創(chuàng)業(yè)初期怎么組建團隊
創(chuàng)業(yè)初期怎樣組件團隊，怎樣去尋找團隊。尋找團隊需要注意哪些事項。小編給大家整理了關于創(chuàng)業(yè)初期怎么組建團隊，希望你們喜歡!
創(chuàng)業(yè)初期怎么組建團隊
【1】
從另一個角度來看，創(chuàng)業(yè)開始，最寶貴的資產不是那個idea，更不是那個宏大的規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標;同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊來執(zhí)行，前赴后繼。
改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業(yè)利益的激勵機制永在。所以，我認為，營盤是鐵打的，還是紙糊的，歸根結底在于你是不是有一支優(yōu)秀的團隊。
建設一支優(yōu)秀的團隊，這是整個創(chuàng)業(yè)過程中都必須要面對的問題。如何建立一支優(yōu)秀團隊，仁者見仁，智者見智，但我認為萬變不離其宗，關鍵是把握三個要點：
第一，不能以發(fā)財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷。 我在互聯網行業(yè)里干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。
相反，這樣的團隊一旦遭遇到了挫折，就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現實利益誘惑，團隊容易分崩離析。前不久，我找人力資源的人幫我統計了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在這一批人里，有我第一次創(chuàng)業(yè)時開始就跟著我一起打拼的;有的在方正時是同事，后來我做3721的時候加入進來;還有的是加入到我在雅虎時的團隊，中間離開幾年，后來又加入到360來的。
看了這個名單，我很感慨，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發(fā)財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這么長時間。相反，我們的目標是要做出牛的互聯網產品來，讓人們的互聯網生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恒地走下來。
【2】
第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。
建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務問題。在今天這樣一個社會，誰都不能免俗。就算是一個理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。
而且，創(chuàng)業(yè)是一個耗人健康、燃燒青春的事兒。對于這些愿意跟著企業(yè)去打拼的人，不能光在嘴巴上對他們說好，而是要簽協議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來了。
正因為這樣，360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。我覺得，用西方證明是有效的股權期權制度，把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。
第三，解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。
企業(yè)在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發(fā)展方向，或者因為有更大的現實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進來，企業(yè)才有未來。
我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。新老交替，最好的解決方式，我認為還是通過激勵制度。比如，在360里面，老員工技術能力強，做事風格踏實，不驕不躁，是新人的榜樣。
他們不是管理層，走的是技術專家路線，也受新人的尊重。對新人來說，他們也不是單純的打工者。按照常青樹計劃，360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發(fā)放期權。維持5%的比例，就意味著需要稀釋其他投資人的比例，但我對投資人說，設計這樣一個蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。
【3】
這種積極性產生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值。投資人都是熟悉互聯網這個行業(yè)的明白人，沒幾句話就同意了。這就是我說的“留一部分利益給未來”。
有的報道說，我的辦公室里面的書架上到處擺滿了毛著，真不知道這種無中生有是怎么來的。我讀書不少，在管理類的書籍上還是翻譯的居多。
其實，馬斯洛已經講得很明白了，人的需求分層次，不同階段有不同階段的需求，西方企業(yè)的各種激勵制度和管理方式都建立在對人性的理解上。所以，我在這里講的建團隊、設計激勵機制、完成新老交替，以這種方式建立“鐵打的營盤”，其實也沒啥新鮮的。我建議大家多讀、多看，不違背人性，自然在建設團隊方面會事半功倍。
[1]創(chuàng)業(yè)團隊是由一群才能互補、責任共擔、愿為共同的創(chuàng)業(yè)目標而奮斗的人所組成的特殊群體。如何避免創(chuàng)業(yè)團隊中的人員把創(chuàng)業(yè)僅僅當成一份工作、一種養(yǎng)家糊口和解決財務問題的工具，這是每個創(chuàng)業(yè)團隊從始至終都要思考的問題。這需要創(chuàng)業(yè)團隊具有共同的價值觀和統一的創(chuàng)業(yè)目標，否則，創(chuàng)業(yè)團隊即使組建起來，也無法有效發(fā)揮協同作用，缺乏戰(zhàn)斗力。
[2]正如周鴻祎在某公開場合講的“不管做什么，一定不要損害客戶的利益，否則，其所帶來的損害比競爭對手要大”。很多企業(yè)在尋找自身的核心競爭力是什么?有的說是本企業(yè)的文化，有的說的本企業(yè)的精細化管理，還有的說是本企業(yè)的市場營銷能力，這些都沒有聚焦于本質。真正的企業(yè)的核心競爭力，應當思考：能夠給客戶帶來什么?而打造讓人們生活更方便、更安全的互聯網正是360的生存使命和核心競爭力。
[3] 360公司員工持股24%，在行業(yè)內算是最高的。近年來，越來越多的科技型企業(yè)愈發(fā)重視通過股權等新型的人力資源管理技術來激勵和留住人才。期權激勵是股權激勵的一種典型模式，指針對公司高層管理人員報酬偏低、激勵不足的現象，在公司中進行的有關股票期權計劃的嘗試，以期能夠更好地激勵經營者、降低代理成本、改善治理結構。期權激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員和技術骨干。
組建初創(chuàng)團隊常見的問題
一、老大去哪兒了?
柳傳志曾經說過：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創(chuàng)團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創(chuàng)公司經常出現隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身并沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發(fā)自內心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現出自我的優(yōu)越感并散布對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應該明白合伙創(chuàng)業(yè)千萬不能“中國式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認知占據了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發(fā)言稿：《俞敏洪自揭創(chuàng)業(yè)傷疤，股權分配過程大揭密》，體會一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內部公認的麻煩制造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應該對公司的所有問題承擔責任，但是如果出現公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業(yè)都比較喜歡來自某個公司的技術人員，因為他們工程師的表現都非常好：技術過硬，態(tài)度認真。理論上來講這樣的企業(yè)應該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機會?后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領袖，這個企業(yè)的分崩離析只是個時間問題。
3、權分兩半，兩人聯合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。能撐起攤子創(chuàng)業(yè)的人必然都是比較有想法和強勢的人，那么假如有兩個這樣的人在一起共同創(chuàng)業(yè)，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強勢和同樣能干的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經投資過兩個牛人聯合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內的股份差不多大，權力結構方面也過于平等。這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規(guī)模，而后因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知……如果有時光機器，那么筆者一定會回到兩人開始創(chuàng)業(yè)的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優(yōu)的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領導者的。
二、股份結構太過分散、平均
在個人主導創(chuàng)業(yè)的時代，創(chuàng)始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見。但是隨著聯合創(chuàng)業(yè)成為了主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，CEO的股份占比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。
事實上，從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權結構對公司可能是隱憂，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。這樣經過天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。
初創(chuàng)團隊中必須推選出明確的領導人(CEO)來做絕對的大股東。如果創(chuàng)業(yè)初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權。股份上的明顯優(yōu)勢對于CEO樹立在團隊內部的影響力和話語權也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創(chuàng)始團隊留出股份，也為員工和后續(xù)核心成員留出期權的空間。
三、沒有提前制定好游戲規(guī)則和退出協定
為什么有的企業(yè)會“哥們式合伙，仇人式散伙”?
合伙創(chuàng)業(yè)的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同;而分道揚鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份后就不見人影;有人不適應創(chuàng)業(yè)的生活，時間不長就退出接著回歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強，卻無法和團隊和諧相處。
為了在出現這種窘境時盡可能地保護公司和全體股東的利益，創(chuàng)業(yè)之前一定要丑話說在前面，提前簽好退出協議，明確不同退出情況下的股份處理和轉讓相關條款、機制。如果創(chuàng)業(yè)之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規(guī)定出現問題后的應對和調整機制，一旦不利情況發(fā)生，公司和剩余股東將陷于被動的境地之中。這就好比結婚前大家先簽好了離婚協議，聽起來很傷感情，但可能是對彼此最好的保護。
四、團隊背景過于接近
團隊內部討論的時候，如果兩個人的意見總是一致，說明其中至少有一個人是多余的、可以去掉。然而在組建初創(chuàng)團隊的時候，不少人卻往往忘記了這一點，組建團隊的時候，一味地根據喜好和認同感吸納團隊成員。
我就經?？吹街饕蓡T來自同一個學校、同一個公司、或同一個地方的公司。過分抱團的典型，學校中是清華，地域中是湖南(你們公司中槍了沒有?^_^)。上周我收到一個BP，初創(chuàng)團隊有8個人，前面7個都是清華校友，你讓剩下的那個掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動于我們校友之間的彼此認同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個公司擔心：團隊核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強、位置再高也會覺得自己是外圍。更重要的是，太封閉的團隊，其生命力和適應性是有限的。
我非常喜歡Beyond《光輝歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒有，分開每種色彩”。我們真心希望每一個初創(chuàng)企業(yè)都能夠組建背景多樣化的團隊，有著兼收并蓄、開放、平等、自由的文化。
五、天上掉下個CXO?
創(chuàng)業(yè)公司只有幾條槍，每一個人都要獨當一面甚至好幾面，任何一個人拖后腿都將直接影響整體進程，每一個創(chuàng)業(yè)伙伴都至關重要。所以務必要在人選的問題上謹慎再謹慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個CTO，過幾天再掉下來個COO……隨意地決定一起創(chuàng)業(yè)小伙伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個滴滴作響的定時炸彈。
但是，還是有不少CEO在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的時候隨意得令人發(fā)指：有人在小區(qū)跑步，認識一個比較聊得來的鄰居，就不顧對方的背景、性格、年齡等因素，盡管他完全不懂業(yè)務，也沒有接觸過行業(yè)，就直接拉過來當CXO，這樣的兩人合伙能一起走多遠?這里的問號真的需要加粗加下劃線還放大了。還有人不管新公司和原公司的業(yè)務是否一致，直接從原公司挖來整套人馬，也不考慮考慮這么做是否合適，那么這個團隊行走江湖會不會被自己的員工有樣學樣呢?
六、貿然和不熟悉的人一起創(chuàng)業(yè)
很多人都會糾結：組建團隊的時候，是尋找知根知底，但是能力、經歷、個性等方面稍有不足的熟人來做創(chuàng)業(yè)伙伴，還是更主動地尋找更加合適的隊員?為了搭建更有戰(zhàn)斗力的團隊，需要打開視野，在不熟悉的圈子里尋找合適的創(chuàng)業(yè)伙伴。然而，前提是必須在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔細甄選，先進行一定的磨合，做到知己知彼。一般來說，如此找到的牛人經常是你不熟悉的，那么該怎么辦呢?這就需要提前做好工作，通過多方面的調查和多次深入溝通來了解你的準創(chuàng)業(yè)伙伴，以期在最短的時間內達到彼此之間的熟悉和了解。下面是一些實際操作的方法：
1、 多談幾次，每次多花點時間談透，多談業(yè)務和工作的細節(jié)。這些年我在不同的企業(yè)中見過不少典型的面霸，他們面試時表現很好，很能打動人，所以往往能拿到不錯的職位，但是實際能力非常一般。其實這種人也容易分辨，多問業(yè)務方面的細節(jié)并聽聽他的回答是否言之有物。只要問問細節(jié)，南郭先生其實是很容易原形畢露的;
2、 多場景接觸，比如說一起擼串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多談點與工作無關的事情，從不同的場景中來對創(chuàng)業(yè)伙伴做出綜合判斷。此外，重要合伙人一定要跟對方的家人或準家人接觸，因為創(chuàng)業(yè)不僅僅是工作選擇，更是生活方式的選擇，沒有家人的支持是很難堅持下去的;
3、 找參謀一起談。這個參謀可以是團隊中經驗和閱歷比較豐富的個人，也可以是你們的投資人。我曾經開玩笑說過，投資人就是專業(yè)跟CEO打交道的人。投資人的工作性質決定了他們需要跟不同的牛人接觸，閱人無數之后，自然識人的能力也會高一些。事實上，我們AA投資的投后服務工作重點之一就是幫已投項目找人或看人;
4、 做背景調查。背景調查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解對方情況、眼光犀利且愿意跟你開誠布公的人，將會事半功倍。之所以把這條放到最后，是因為你需要具備用前三種方法，自己排除掉95%地雷的能力;同時，不是所有情況下都能找到合適的人去做背景調查。所以，為了能找到合適的創(chuàng)業(yè)合伙人，創(chuàng)業(yè)者需要提前布局，擴展人脈。
七、一開始就組建一個豪華團隊
部分創(chuàng)業(yè)者比較理想化，一開始就想著組建一個夢之隊。但實際上，夢之隊往往都是以慘敗收場的。原因很簡單，在創(chuàng)業(yè)初期選擇精益創(chuàng)業(yè)方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之則容易加速死亡。初創(chuàng)企業(yè)的資金都很有限，每一分錢都得用到刀刃上，否則天使輪的小幾百萬還不夠半年燒的。因此，初創(chuàng)企業(yè)的人員數量上不能太多，能滿足基本的需求就可以了，否則會增加內耗，造成不必要的麻煩。
組建團隊時，如果過于求全求好，就會主要出現這兩個方面的問題：
1、團隊成員的背景過好，超出了公司早期業(yè)務的需求。我們有時可以看到一些創(chuàng)業(yè)者在挑選創(chuàng)業(yè)伙伴時，一定要求是同行業(yè)大企業(yè)的管理層加盟，否則似乎就不夠高大上。然而，習慣管理大企業(yè)的人，不一定能接地氣，也不一定能挽起袖子親自動手，因此開展業(yè)務不一定就會如在大企業(yè)那樣得心應手。同時，大企業(yè)管理層的人力成本也不是初創(chuàng)企業(yè)能承擔的。另外，大家背景都差不多，誰也不會服誰，在團隊股份比例和領導權方面會增加不必要的內耗。當然了，如果你自己是雷軍似的人物，本身就比牛人還要領先一大籌，就不需要擔心這個問題了。
2、團隊太完善，各種關鍵、不關鍵的崗位全部到齊。有的創(chuàng)業(yè)者似乎已經被過往從業(yè)經歷中的層級劃分、崗位界定洗腦了：就算公司創(chuàng)立的前半年只是在開發(fā)產品，也提前配備好市場和營銷人員。更有甚者，有些做天使融資的團隊，已經有CFO了。對于這種團隊，我們一般都會保持警惕。
八、引入中看不中用的人
我們曾經見過一些團隊，一眼看去團隊成員的背景非常好，且經驗和人脈正好是公司業(yè)務發(fā)展所需求的。但是跟團隊成員細細聊過之后，發(fā)現不是那么回事，有些團隊成員的背景看著非常令人印象深刻，但是一聊到業(yè)務細節(jié)就漏洞百出。
大公司里邊難免會有濫竽充數之輩，但是對小公司來說，如果關鍵崗位請到的是南郭先生，那很有可能是個災難。更有甚者，部分創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式是2VC(商業(yè)模式有三種，分別是2B、2C、2VC)，為了募資時談個好價錢，明知道是南郭先生也要招進團隊。我有一個在創(chuàng)業(yè)的哥們，一次我去跟他們團隊討論業(yè)務，出來的時候我忍不住提醒他高管團隊中有南郭先生。他的反應讓我吃驚，他說;“我知道，但是他的背景好，容易獲得投資人的認同”。對此，我是不敢茍同的。我們AA投資在做團隊訪談的時候，如果發(fā)現有南郭先生，是要亮紅燈的。因為從一方面來看，團隊是創(chuàng)業(yè)成功重要的必要條件;另一方面，選人的功夫也是我們考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投資者不會僅從團隊成員的背景去考慮問題。
九、所有成員都是兼職創(chuàng)業(yè)
創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，一旦市場的槍聲響起，就要奪命狂奔。創(chuàng)業(yè)的日子里，每個人都恨不得每天都有48個小時。朝九晚五?那是很久很久以前的事情了。
數年前，還有不少人是先兼職創(chuàng)業(yè)，準備充分之后再辭職。但是近期，隨著市場環(huán)境的發(fā)展和競爭的步調加快，如果你看到了一個市場機會，只要判斷距離市場的爆發(fā)不會太遠，請不要猶豫，盡快全身心投入其中吧。否則，等你覺得自己準備好了可以創(chuàng)業(yè)的時候，沒準市場上已經有上百個競爭對手了。
我們曾經見過一個項目，是BAT里的一個程序員自己個人做的App，他的產品比別人領先了大半年推出，在沒有任何宣傳和推廣的前提下獲得了上百萬的用戶，且用戶反饋很不錯。但是，最終我們還是沒有投資，因為他計劃辭職專職做自己項目的時候，市場上已經有數個類似的App拿到了大額融資，且市場占有率已經領先于他了。這位童鞋就是典型的因為兼職創(chuàng)業(yè)而錯失機遇的例子。
十、 招來在做人方面有硬傷的人
如果創(chuàng)業(yè)核心成員出現如下的問題，將成為團隊團結的障礙。
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