詳細分析娃哈哈渠道控制力的秘密(2)

降成本、強控制，一石二鳥

娃哈哈推進二批網絡建設最終要達到什么目的呢？目前出現(xiàn)了怎樣的局面？

娃哈哈推進二批網絡建設的目的是密集布局，直接控制到鄉(xiāng)村里的小賣部。其中兩個直接的效果就是：一是縮短了渠道中的中間環(huán)節(jié)，市場管理層級減少；二是實現(xiàn)多條腿走路，將市場控制權完全掌握在自己手中。

減少渠道中間環(huán)節(jié)

在調整之前，娃哈哈的渠道利益鏈是這樣的：娃哈哈直接控制縣城的一批商，二批商將每次要進的產品品種、數(shù)量報給一批，再將相應貨款打給一批商，由一批商匯總之后報給總部，總部再直接把產品發(fā)到各個二批指定的倉庫。二批直供各鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的小賣部或者是給鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的小三批，再由小三批批發(fā)到各村子里。

這輪調整之后，這樣的利益鏈仍將維持。也就是娃哈哈廠家管理一批，一批管理二批，二批配送終端。唯一不同的是二批網絡由以前的為一批掌控變成全部由廠家掌控。

以前廠家配貨要發(fā)給一批和部分一批報上來的二批商。沒有報上來的部分二批商由一批商供貨，這樣二批的利潤率和市場開發(fā)進展完全由一批商控制。這樣做有兩個弊端。

第一個弊端是廠家把貨發(fā)到一批的倉庫后，一批再發(fā)到二批的倉庫，中間的倒庫過程中出現(xiàn)的倉庫、運送的車輛、人員等費用多出來一層?，F(xiàn)在廠家直接把貨發(fā)到二批倉庫里，省了一批商的這個費用，減少了渠道的管理費用。同時，還可以減少配送時間，提高娃哈哈的市場反應速度。

第二個弊端就是一批商可能會從中賺取一部分廠家本來是給二批留出來的利潤。這對于娃哈哈賴以生存的價差管理體系有著根本的沖擊。這一點前面說過，不再贅述。調整后廠家直接把貨發(fā)給二批商，二批商打多少錢廠家發(fā)多少貨，包括相應的贈品都一并發(fā)給二批商，減少了一批商這個中轉環(huán)節(jié)，保證了價差體系的良性運轉。

廠家的管理層級壓縮了。由以前的多層管理體系，轉變成二級管理體系，即 廠家——二批——終端 （一批）

二級管理體系在壓縮成本、增加市場反應速度上具有非常明顯的優(yōu)勢。

廠家直接掌控二批商，這樣就減少了一批商這個中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了大量的銷售管理費用。當然，減少這個環(huán)節(jié)，并不意味著就去掉了這個環(huán)節(jié)。一批商還在娃哈哈的渠道體系中，不過承擔的職能已經由銷售轉為管理了。這一點我們在后文將詳細分析。

多條腿走路，牢牢掌握市場控制權

尤其是對于娃哈哈這樣有宏大愿景的企業(yè)來說，僅靠一批商是不夠的。一旦某個一批商不能夠適應企業(yè)的發(fā)展要求，還要有足夠的候選可以頂上，培養(yǎng)一個經銷商梯隊。這就是不依靠一條腿走路，以求網絡建設平穩(wěn)安全。

但是，前提是有一個質量很高的二批商隊伍。組建網絡不是瓜分地盤，給予二批權力和利益，也需要二批擔當相應的責任和義務。那么二批的責任義務是什么呢？就是要有任務觀和品牌觀，要有配合企業(yè)行動的責任感和主動性，要有與任務相匹配的倉儲、運力、人員。娃哈哈要求業(yè)務員去配合一批商按照這樣的標準去物色、交涉、組建二批。

那么二批網絡匯總到廠家之后呢。一方面，二批的銷售情況廠家能夠直接掌握。哪些二批強，哪些二批弱，哪些鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費能力強，哪些地方尚有開發(fā)潛力，廠家能夠一目了然。另一方面，廠家可以根據(jù)二批的資金、倉儲、營銷能力，對部分二批商進行監(jiān)管和扶持。如果一些二批銷售意愿強烈，主動性很強，那么廠家就可以在贈品、廣告、費用等方面進行支持，當然這需要和一批商進行溝通后進行。根本目的還在于提高區(qū)域產出，將各地的消費潛力進一步激發(fā)。

這樣一來，廠家可以牢牢控制住市場的主動權，因為眾多二批反映的情況才是真正的市場，廠家可以根據(jù)二批的銷售情況進行產品的調整，在市場剛剛出現(xiàn)苗頭的時候及早的進行引導。并且，廠家可以保證自己出臺的每一個政策最大程度上貫徹到終端。以前一批商因為自己的利益有截留促銷品、壓制二批商、調控產品種類等現(xiàn)象，調整后這些現(xiàn)象將在很大程度上避免。