2017如何管理企業(yè)資金
2017如何管理企業(yè)資金
想要管理好企業(yè)的資金，我們需要做些什么?企業(yè)資金的管理一般有什么流程嗎?小編為你帶來了“如何管理企業(yè)資金”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)資金如何管理
資金是企業(yè)的命脈或血液,資金管理對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的意義,抓住、抓好資金也就等于管理控制住企業(yè)的生命線和生存線。本文主要從資金的協(xié)同管理、資金的效益管理、資金的時(shí)機(jī)管理、資金的集中管理、資金的安全管理、提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)幾個(gè)方面對做出探討,與大家共同商榷。 隨著企業(yè)競爭的日益加劇,如何做好資金管理已經(jīng)成為企業(yè)界普遍關(guān)注的問題。資金管理是對企業(yè)的資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運(yùn)作等進(jìn)行的系統(tǒng)化管理,是企業(yè)從籌集資金到產(chǎn)品銷售、現(xiàn)金回流全過程的組織、控制、協(xié)調(diào)的全過程。以資金作為企業(yè)管理的中心,在對象方面具有不可替代性。
一、加強(qiáng)資金協(xié)同的管理 資金是企業(yè)發(fā)展運(yùn)行的“血液”,所以企業(yè)要保持良好的協(xié)同發(fā)展,就必須充分發(fā)揮資金運(yùn)用的協(xié)同效應(yīng)。資金協(xié)同的管理主要做到以下幾點(diǎn):一是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金之間要有合理的比例關(guān)系;二是各部門業(yè)務(wù)經(jīng)營資金有統(tǒng)—、合理的規(guī)劃;三是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系,對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系;四是企業(yè)內(nèi)部各部門之間的資金要進(jìn)行相互調(diào)劑、相互融通;五是企業(yè)內(nèi)外部資金利用和投放要保持一定的比例;六是與企業(yè)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金,達(dá)到成果共享,利益均沾的雙贏局面。特別是與競爭者的協(xié)調(diào),會起到單純競爭起不到的作用。由于企業(yè)各要素之間相互依存、相互作用,因而,每一個(gè)要素的貢獻(xiàn)大小都取決于其他要素的支持與配合的程度。現(xiàn)代協(xié)同理論認(rèn)為,協(xié)同將導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定和有序,從而放大系統(tǒng)的功效。
二、加強(qiáng)資金效益的管理 加強(qiáng)資金效益的管理是指企業(yè)應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上,使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。當(dāng)然,效益性與企業(yè)資金的流動性存在一定的矛盾,往往獲利大的項(xiàng)目占用時(shí)間長,變現(xiàn)能力慢,風(fēng)險(xiǎn)較大。為了滿足流動性的要求(如償債,支付各種款項(xiàng),對付意外事件等),企業(yè)只有將部分貨幣資金投放于獲利性較小但流動性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)低的項(xiàng)目上,才能應(yīng)付短期償付的需要。 因而必須將資金劃分為兩部分:一部分用于日常的經(jīng)營活動并長期占用,稱為永久性資金。另一部分作為流動性資金占用,隨著業(yè)務(wù)對資金需要的增減而變化,充裕時(shí)可以用于短期投資獲利。需要明確的是效益性原則不是第一位的,必須考慮到財(cái)務(wù)管理中成本效益的原則,在保證不會出現(xiàn)流動性風(fēng)險(xiǎn)的情況下追求效益性。
三、加強(qiáng)資金時(shí)機(jī)的管理 加強(qiáng)資金時(shí)機(jī)的管理就是要求企業(yè)的資金投放與管理不能一成不變,而必須及時(shí)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和對手的變化等做出相應(yīng)調(diào)整。當(dāng)企業(yè)為了對有關(guān)重要產(chǎn)品的制造、營銷和技術(shù)轉(zhuǎn)讓等取得最有效率的控制、指揮和協(xié)調(diào),以便使企業(yè)整體達(dá)到其經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),對貨幣資金的投放和管理宜采取集中控制;而當(dāng)各部門的經(jīng)營和管理能力達(dá)到較為成熟的階段,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)走向多元化運(yùn)作時(shí),各部門在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異,部門經(jīng)理和其他員工樹立競爭觀念的效率大大提高,各部門能依靠自身組織結(jié)構(gòu)及地域特點(diǎn)去捕捉更多的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)時(shí),為了提高各部門效率,節(jié)省資金成本,對貨幣資金的控制宜采取分散管理,以充分調(diào)動其積極性?？偨Y(jié)起來就是資金投放要做到“準(zhǔn)時(shí)”和“及時(shí)”,它必須和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段、發(fā)展步驟相吻合,逐步培育企業(yè)在市場中的核心競爭力。
四、加強(qiáng)資金集中的管理 加強(qiáng)資金集中的管理就是要保證在企業(yè)迅速而有效地控制企業(yè)全部的資金,并使這些資金的利用合理化、最優(yōu)化,達(dá)到價(jià)值最大化的目的?？梢哉f,網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展為資金集中管理提供了便利的條件,簡單的點(diǎn)擊鼠標(biāo)或語言指令就可以做到信息共享、資金撥付。企業(yè)資金集中管理的實(shí)質(zhì)是將各部門的資金管理權(quán)限集中到企業(yè)總部,以方便整個(gè)企業(yè)資金的統(tǒng)籌管理和使用。
就是將分散在部門的賬戶中的閑散資金集中到企業(yè)總部指定的銀行賬戶中,這樣就聚合了資金資源,形成了資金的規(guī)模優(yōu)勢。 對處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)中的企業(yè),資金相對來說屬于稀缺資源,需要較多的投入,為了降低資金閑置率和資金利用風(fēng)險(xiǎn)必須把資金集中投放于個(gè)別具有重要戰(zhàn)略價(jià)值,對競爭成功具有決定性的方向上以形成超過競爭對手的差別優(yōu)勢,使企業(yè)在競爭中處于有利地位。
并且,由于企業(yè)組織管理的多層性與分散性,特別在不同的國家和地區(qū),過于分散的資金使各分支機(jī)構(gòu)具有更多的靈活性,但相應(yīng)帶來的是資金的風(fēng)險(xiǎn)性和成本的加大,分散的大量閑置的資金難以形成獨(dú)特的優(yōu)勢力量,易導(dǎo)致因競爭能量耗竭而失敗。最后,根據(jù)國外公司成功的經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合我國企業(yè) 的發(fā)展經(jīng)驗(yàn),采取集中性資金管理是企業(yè)發(fā)展階段相對較好的選擇。
五、加強(qiáng)資金安全的管理 加強(qiáng)資金安全的管理就是企業(yè)在利用網(wǎng)絡(luò)化快捷等特點(diǎn)的同時(shí),充分考慮到網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)性。由于信息在發(fā)送、傳輸、接收、保存等各個(gè)環(huán)節(jié)都存在著安全隱患,無論是操作員的錯(cuò)誤操作、黑客對于數(shù)據(jù)的惡意破環(huán)、網(wǎng)絡(luò)病毒的感染,還是存儲器自身的損害都會給企業(yè)帶來巨大的損失,就算是服務(wù)器停止運(yùn)行幾秒鐘都會給信息化的管理系統(tǒng)帶來混亂。因此,企業(yè)在利用信息化成果的同時(shí),必須做好硬件和軟件的支持,比如文件的備份、網(wǎng)絡(luò)防火墻的設(shè)立,轉(zhuǎn)賬交易的二次審核程序等等,避免出現(xiàn)非競爭因素導(dǎo)致的失敗。
六、提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì) 當(dāng)前,財(cái)務(wù)人員工作重心已經(jīng)由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算逐步轉(zhuǎn)向管理分析和決策支持。財(cái)務(wù)人員的管理與控制職能更加突出和有效,在經(jīng)營管理和經(jīng)營決策中的作用和地位不斷提高,從事后反映企業(yè)經(jīng)營狀況更多地轉(zhuǎn)向事前預(yù)測和事中監(jiān)督控制,工作范圍進(jìn)一步拓展。更重要的責(zé)任和更豐富的工作內(nèi)容,對財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)提出了更高的要求。任何核算方法和內(nèi)部會計(jì)制度的成效都取決于設(shè)計(jì)水平和高素質(zhì)的人員貫徹執(zhí)行。為此,加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員對多種業(yè)務(wù)實(shí)施全面的制度設(shè)計(jì)與遵循性訓(xùn)練,同時(shí)經(jīng)常檢查和評價(jià)每個(gè)職工的工作成績,會大大有助于提高會計(jì)核算和內(nèi)部會計(jì)控制制度的成效。
集團(tuán)企業(yè)如何有效管理資金
集團(tuán)現(xiàn)金管理的核心理念應(yīng)是將集團(tuán)各子公司及事業(yè)部分散的資金歸集成為規(guī)模較大的資金總量，由總部進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度，這樣可以降低集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)成本及資金的機(jī)會成本，防止出現(xiàn)部分成員企業(yè)資金無效沉淀，而另外的成員企業(yè)卻向外部高成本融資的資源錯(cuò)配。集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理會有效保障集團(tuán)整體的資金日常營運(yùn)，包括對集團(tuán)整體的直接融資比例的控制，長短期融資期限的控制，以及各種融資方式的風(fēng)險(xiǎn)控制等。
中國集團(tuán)型企業(yè)的資金有效管理方式主要應(yīng)分為兩類。一類是在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的管理下，實(shí)施虛擬資金池管理。另一類是通過銀監(jiān)會的審批，設(shè)立財(cái)務(wù)公司對資金進(jìn)行司庫式管理。
目前，很多中型集團(tuán)企業(yè)還沒有實(shí)施有效的資金集中管理。虛擬資金池管理是指集團(tuán)總部選擇一家商業(yè)銀行開立總賬戶，由各子公司在所在地域的該商業(yè)銀行的支行開立子賬戶。集團(tuán)利用銀行現(xiàn)金管理平臺，把集團(tuán)及各子公司的多個(gè)賬戶設(shè)為一個(gè)賬戶組，賬戶組中所有資金虛擬集中。一方面銀行會在貸款政策上給予集團(tuán)盡量的優(yōu)惠，從而降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總成本。另一方面，集團(tuán)總部能夠隨時(shí)查詢所有賬戶的余額變動和交易情況，從而對各子公司賬務(wù)信息實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)監(jiān)控。更為重要的是集團(tuán)總部可以全額使用現(xiàn)金池資金，下屬子公司可以在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)使用現(xiàn)金池資金進(jìn)行日常支付。
所謂集團(tuán)授權(quán)是指集團(tuán)總部給集團(tuán)每一個(gè)子公司賬戶設(shè)定一定周期內(nèi)的最大支付限額。當(dāng)分子公司的支付金額超過剩余額度時(shí)，銀行將要求子公司提及集團(tuán)總部審批手續(xù)。在一般狀態(tài)下，虛擬資金池并沒有進(jìn)行資金的劃撥，當(dāng)資金的確需要從現(xiàn)金流充裕的子公司劃轉(zhuǎn)至資金緊張的子公司時(shí)，將以委托貸款的形式進(jìn)行實(shí)際資金劃轉(zhuǎn)，這樣最小程度的降低銀行轉(zhuǎn)賬手續(xù)費(fèi)，也降低了會計(jì)核算工作量。虛擬資金池管理模式是集團(tuán)公司資金集權(quán)的重要體現(xiàn)，集團(tuán)總部應(yīng)事先確定資金集中的程度，確保資金的高效有序運(yùn)行，同時(shí)提升資金使用效率。
財(cái)務(wù)公司資金管理模式是擁有成員企業(yè)較多的大型集團(tuán)企業(yè)的重要選項(xiàng)。財(cái)務(wù)公司是由集團(tuán)母公司發(fā)起的，由證監(jiān)會批準(zhǔn)成立的非銀行金融機(jī)構(gòu)。
財(cái)務(wù)公司可以將集團(tuán)的資金管理運(yùn)作的更為有效極致。而且財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立法人可以從事的業(yè)務(wù)范圍大大超越了資金一般歸集。首先，財(cái)務(wù)公司通過信息系統(tǒng)及銀企直連可強(qiáng)化資金歸集的基本功能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)的全流程自動化處理，進(jìn)而推動資金歸集向縱深發(fā)展，即在資金流入集團(tuán)成員的起始節(jié)點(diǎn)實(shí)時(shí)完成資金歸集，從而有助于最大限度地提高資金集中度和資金利用效率。其次，財(cái)務(wù)公司在對成員企業(yè)實(shí)施貸款時(shí)，可以大力推動電票業(yè)務(wù)，利用好票據(jù)融資工具降低成員單位融資成本，并整體提高信貸資產(chǎn)的流動性和彈性。財(cái)務(wù)公司通過建立“票據(jù)池”，可推動集團(tuán)信用票據(jù)化，爭取更多的商業(yè)銀行信用背書，并為集團(tuán)成員企業(yè)提供貼現(xiàn)、承兌、背書等多樣化票據(jù)服務(wù)手段。
第三，財(cái)務(wù)公司在立足公司資金、信貸核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，還可不斷提升金融服務(wù)水平，在更高層面整合金融資源，滿足集團(tuán)和成員單位的系統(tǒng)化服務(wù)需求。例如，財(cái)務(wù)公司可以開展中間業(yè)務(wù)，具體包括：委托代理、擔(dān)保、咨詢、財(cái)務(wù)顧問、債券承銷等業(yè)務(wù)。尤其是在財(cái)務(wù)公司自身資產(chǎn)受限時(shí)，可以組織銀團(tuán)貸款，或者推動集團(tuán)資產(chǎn)證券化及各類非債權(quán)融資業(yè)務(wù)，幫助集團(tuán)及成員企業(yè)打破資金渠道瓶頸。第四，財(cái)務(wù)公司還可以開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，即把集團(tuán)成員企業(yè)各產(chǎn)業(yè)鏈上的上下游配套企業(yè)作為一個(gè)整體，根據(jù)供應(yīng)鏈中企業(yè)的交易關(guān)系和行業(yè)特點(diǎn)制定基于物權(quán)及現(xiàn)金流控制的整體金融解決方案，包括融資租賃、買方信貸、應(yīng)收賬款保理等服務(wù)。
供應(yīng)鏈金融將解決上下游企業(yè)融資難、擔(dān)保難的問題，以便提高核心企業(yè)及配套企業(yè)的整體競爭力。另外，財(cái)務(wù)公司還可以利用同業(yè)拆入資金，積極豐富資金運(yùn)作方式，開展股權(quán)投資、有價(jià)證券投資等業(yè)務(wù)，通過資金的合理投放，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增值，同時(shí)也為集團(tuán)未來參控股金融機(jī)構(gòu)，實(shí)施產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略起到孵化平臺的作用。在集團(tuán)型企業(yè)中，格力電器是運(yùn)用財(cái)務(wù)公司提高競爭力的標(biāo)桿之一。格力電器的資產(chǎn)負(fù)債率長期保持在80%左右，遠(yuǎn)高于競爭對手青島海爾及美的電器，但是格力電器的財(cái)務(wù)費(fèi)用卻低于同期的青島海爾及美的電器，這與格力電器通過集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司降低融資成本，實(shí)施產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略密不可分。
值得關(guān)注的是，銀監(jiān)會關(guān)于設(shè)立財(cái)務(wù)公司的門檻在逐步降低，從取消要求引入境外機(jī)構(gòu)投資者作為設(shè)立財(cái)務(wù)公司的必要條件，到將財(cái)務(wù)公司的注冊資本金限額由原來的3億元降低為1億元，我們可以看出銀監(jiān)會在逐步放松管制并減少行政性限制，以促進(jìn)市場主體充分發(fā)揮自我作用。目前銀監(jiān)會對集團(tuán)企業(yè)成立財(cái)務(wù)公司的最核心門檻是“近兩個(gè)會計(jì)年度按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于40億元人民幣，稅前利潤總額每年不低于2億元人民幣”。在2015年中國裝備制造行業(yè)協(xié)會發(fā)布的裝備制造業(yè)百強(qiáng)企業(yè)榜單中，中國龍工以48.3億的年收入，2.1億元的稅前利潤位居100名。而同期在中國財(cái)務(wù)公司協(xié)會公布的225家財(cái)務(wù)公司列表中，裝備制造業(yè)財(cái)務(wù)公司總數(shù)不超過50家，從中我們也可以看出財(cái)務(wù)公司未來在助力中國裝備制造業(yè)進(jìn)行資金的有效管理、提升企業(yè)競爭力方面將大有可為。
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