lái)70-80位新用戶，其中30%-40%的.用戶會(huì)在平臺(tái)上進(jìn)行多次重復(fù)購(gòu)買。
據(jù)了解，邊走邊淘的模式中，平臺(tái)在線上通過(guò)與KOL(關(guān)鍵意見(jiàn)領(lǐng)袖)、直播網(wǎng)紅合作，將商品放在平臺(tái)銷售;在線下通過(guò)在企業(yè)設(shè)置食品展架，用戶在辦公室就能實(shí)現(xiàn)掃碼下單、自取商品，同時(shí)自動(dòng)關(guān)注商品實(shí)現(xiàn)便捷復(fù)購(gòu)。
今年6月開(kāi)始，公司將大力拓展下午茶服務(wù)。嚴(yán)峻介紹，團(tuán)隊(duì)在之前的試運(yùn)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)，“下午茶是個(gè)增量市場(chǎng)，很多之前并不提供下午茶的公司在體驗(yàn)了產(chǎn)品之后都很快購(gòu)買了服務(wù)”。
5月27日的清科集團(tuán)新芽Demo活動(dòng)上，參與路演的“洋火盒”、邊走邊淘、EVBUY等5家創(chuàng)業(yè)公司大都采取線上線下融合的運(yùn)營(yíng)思路。在參加當(dāng)次活動(dòng)的電車新零售平臺(tái)EVBUY創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)張大偉看來(lái)，“新零售是在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)建設(shè)相當(dāng)成熟的前提下，探索更高層面的發(fā)展?！?/p>
他說(shuō)，電商在保證了支付和物流體驗(yàn)之后，給傳統(tǒng)百貨行業(yè)帶來(lái)了巨大沖擊，新零售相對(duì)于電商帶來(lái)的更好優(yōu)勢(shì)則更加貼近用戶和提供C2B定制的可能性。
新零售背景下的線上線下大融合，也是行業(yè)回歸商業(yè)本質(zhì)的一種表現(xiàn)。風(fēng)云資本聯(lián)合創(chuàng)始人周建軍指出：“這個(gè)概念從背景來(lái)看，是馬云探索電商零售發(fā)展過(guò)程中階段性提出來(lái)的，并不是改變了零售基本原理?！?/p>
周建軍進(jìn)一步解釋說(shuō)，阿里走的路線是從線上的集市(淘寶)發(fā)展到今天的線上超級(jí)購(gòu)物中心(天貓)，從用戶維度來(lái)看，已經(jīng)滿足產(chǎn)品消費(fèi)層級(jí)的需求，但沒(méi)有滿足消費(fèi)者的習(xí)慣、便利、放心、安全等訴求，所以就岀來(lái)了阿里做物流、投資線下零售等，核心目的是做全人群的零售生意，這樣才能保持業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)性。
新零售下的電商創(chuàng)業(yè)
“過(guò)去跟人解釋為什么做線下店很困難，常有人問(wèn)‘你們電商做得不錯(cuò)，為什么要開(kāi)線下店呢’?！莻€(gè)時(shí)候大家都覺(jué)得輕資產(chǎn)好，沒(méi)必要走線下的‘重資產(chǎn)模式’?！崩蠲骰貞?。
他一直認(rèn)為，一個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅體現(xiàn)在渠道上。只有整個(gè)品牌和產(chǎn)品獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。
“新零售的“新”體現(xiàn)在新業(yè)態(tài)、新人群、新品牌和新技術(shù)四個(gè)方面。但同時(shí)，無(wú)論怎樣形容零售，其實(shí)真正的核心就是人、貨、場(chǎng)這三要素?！奔t杉資本中國(guó)基金合伙人劉星在上海舉辦的2017年零售生態(tài)發(fā)展研討會(huì)上表示。
他分析說(shuō)，在電商出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)的線下零售還處于初級(jí)階段，只強(qiáng)調(diào)零售的“場(chǎng)”而忽略了“貨”和“人”，就是一切都圍繞著場(chǎng)所經(jīng)營(yíng)，重心不在經(jīng)營(yíng)商品和經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者上。新零售要思考的，就是怎樣讓人、貨、場(chǎng)三個(gè)要素能分別疊加線上和線下的維度，來(lái)放大和創(chuàng)新三要素之間的互動(dòng)關(guān)系，這樣創(chuàng)業(yè)者就能有更多空間去突破，也能給用戶帶來(lái)新的體驗(yàn)。
在多位投資人看來(lái)，盡管既有的電商巨頭已經(jīng)占據(jù)了較大的市場(chǎng)份額，但特色鮮明、小而美的新消費(fèi)品牌和新渠道品牌仍有新的機(jī)會(huì)。
周建軍認(rèn)為，從線上的角度看，電商巨頭開(kāi)始發(fā)力新零售之后，將會(huì)帶來(lái)非標(biāo)品的發(fā)展機(jī)會(huì)。持有相似的觀點(diǎn)清流資本董事總經(jīng)理王夢(mèng)秋進(jìn)一步舉例說(shuō)，服飾等品類仍有出現(xiàn)新消費(fèi)品牌的機(jī)會(huì)，“核心是細(xì)分人群、細(xì)分場(chǎng)景”。
王夢(mèng)秋向記者表示，“我們界定的新零售的早期跟TMT的早期不太一樣。TMT的早期是有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、不錯(cuò)的想法就會(huì)投，可能投進(jìn)去之后才有產(chǎn)品上線，但是新零售不一樣——不管是單一(消費(fèi))品牌還是渠道品牌，我們都希望他們?cè)谝欢ǔ潭壬向?yàn)證了經(jīng)濟(jì)模型后，才會(huì)投資進(jìn)去。”
唯品會(huì)的經(jīng)營(yíng)模式
唯品會(huì)(NYSE：VIPS)“一家專門做特賣”的網(wǎng)站，成立于2008年，在中國(guó)開(kāi)創(chuàng)了“名牌折扣+限時(shí)搶購(gòu)+正品保障”的創(chuàng)新電商模式，并持續(xù)深化為“精選品牌+深度折扣+限時(shí)搶購(gòu)”的正品時(shí)尚特賣模式，在線銷售服飾鞋包、美妝、母嬰、居家等各類名品。
唯品會(huì)率先在國(guó)內(nèi)開(kāi)創(chuàng)了特賣這一獨(dú)特的商業(yè)模式，加上其“零庫(kù)存”的物流管理以及與電子商務(wù)的無(wú)縫對(duì)接模式，唯品會(huì)得以在短時(shí)間內(nèi)在電子商務(wù)領(lǐng)域生根發(fā)芽。
唯品會(huì)與知名國(guó)內(nèi)外品牌代理商及廠家合作，向中國(guó)消費(fèi)者提供低價(jià)優(yōu)質(zhì)、受歡迎的品牌正品。每天數(shù)百個(gè)品牌授權(quán)特賣，商品囊括服飾鞋包、美妝、母嬰、居家、3C等。
唯品會(huì)的市場(chǎng)表現(xiàn)
唯品會(huì)2013年凈營(yíng)收為17億美元(約106億人民幣)，2014年第一季度，公司凈營(yíng)收7.019億美元(約44億人民幣)，同比增長(zhǎng)125.9%，連續(xù)六個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利。在艾瑞咨詢發(fā)布的“2014Q1中國(guó)B2C購(gòu)物網(wǎng)站交易規(guī)模市場(chǎng)份額”和“2014Q1中國(guó)移動(dòng)購(gòu)物企業(yè)交易規(guī)模市場(chǎng)占比”等研究報(bào)告中，唯品會(huì)與天貓、京東躋身前三，這意味著唯品會(huì)“精選+導(dǎo)購(gòu)”的在線折扣零售模式與天貓集市模式、京東傳統(tǒng)B2C模式已組成中國(guó)當(dāng)代B2C電商模式的全新結(jié)構(gòu)。
2014年唯品會(huì)實(shí)現(xiàn)全年凈營(yíng)收37.7億美元(約合235.56億元人民幣)，比上一年增長(zhǎng)122.4%。根據(jù)艾瑞咨詢集團(tuán)發(fā)布的《2014年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)限時(shí)特賣市場(chǎng)研究報(bào)告》，唯品會(huì)2013年以38.1%的市場(chǎng)份額領(lǐng)跑中國(guó)限時(shí)特賣市場(chǎng)。唯品會(huì)所代表的線上特賣模式已經(jīng)成為現(xiàn)今中國(guó)三大主流電商業(yè)態(tài)之一。
2015年實(shí)現(xiàn)全年總凈營(yíng)收同比增漲74%至402億元人民幣，年運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)148%至20.7億元人民幣，年運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率從去年同期的3.6%增長(zhǎng)至5.2%。年毛利潤(rùn)同比增長(zhǎng)72%至99億元人民幣。唯品會(huì)2016年第二季度凈營(yíng)收同比增長(zhǎng)49%達(dá)134.4億元人民幣，連續(xù)15個(gè)季度持續(xù)盈利，移動(dòng)端銷售占比高達(dá)87%，物流自有配送訂單占比達(dá)90%。在德勤有限公司(德勤全球)發(fā)布的《2016年全球零售力量：跨越數(shù)字化鴻溝》中，唯品會(huì)以2009-2014零售額復(fù)合年增長(zhǎng)率320.8%、2014年零售額增長(zhǎng)率120.2%的速度，成為全球增速最快的零售商，并躋身全球最頂尖的250家零售商名單。易觀智庫(kù)發(fā)布的《中國(guó)B2C市場(chǎng)季度監(jiān)測(cè)報(bào)告2016年第2季度》以及《中國(guó)移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)季度監(jiān)測(cè)報(bào)告2016年第2季度》顯示，唯品會(huì)在中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售B2C市場(chǎng)交易份額、中國(guó)移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)交易份額、中國(guó)B2C市場(chǎng)服裝品類交易份額、中國(guó)B2C市場(chǎng)母嬰品類交易份額排名中均位居前三。
唯品會(huì)2016年第三季度凈營(yíng)收同比增長(zhǎng)38.4%超過(guò)120億元人民幣，移動(dòng)端銷售占比高達(dá)89%，物流自有配送訂單占比達(dá)90%。
唯品會(huì)的上市之路
從公司創(chuàng)建至上市，唯品會(huì)僅僅用了三年的時(shí)間，就在2012年3月23日成功登陸紐交所，發(fā)行價(jià)為6.5美元，發(fā)行1118萬(wàn)ADS(每ADS=2股普通股)，融資7264萬(wàn)美元。截止2013年7月26日，唯品會(huì)股價(jià)己攀升至41.27美元，市值高達(dá)22.76億美元。
在2013年3月14日，唯品會(huì)宣布，公司和特定獻(xiàn)售股東進(jìn)行的后續(xù)公開(kāi)發(fā)行(增發(fā))股票將發(fā)行800萬(wàn)股美國(guó)存托股(ADS)，發(fā)行價(jià)格為24.00美元/ADS。
2014年5月15日，唯品會(huì)發(fā)布了截止于3月31日的2014年第一季度財(cái)報(bào)結(jié)果。報(bào)告顯示，唯品會(huì)已經(jīng)連續(xù)六個(gè)季度持續(xù)盈利。2014年第一季度公司總凈營(yíng)收同比增長(zhǎng)125.9%達(dá)7.019億美元(約44億人民幣)，再次超過(guò)早前華爾街預(yù)期。隨后股價(jià)大漲，截止6月10日，唯品會(huì)市值已達(dá)105.33億美金，成為國(guó)內(nèi)第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。
2015年實(shí)現(xiàn)全年總凈營(yíng)收同比增漲74%至402億元人民幣，年運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)148%至20.7億元人民幣，年運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率從去年同期的3.6%增長(zhǎng)至5.2%。年毛利潤(rùn)同比增長(zhǎng)72%至99億元人民幣。唯品會(huì)2016年第二季度凈營(yíng)收同比增長(zhǎng)49%達(dá)134.4億元人民幣，連續(xù)15個(gè)季度持續(xù)盈利。