美團網(wǎng)創(chuàng)業(yè)歷程勵志故事
創(chuàng)業(yè)投資的退出環(huán)節(jié)是整個創(chuàng)業(yè)資本市場正常運轉最重要的一個環(huán)節(jié)。下面學習啦小編就為大家解開美團網(wǎng)創(chuàng)業(yè)歷程，希望能幫到你。
美團網(wǎng)創(chuàng)業(yè)歷程篇一
畢業(yè)后拿到全額獎學金去了美國特拉華大學師從第一位獲得MIT計算機科學博士學位的大陸學者高光榮。
2011年4月20日晚上9點，我在位于北京中關村五道口的“賽百味”店里等王興。他匆匆趕來，落座之后急忙點了一份三明治，三口并兩口地吃掉。“賽百味”是從“Subway”翻譯過來的。就和每日飛馳穿越城市的地鐵一樣，這家來自美國的三明治連鎖店，也是快節(jié)奏城市生活的標準配置。它提供簡便的三明治給忙忙碌碌、無暇顧及美味、只需填飽肚子的白領們，以及像王興這樣的創(chuàng)業(yè)者。
這次采訪直至11點結束。在兩小時內(nèi)，王興中途接了一個電話，長達40分鐘。3月17日我第一次采訪他，他接了8個電話。比起我過去采訪的企業(yè)家來，王興還屬于草創(chuàng)階段。他不僅會自己回復記者采訪的短信;而且還不能錯失每一個電話。
目前，這位年輕的創(chuàng)業(yè)者每天睡眠時間是五六個小時，去外地出差基本上是當天往返，一點時間都不能浪費。他的母親曾到北京來照顧兒子的生活，常常是她做好了飯，兒子卻晚上12點才回來。有時候她一覺醒來，發(fā)現(xiàn)凌晨三、四點王興還在網(wǎng)上工作。她很擔心兒子的身體：“龍巖人有喝湯的習慣，但他長期顧不上。他是事業(yè)型的，不是享受型的，停不下來。”
這個時刻，王興必須爭分奪秒。
王興出生于1979年，這位32歲的年輕人卻有8年的創(chuàng)業(yè)史。2003年，他中斷在美國特拉華大學的學業(yè)，回國創(chuàng)業(yè)至今。在他的手上相繼誕生了校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)、美團網(wǎng)等。如同美團引領了團購風潮一般，前兩次創(chuàng)業(yè)分別也引領了校園SNS、微博的風潮。
他擁有異乎精準的眼光，清華科技創(chuàng)業(yè)者協(xié)會首任會長、百合網(wǎng)副總裁慕巖認為王興更適合做天使投資或VC，因為他超乎常人的敏銳，能讓他迅速判斷出哪種模式更具有前景。但另一方面，他屢受挫折，校內(nèi)網(wǎng)因融資失敗、資金鏈斷裂而賣給了千橡互動集團董事長陳一舟。陳一舟接手之后，從軟銀孫正義處融來4.3億美元。而飯否網(wǎng)在2009年7月7日因為某些敏感的問題而被關閉，直至505天之后才開放，那時天下已經(jīng)大變，新浪微博風生水起。
之后，他創(chuàng)辦美團，并成為時下火熱的團購行業(yè)的領先者之一。其公布，2010年銷售額達2.3億元，今年的目標是16億元。這如同大躍進時代的高調，在外界看來并非是夸夸其談?，F(xiàn)有的榜樣擺在美國：作為團購網(wǎng)站的鼻祖，Groupon創(chuàng)建于2008年11月，2009年營收3000萬美元，到2010年這個數(shù)字變?yōu)?.6億美元。去年曾傳出谷歌花費60億美元收購Groupon的流言，但是最終沒有實現(xiàn)。而有關這家公司最新的新聞是，它啟動了IPO，估值150億-250億美元。
王興恰好是把Groupon引進中國的第一人——他以其為模板，創(chuàng)辦了美團。此后，如雨后春筍，冒出了數(shù)千家團購網(wǎng)站。這場“千團大戰(zhàn)”，讓人聯(lián)想到前幾年的視頻行業(yè)。繼視頻之后，團購是最清晰的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。比起視頻需要耗費數(shù)億元燒帶寬、燒版權的高門檻來，團購門檻低得幾乎不存在。同時，它是互聯(lián)網(wǎng)極少見的，預付費、能見到現(xiàn)金流的商業(yè)模式?？梢韵胂?，創(chuàng)業(yè)者與投資者是如何在這杯“團購”的美酒里醺醺然。
也如同視頻網(wǎng)站一樣，團購也面臨著殘酷的洗牌。在多位互聯(lián)網(wǎng)觀察家眼里，全國性團購網(wǎng)站可能會剩下三四家大的，比如美團、拉手網(wǎng)以及進軍中國的高朋(Groupon)。
王興必須馬不停蹄，必須始終保持優(yōu)勢，一直笑到最后。畢竟，這是他創(chuàng)業(yè)以來前景最明朗的一次。
2003年冬天，王興向博士導師請了個長假，回國創(chuàng)業(yè)。此前，他寫郵件給自己的伙伴王慧文、賴斌強等人，描述了美國SNS的發(fā)展情況與前景。當時六度空間理論正流行，這個理論假設通過最多六個人，你可以認識任何一個陌生人。王興算了算，他還真能通過六個人找到總統(tǒng)。這一理論也成了他做 SNS的基礎。
王興的回國，成為這群伙伴共同創(chuàng)業(yè)的引爆點。“大家心里都有朦朧的創(chuàng)業(yè)想法，這是遲早的事。如果沒有引爆的話，可能會遲幾年才發(fā)生。”賴斌強說。當時，王興與導師請了長假，不算完全退學。與王興同讀清華的王慧文徹底退學了。
王興父親支持了他三十萬元，賴斌強和王慧文也各自借了十多萬。這三位“不老實讀書、找工作，整天盡瞎折騰”的年輕人，在清華附近的海豐園租了一套138平方、三室一廳的房子開始了創(chuàng)業(yè)。在三十來平方的客廳里擺了六張桌子，每人一張桌子，面對面工作。每人一個臥室，睡的是一百多元一張的折疊床。房間沒有暖氣，冬天只有小小的取暖器供暖，不頂事。王慧文說：“關于海豐園的回憶，在賴斌強的心里都是冷的。”
除了冬天有點難熬，他們過得很快樂，照王慧文的話來講，就是“典型的無產(chǎn)階級，沒有什么可失去的，心態(tài)非常好”。他們每晚做到一兩點鐘，早晨八九點起來，牙都不刷直接干活，中午餓了再去刷牙吃午飯，每個周末會有一天去爬山，另一天就討論手頭做的東西。
他們林林總總嘗試了十幾個項目，包括SNS網(wǎng)站“多多友”。當時他們對SNS的理解還停留在六度空間理論上，比較教條，沒有很深入地去理解社交平臺。從最開始高亢、興奮的情緒，在做了十幾個項目之后有點低落。“最困難的是迷茫，腦子里有隱隱約約的前進方向，但怎么試都沒有什么反應，明明知道那里有一個礦，但這里挖，那里挖，都挖不出來。”賴斌強說。夜深人靜的時候他躺在床上想著創(chuàng)業(yè)的事，有點兒著急。
多多友用戶增長數(shù)字不理想，他們意識到多多友對人群沒有任何區(qū)分，看似包容得很多，其實什么都包不到，轉而討論校園SNS.他們隔一段時間就討論一次，想法慢慢清晰起來。
2004年2月4日，F(xiàn)acebook成立。誰也不知道這個毫不起眼、僅向哈佛學生開放注冊的網(wǎng)站，后來會具有這么大的影響。2005年夏，王興發(fā)現(xiàn)了Facebook的存在，他們再次就校園SNS這個話題討論的時候，決定模仿Facebook做一個校內(nèi)SNS.
美團網(wǎng)創(chuàng)業(yè)歷程篇二
他是人人網(wǎng)的創(chuàng)始人，卻沒能等到網(wǎng)站上市收獲財富。他推出了中國大陸第一個微博網(wǎng)站，卻意外關停被新浪搶奪先機。他被業(yè)界稱為“史上最倒霉連環(huán)創(chuàng)業(yè)客”，卻屢敗屢戰(zhàn)。他就是美團網(wǎng)CEO王興。
這個來自福建龍巖的大男孩兒，一直是傳統(tǒng)意義上的“三好學生”。1997年，他被保送到清華大學電子工程系無線電專業(yè)，畢業(yè)后拿到全額獎學金，去了美國特拉華大學讀碩士。2004年，他毅然中斷學業(yè)回國創(chuàng)業(yè)，先后創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)、海內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)、美團網(wǎng)等多家網(wǎng)站。一路走來，他始終扮演著創(chuàng)造者，卻少有成為受益者，一次次失敗，又一次次從失敗中崛起，從崛起中發(fā)展，縱情向前，他始終充滿激情。
美團網(wǎng)估值已達近百億美金，至年底上市，市值可達150-200億美金至今，王興作為創(chuàng)始人兼最大個人股東，個人身家超過京東CEO劉強東的70億美金，直逼互聯(lián)網(wǎng)B.A.T三巨頭，將成為福建新首富。
王興的飯否簽名是：“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”
創(chuàng)業(yè)十年，王興用極客精神改變了商業(yè)，他同時也被商業(yè)所改變。
這十年，王興在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構成那一個“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗教訓，他們之間的黏合劑則是王興極強的學習能力。
王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場，當意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。
王興認為，同行瘋狂砸廣告是幫行業(yè)啟迪消費者的認知，美團的每一分錢都要花在刀刃上，對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們最大的優(yōu)勢。
王興曬賬戶的方式是千團大戰(zhàn)時代一場最漂亮的公關——美團在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實也是亮出了美團在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。
“有一艘宇宙飛船要飛向無盡的太空，不一定能回來，你去嗎?”
面對這個問題，王興毫不猶豫地回答：“我一定去。”
多年以前，當有人第一次問王興創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢是什么時，他愣了許久擠出兩個字“勇敢”，2003年他中斷美國特拉華大學的學業(yè)，拉著大學寢室上下鋪的兄弟王慧文開始創(chuàng)業(yè)，不會編程就現(xiàn)學。每次都以失敗告終。
2009年底飯否的一次年會上，王興哭了。
當年7月8日，已經(jīng)擁有百萬用戶的飯否網(wǎng)被突然關閉。起初，王興以為過兩天就好，多次輾轉打聽發(fā)現(xiàn)事情并不如他想象中簡單。
王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關系試圖恢復飯否的服務;另一方面，飯否的團隊正在加緊完善產(chǎn)品，但做出的產(chǎn)品得不到用戶反饋，沒有一個人知道“飯否的明天會怎樣”。直到那次年會，當巨大的未知感襲來，團隊成員紛紛落淚，王興也哭了，他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業(yè)。
與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執(zhí)。即使面臨對團隊和事業(yè)的雙重壓力，他始終遵循內(nèi)心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關半年后，當科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關鍵取決于我能如何改變自己”。
當被問到王興這些年的變化時，美團產(chǎn)品副總裁、王興從校內(nèi)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文意味深長地說：“人不經(jīng)受什么大刺激，心里不會有什么變化。”
當問題被拋給王興自己的時候，他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”，隨即他停頓片刻認真思考后又補充道，“變化還是來自身邊人的感受會更明顯。”
飯否被關閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠的伏筆——在那之前的王興是一個極客、一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、一個認為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應趨向于零”的理想主義者;而美團時期的王興則開始努力學習傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅動的高運營效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。
今天的王興依然會不斷說“凡是還沒有被互聯(lián)網(wǎng)所改變的行業(yè)，都即將被互聯(lián)網(wǎng)所改變”。但是他會選擇一種更加成熟的方式實現(xiàn)目標。
王興的每次創(chuàng)業(yè)過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發(fā)生的某種變化：“創(chuàng)業(yè)對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界。”這個奇妙的作用力正在發(fā)生：美團之所以能成功，不僅僅是因為王興改變了商業(yè)，而在于他也被商業(yè)所改變。
兩個王興
在2005年底創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個創(chuàng)業(yè)項目，也犯了很多錯誤。“那兩年我們做了好多產(chǎn)品但從來沒去推廣。說好聽點靠口碑傳播，說難聽點是壓根兒不敢也不知道怎么傳播。”王慧文說。
那時候的王興還是一個典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動手;他相信0和1的二進制法則將改變世界;他還有一句名言，那就是“面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。”
創(chuàng)業(yè)10年，這個極客的王興某種程度上一直沒變，某種程度上也一直在變，他在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構成那一個“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗教訓，他們之間的黏合劑則是王興極強的學習能力。
2005年底，當校內(nèi)網(wǎng)上線的時候，王興早已不是外界印象中那個“坐在電腦后面的鍵盤創(chuàng)業(yè)者”了。校內(nèi)網(wǎng)初期就有300人的校園大使，在高校中做推廣，以至于后來王興美團時期的銷售副總裁就是當初校內(nèi)網(wǎng)線下推廣團隊的一員。“我覺得很多人誤會我們，以為我們產(chǎn)品做得好，其實是推廣做的好。”王慧文說。
就連王興對于O2O的初體驗也是始于那個看似純線上創(chuàng)業(yè)的校內(nèi)網(wǎng)時代。
校內(nèi)網(wǎng)的早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當時清華東南角的阿目眼鏡。“現(xiàn)在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流房租便宜的六樓，依靠互聯(lián)網(wǎng)來給他引流。”王興說。
2006年，校內(nèi)網(wǎng)因為融資失敗，王興被迫以200萬美元的價格賣給陳一舟，兩年之后，校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資。今天去回顧那件事，王興顯得平靜“員工是需要拿工資的，SNS前途非常大，但是需要時間很長，需要投入錢很多，可能沒法直接賺錢。”
在一次次的磕磕碰碰中，另一個“王興”不斷變得強大。那個極客王興保持著初心和永不停歇的折騰，另一個“王興”則一直在學習產(chǎn)品之外從融資推廣運營到管理的一整套商業(yè)智慧。青春永遠不白費，所有的積累都是在為將來的爆發(fā)積蓄能量。
美團網(wǎng)創(chuàng)業(yè)歷程篇三
今年3月，為慶賀美團網(wǎng)三周年生日，王興發(fā)了一條激勵團隊的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。雖然前兩次創(chuàng)業(yè)都出現(xiàn)三年之癢，但現(xiàn)在他卻將自己的創(chuàng)業(yè)時間軸延伸到十年。
今年34歲的王興穿著白色T恤，牛仔褲，娃娃臉配著顯著的大腦門，讓人一看就覺得滿腦子奇思怪想，某一瞬間你會覺得他看起來像是科幻小說里愛思考又長不大的小男孩兒。采訪前，王興還在緊鑼密鼓工作：面試。擴張和招人一直是美團網(wǎng)三年來的關鍵詞。
這是王興第三次創(chuàng)業(yè)。2010年3月，王興成立美團之時，團購鼻祖Groupon剛剛成立一年多。與籬笆網(wǎng)、51團購等中國早期團購網(wǎng)站相比，美團網(wǎng)專注的不是產(chǎn)品，而是針對本地白領階層的生活消費服務，比如美食、電影、酒店、KTV。于是短短幾個月時間， 美團網(wǎng)就成為中國團購行業(yè)第一名。
未命名
美好的時光往往短暫。那時，市場上的團購網(wǎng)站以每天10家速度迅速膨脹，一度發(fā)展到最高峰時期的5000多家，從百團大戰(zhàn)到千團大戰(zhàn)。2011年上半年，美團在對手激烈的競爭手段下從No.1的位子上掉了下來。2011年底、2012年初，瘋狂進入、瘋狂擴張之后，團購行業(yè)終于迎來拐點，大量團購網(wǎng)站開始裁員、關門，“那一年多其實是蠻煎熬的。”王興對《中國企業(yè)家》說。
2011年一開始，美團就攤上件大事。2011年2月，知名冰激凌企業(yè)DQ與美團網(wǎng)合作不久，公開表示此次團購無效，但當時已有12003名團友以29元“搶”到了價值50元的現(xiàn)金券，卻因此無法消費，投訴不斷。 www.dxs518.cn版權所有
那段時間，王興和他的管理層團隊不斷開會討論一個問題：客戶第一是許多企業(yè)奉若圭臬的法則，但在美團網(wǎng)的業(yè)務里面，到底誰才是客戶?有幾類客戶?如果他們之間發(fā)生利益沖突該怎么辦?這些對于新興的團購行業(yè)來說還沒有標準答案。
在王興看來，消費者是C端客戶，商戶是B端客戶，他當然希望兩方面都服務好，然而當二者利益發(fā)生沖突，需要在二者之間做出取舍時，王興的選擇是把消費者放在第一位。他們借機確立了美團網(wǎng)的價值觀排序：消費者第一，商戶第二，員工第三，股東第四。還有，“王興第五”。
這樣一來，具體問題的解決反而變得明朗。在與商家協(xié)商無果的情況下，美團網(wǎng)最終決定啟動“先行賠付機制”以“倒貼”方式解決，一次性向會員返還50元至其美團網(wǎng)賬戶，再通過司法渠道與商家協(xié)調。
次月，美團網(wǎng)在成立一周年發(fā)布會上宣布了一項對其自身亦對行業(yè)影響深遠的規(guī)定：為團購后未去消費的消費者全額退款。這種“自斷其臂”的手段使得沉淀在美團網(wǎng)銀行賬戶里的1000多萬資金一下子沒了，同行恥笑其嘩眾取寵，商家抱怨美團多事兒，但美團網(wǎng)沒有動搖。“既然消費者權益排在商家前面，更排在美團網(wǎng)前面，那么退款這個事，屬于消費者權益和美團網(wǎng)權益的沖突，必須做。”美團網(wǎng)副總裁王慧文對《中國企業(yè)家》說。
最終，有利于天平中弱勢一方的規(guī)則慢慢被同行效仿，成為中國團購行業(yè)特有的一條行規(guī)，也使得美團網(wǎng)從惡性競爭的怪圈中跳了出來。
王興覺得，如此決定本質上還是基于內(nèi)心對互聯(lián)網(wǎng)力量的相信， 他認為互聯(lián)網(wǎng)在本質上極大降低了信息傳播的成本，同時提高了信息傳播的速度和幅度。“這時候你把精力、資源花在讓消費者滿意上面，獲得更好的口碑傳播，比打戶外、車身廣告更有效。”王興告訴本刊，2011年、2012年第三方對團購網(wǎng)站消費者滿意度調查的評分中，美團網(wǎng)連續(xù)第一名。
王興
其實，王興也曾有過躊躇。對手猛砸錢做廣告，無論長期效果如何，至少短期排名沖上去了，一旦率先上市，整個市場格局就會發(fā)生大逆轉。是和同行一樣燒錢打廣告，還是不計較特別短期的市場份額，去做一些沒有短期回報又很辛苦的事情?比如花錢進行IT系統(tǒng)建設，解決擴張后的管理問題。這很讓人撓頭。
美團也曾瘋狂過。2010年美團網(wǎng)的交易額有1.4億元，到了2011年一下子沖到14.5億，一年10倍的增長。這一年，美團網(wǎng)的團隊大幅擴張，從 200多人擴張至2000多人，也是10倍。速度與激情中管理問題逐漸浮現(xiàn)出來。由于員工入職、離職是家常便飯，一度連王興自己也不知道整個公司有多少名在職員工，到了6月他終于忍無可忍，告別區(qū)域經(jīng)理發(fā)EXCEL統(tǒng)計名單的“手工”模式，上了一套專業(yè)人力資源的IT系統(tǒng)。
2003年，剛剛25歲的王興中斷了美國碩士學業(yè)，回國創(chuàng)立校內(nèi)網(wǎng)，后因融資失敗以200萬美元賤賣給了陳一舟。一年后，王興二次創(chuàng)業(yè)， 985 211大學名單，可惜的是，飯否網(wǎng)也未能走得更遠。
“前兩次我也是非常投入地做事情，但并不是你努力了，就一定能夠怎么樣。要做好一件事情，真的需要萬事俱備，但把事情做砸的話， 大學?；ㄐ２?，任何一個環(huán)節(jié)都可以。”王興感慨說。正是基于這種冷靜考慮，在百團大戰(zhàn)千團大戰(zhàn)中，王興并沒有大打廣告，而是從外部招聘了許多IT工程師，持續(xù)在IT系統(tǒng)上投入。有趣的是，2011年競爭對手到處挖人，美團網(wǎng)被挖走的大部分是銷售人員、區(qū)域經(jīng)理，卻沒有IT工程師。王興認為，挖走銷售人員對業(yè)績可以有立竿見影的提升，但建設IT系統(tǒng)是長期工作，會有指數(shù)級的提升。
除此之外，2011年下半年，當美團網(wǎng)將業(yè)務擴張到90多座城市時，還撤掉了三四座城市的業(yè)務，從開到關就兩三個月。更重要的是，王興花了半年多時間，補充管理團隊，并且?guī)状胃昂贾?，終于挖來了阿里巴巴副總裁干嘉偉，現(xiàn)在擔任美團網(wǎng)的COO。
放下眼前的競爭，王興還做了一些布局未來的事，比如美團網(wǎng)的移動戰(zhàn)略也是在這一年起步，從2011年初王興開始籌備移動開發(fā)團隊，從安卓到iPhone、iPad的產(chǎn)品，推廣、反復迭代。現(xiàn)在，美團網(wǎng)近半的成交行為都發(fā)生在移動端。
美團的第二輪融資也是在這一年啟動。盡管團購是一個可以立刻產(chǎn)生現(xiàn)金流的商業(yè)模式，當時美團網(wǎng)的資金儲備充裕——2010年第一輪融資時紅杉投資的 2000萬美元還存在銀行賬戶上，但過去融資失敗的經(jīng)歷使得王興警醒：當行業(yè)寒冬來臨時再融資就晚了。美團網(wǎng)在當年8月完成阿里巴巴、北極光、華登國際、紅杉資本的B輪融資，總計5000萬美元。比起競爭對手動轍上億美元的融資，這還算克制。
看了“美團網(wǎng)創(chuàng)業(yè)歷程”的人還看了：
3.美團網(wǎng)的CEO王興先生的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷