創(chuàng)業(yè)團隊管理模式主要是怎樣的
創(chuàng)業(yè)團隊管理模式主要是怎樣的
創(chuàng)業(yè)團隊是指在創(chuàng)業(yè)初期(包括企業(yè)成立前和成立早期)，由一群才能互補、責任共擔、愿為共同的創(chuàng)業(yè)目標而奮斗的人所組成的特殊群體。我們應該怎樣管理好一個創(chuàng)業(yè)團隊?創(chuàng)業(yè)團隊的管理有什么模式嗎?今天學習啦小編整理了創(chuàng)業(yè)團隊管理模式相關知識給大家，歡迎閱讀!
創(chuàng)業(yè)團隊管理模式
創(chuàng)新“無邊界團隊”管理模式
集團化經(jīng)營作為目前各大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的主要管理模式，得到了廣泛推廣，然而屬于配合關系的子公司由于受本位思想的影響，在配合中容易出現(xiàn)問題，影響工作效率造成成本增加。本文重點介紹萊鋼集團運輸部工程段通過創(chuàng)新“無邊界團隊”管理模式，改善結構關系，實現(xiàn)降本增效的經(jīng)驗做法。
一、前言
目前，集團化經(jīng)營模式在萊鋼集團公司得到了成功運用，取得顯著的成效的同時也暴露出一定的弊端：由于各子公司間屬于相互配合關系的同時又相對獨立，在配合過程中容易受本位思想的影響，各種站在自己的立場對待工作，使配合工作出現(xiàn)問題，影響工作效率造成浪費。
集體公司運輸部工程段作為工程建設施工管理單位，負責萊鋼鐵路線路建設及大修工作。經(jīng)常要與其他單位進行配合作業(yè)，工程完工后的交接工作，往往會出現(xiàn)驗收標準不統(tǒng)一、各單位間相互推諉的現(xiàn)象，成為最容易出現(xiàn)問題的階段。為從根本上解決這一問題，工程段運用學習型組織理念，通過系統(tǒng)思考、改善心智模式，查尋經(jīng)營模式中的漏洞，從組織結構入手，創(chuàng)新“無邊界團隊”管理模式，從根本上解決了上述問題，在實踐中取得顯著的成效。
二、立項背景
以鐵路線路大修工程為例：工程段負責大修施工，工務段負責日常維護，運輸生產(chǎn)單位負責使用。以往施工時都是工程段大修完畢后組織各相關單位進行交接，運輸生產(chǎn)單位從使用角度考慮會出現(xiàn)重工期輕質量的現(xiàn)象，但工程段在與工務段交接中容易出現(xiàn)驗收標準不統(tǒng)一的問題，使交接工作難以完成，造成重復工作的發(fā)生，不僅造成了工程成本的增加，還使工程、工務兩個兄弟單位的合作關系日漸惡化，造成工作配合上的惡性循環(huán)，給我部的運輸生產(chǎn)帶來極大的影響。
為了改善工程交接帶來的種種問題，工程段對以往交接不順的工程案例進行深入分析、總結、反思，查找問題重復發(fā)生的根本原因：工程段負責大修，工務段負責維修，屬于同一系統(tǒng)中的兩個單位，工程段的驗收標準以冶金企業(yè)大修標準為主，工務段的驗收標準是以現(xiàn)場具體情況，便于日后維修為主。在本位主義思想的影響下，造成驗收標準不統(tǒng)一。為從根本上解決這一問題，工程段創(chuàng)新管理方法，從系統(tǒng)結構入手，打破常規(guī)工作流程，提出了“無邊界團隊”管理模式，共同組建跨班組、跨單位，擁有共同愿景目標、分工明確、思想統(tǒng)一的“無邊界團隊”，從根本上改變配合雙方的系統(tǒng)結構關系，提高工程質量，降低維修工作量，形成工作中的良性循環(huán)。
三、主要做法
(一)統(tǒng)一思想認識改善系統(tǒng)結構
在發(fā)現(xiàn)問題的根本原因后，為徹底消除本位主義思想的影響，由段領導牽頭，以各工程負責人為主，主動與工務段相關領導、班組、職工分別進行深度會談，改善心智模式，使雙方認識到：工程段的工程質量降低，會給工務段的日常維修帶來困難;工務段的日常維修水平降低會導致線路狀態(tài)的下降、大修周期的縮短，增加工程段的工作量，工程質量更加難以保證。因此以往相互推諉的做法只會形成工作中的惡性循環(huán)，只有雙方加強合作，共同提高工程質量，才能形成工作的良性循環(huán)，從而降低雙方的工作量。
在形成統(tǒng)一認識后，從系統(tǒng)結構方面入手，采用“無邊界團隊”管理模式，針對每項工程組建一支“無邊界團隊”：由生產(chǎn)單位提出使用要求，工務段提出維修要求，工程段提出大修要求，整合形成“無邊界團隊”的共同目標----團隊共同愿景。將各單位相關人員吸收進“無邊界團隊”，組建擁有共同愿景的新的工作團隊，從以往單位間的協(xié)作關系變?yōu)閳F隊間的協(xié)作關系。工作結構的優(yōu)化消除了本位主義思想的影響，避免了以往跨單位、跨班組合作時存在的溝通困難、協(xié)調困難、配合困難等現(xiàn)象。
(二)加強團隊交流共享創(chuàng)新“搭接式”工作流程
組建“無邊界團隊”后，針對該工程的特點召開“工程例會”，團隊成員進行知識共享、經(jīng)驗交流，共同優(yōu)化施工方案;召開“工程現(xiàn)場碰頭會”確定現(xiàn)場各環(huán)節(jié)技術要求;進行“工程區(qū)段驗收會”進行工程質量跟蹤檢驗。
創(chuàng)新工作流程，把團隊成員相互融入進彼此的工作中，將以往的“對接式”工作流程改為“搭接式”，保證“無邊界團隊”運作的流暢性：
1、方案制定初期，組織召開“工程例會”
由工程段施工負責人提出大修初步方案，工務段、生產(chǎn)單位相關技術人員及區(qū)域班組長協(xié)同優(yōu)化方案，便于日后維修，形成最終方案。
2、方案實施階段，定期組織“工程現(xiàn)場碰頭會”
以施工人員為主組織施工，工務段、生產(chǎn)單位技術人員進行現(xiàn)場監(jiān)督，針對各項工程環(huán)節(jié)，提出具體技術、工期要求，并協(xié)同進行監(jiān)理。
3、工程交接階段，不定期召開“工程區(qū)段驗收會”
以工務段為主隨時對已完工區(qū)域進行驗收，提出整改意見，并協(xié)助工程段形成整改方案及時進行整改，減少不必要的重復工作。
4、后續(xù)整改階段
后續(xù)整改階段，生產(chǎn)單位根據(jù)使用情況隨時提出后續(xù)整改意見，工程段協(xié)助工務段對已交接工程中出現(xiàn)的問題進行整修，并將各工程整改意見進行匯總，整理成工程檔案，進行共享便于日后的維修工作。
“搭接式”工作流程使團隊成員同時擔任起設計、組織、實施、驗收、使用等角色，避免了以往配合工作中“事不關己高高掛起”的心態(tài)，提高了職工的工作責任心，便于優(yōu)化方案提高工作效率。以往交接時最能“挑刺”的驗收人員在“無邊界團隊”中紛紛成為骨干力量，用職工自己的話說：“以往挑刺是為了自己以后的工作好干，根本不在乎上道工序的困難情況?，F(xiàn)在自己全程參與所有的工作，就要把問題消滅在萌芽狀態(tài)，不然就真是搬起石頭砸自己的腳了!”
(三)搭建工程競武臺保證“無邊界團隊”高效運行
為保障“無邊界團隊”管理模式能夠高效運行，工程段開展了“無邊界團隊”競武臺活動：
1、為保證工程質量提高職工的工作責任心，“無邊界團隊”不會隨著工程結束而解散
將各工程對應的“無邊界團隊”、負責人、工程進度情況，進行記錄備案確保各環(huán)節(jié)對號到人，實行“工程質量終身制”。
2、開展“無邊界團隊”競武臺活動
對各項工程的完成情況及后續(xù)檢查情況進行公開，評選出卓越團隊、優(yōu)秀團隊、合格團隊、不合格團隊，將職工的個人榮辱觀與工程質量相結合，形成內(nèi)部良性競爭。
3、提出“延伸服務承諾”
根據(jù)檔案紀錄情況，定期安排人員進行工程的質量檢查、回訪，工程負責人隨時與相關單位進行信息溝通，并對出現(xiàn)問題的工程進行服務整修。
四、結束語
經(jīng)論證，“無邊界團隊”管理模式能夠很好的彌補了集體化經(jīng)營過程中的弊端，使各配合單位都能避免本位主義思想的影響，更好的投入到合作經(jīng)營中。
通過近幾年的實踐，“無邊界團隊”管理模式已得到成功的運用，不僅提高了工程質量，在工程交接上取得效果明顯，同時運用在班組管理、技術創(chuàng)新、維修服務等方面也取得顯著的成效。“無邊界團隊”管理模式是面對當前鋼鐵企業(yè)大形勢，適應當前“轉方式，調結構”，對組織結構進行優(yōu)化改善的一次創(chuàng)新。同時“無邊界團隊”的管理理念可以廣泛應用到其他配合工作領域，從根本上解決以往因配合不利造成的工作效率低、工作成本增加等現(xiàn)象。
創(chuàng)業(yè)團隊如何管理
團隊管理是所有成功管理的基礎，如史蒂文・科維所述：人成長的過程為依賴期――獨立期――互賴期。因為沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，所以當你要完成一個項目時，不再僅僅需要一個人，而是需要一個團隊。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來越發(fā)現(xiàn)團隊的重要，因此，不論是多大的企業(yè)，它的內(nèi)部應該是由一個個的團隊組成，正如人是由一個個的細胞組成的一樣。
領導是團隊中的關鍵，缺乏領導的團隊即使方向確定，行動也相當遲緩。目前的團隊領導模式基本上分為兩種：先鋒式領導和資源式領導，它們各有利弊。
1、先鋒式領導
這種領導模式是領導人站在前頭指導、激勵他的團隊跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質。他希望團隊成員跟著自己，同他一起戰(zhàn)斗，具有他的活力和觀點，按照他的標準辦事。如果團隊成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。
先鋒領導可能效率很高，能夠實現(xiàn)目標，形成很好的團隊形象與風氣，積極的以及互相關心的成員關系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領導人高高在上，不按大家的要求領導，只能導致挫折、不滿、競爭、沖突。
2、資源式領導
資源式領導是現(xiàn)代主義領導人的做法，他從后面領導，估計團體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領導為填補差距應做什么工作。資源式領導人將為團體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團體有控制，又令其他成員得以充分貢獻才能。但在一個沒有活力、死氣沉沉的團隊中，資源式領導往往不能很好的激勵團隊成員，從而會無所作為，加上團隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種方式來領導團隊。
先鋒式領導是要對資源進行激發(fā)，資源式領導則尋求資源最大分布。先鋒式領導注意的是對團體要求什么，資源式領導則著眼于團體對他們要求什么。
情景式領導與上述兩種領導模式相比，情境領導則能夠很好地通過對環(huán)境的偵測及團隊成員成熟度的判斷，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來培養(yǎng)人。
也許有些人還不了解“情境領導;這個概念，其實如果用一句話來解釋，“情境領導”就是：我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。
員工的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段，第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒把握，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進公司時，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領導者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，到達一個“有信心，有能力”的情況時，作為領導者應該授權更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領導者的庇護，時常自己作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進入了“沒把握，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權給此員工了。
相對于員工的四個不同階段，領導得也應采取四種不同的領導模式。當員工在第一階段時，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工。當員工在第二階段時，領導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當員工在第三階段時，領導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需作監(jiān)控和考察的工作。
“情境領導”的理論表面看起來并不深奧，但對于領導者的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會引起麻煩，比如一個員工如果已到第二階段，領導者還是以“告知式”來帶領，則此員工必不會長留于此公司，因為他會覺得沒有機會成長。
情境領導的最大貢獻，在于強調領導者的行為應有彈性，應用不同方式對待不同部屬，或在情境改變時，用不同方式對待同一部屬。除了應當有熱情外，領導者也可以設法塑造部屬的能力和信心，而創(chuàng)造優(yōu)勢。如果每一位團隊領導都能掌握情境領導，則該企業(yè)的競爭力必然會大副增強。
創(chuàng)業(yè)團隊作用
現(xiàn)代企業(yè)，需要的是少走從前的彎路，而從一開始就走規(guī)范化管理道路，因此，創(chuàng)業(yè)者在注冊公司時就應該組建創(chuàng)業(yè)團隊。一個好的創(chuàng)業(yè)團隊對新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。新型風險企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?以及其打破創(chuàng)始人的自有資源限制，從私人投資者和風險資本支持手中吸引資本的能力)與企業(yè)管理團隊的素質之間有著十分緊密的聯(lián)系。一個喜歡獨立奮斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀生，然而一個團隊的營造者卻能夠創(chuàng)建出一個組織或一個公司，而且是一個能夠創(chuàng)造重要價值并有收益選擇權的公司。創(chuàng)業(yè)團隊的凝聚力、合作精神、立足長遠目標的敬業(yè)精神會幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過危難時刻，加快成長步伐。另外，團隊成員之間的互補、協(xié)調以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補充和平衡，對新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低管理風險、提高管理水平的作用。
在一項針對104家高科技企業(yè)的研究報告指出，在年銷售額達到500萬美元以上的高成長企業(yè)中，有83.3%是以團隊形式建立的;而在另外73家停止經(jīng)營的企業(yè)中，僅有53.8%有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項關于“128公路一百強”的研究中表現(xiàn)得更為明顯：100家創(chuàng)立時間較短、銷售額高于平均數(shù)幾倍的企業(yè)中70%有多位創(chuàng)始人。
Arild Aspelund對新創(chuàng)技術型公司的創(chuàng)業(yè)團隊研究表明，創(chuàng)業(yè)是一個包含眾多人的組織形成過程，特別是這個過程更為復雜的技術型公司要求輸入更多的能力。Arild Aspelund還研究了團隊成員在創(chuàng)業(yè)過程的不同階段個人經(jīng)歷、能力和資源控制水平對新企業(yè)死亡率的影響。認為，創(chuàng)業(yè)團隊的素質能提高新創(chuàng)企業(yè)的生存狀況;創(chuàng)業(yè)團隊對技術型公司企業(yè)的生影響最大的并不是團隊本身的大小，而是團隊成員的經(jīng)歷。另外，廣泛的經(jīng)驗問題比團隊的異質性影響更大。
創(chuàng)業(yè)團隊管理相關文章：