商業(yè)模式設(shè)計

時間：2016-06-13 10:58:59 曉敏706由分享

商業(yè)模式設(shè)計

　　商業(yè)模式設(shè)計關(guān)乎企業(yè)成敗，企業(yè)應(yīng)按發(fā)現(xiàn)和驗證市場機會、系統(tǒng)思考、提煉產(chǎn)品概念、產(chǎn)品定義、財務(wù)分析和提供組織保障六個步驟設(shè)計適合自己的商業(yè)模式。來看看下面學習啦小編為你帶來的商業(yè)模式設(shè)計吧，這其中也許就有你需要的。

　　商業(yè)模式設(shè)計六部曲

　　商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。在這個模式制勝的時代，企業(yè)該如何設(shè)計自己的商業(yè)模式呢?

　　發(fā)現(xiàn)、驗證機會

　　首先，企業(yè)必須先明確為哪部分人服務(wù)，鎖定一個相對狹窄的市場，進行市場調(diào)研和客戶消費心理研究，把有限的資源用在刀刃上。其次，企業(yè)要花時間去研究這部分目標客戶目前存在什么問題(按照上期專欄文章介紹的方法先尋找到創(chuàng)新的源泉)。再次，我們必須把客戶需求分層：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要還是既不重要也不迫切。如果能把握住客戶既重要又迫切的需求，就容易成功。

　　企業(yè)還需考慮的是客戶的購買動機，通常說來，溫飽型客戶最關(guān)心經(jīng)濟因素(即價格)，小康型客戶最關(guān)心功能(實用價值)，而富裕型客戶最關(guān)心心理因素(面子)。因此，小眾化群體所處的社會階層會影響他們對各種解決方案的價值評估。

　　如何給客戶提供獨到的價值呢?企業(yè)可以從四個方面考慮：第一，你強化了什么要素?即那些比現(xiàn)有解決方案更好的方面;第二，你弱化了什么要素?即把那些客戶并不在意的、費力不討好的東西盡量減少，或降低標準;第三，你去掉了什么要素?即把那些客戶用不到的功能去掉;第四，你創(chuàng)新了什么要素?即那些獨創(chuàng)的方面。

　　有了初步的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)想后，企業(yè)必須與目標客戶溝通，檢驗自己的想法是否有實際意義。同時，還必須了解客戶是否愿意支付一定的代價來消費這個產(chǎn)品，他們的切換成本有多高，這是市場調(diào)研時最容易忽視的一點。

　　系統(tǒng)思考

　　中小企業(yè)要能用最簡單的語言把自己要干的事說清楚，把客戶、供應(yīng)商、合作伙伴等相關(guān)者的關(guān)系描述出來。最好的辦法就是畫圖，把自己的想法用一張圖表現(xiàn)出來，這就是圖形化思考、溝通。之后，企業(yè)必須去整合相應(yīng)的外部資源，把商業(yè)模式圖上涉及的核心單元、上下游企業(yè)、各種合作伙伴、各種外圍資源都考慮進來。接下來要考慮的是價值鏈上各個利益相關(guān)者如何受益，這是每個參與者一定會考慮的問題。

　　商業(yè)模式的設(shè)計有三條途徑：一是借鑒國外已經(jīng)成功的商業(yè)模式;二是借鑒國外的成功模式，并根據(jù)中國國情和行業(yè)特征加以改進和創(chuàng)新;三是自己發(fā)明一套商業(yè)模式，根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果及尋找到的產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，用全新的思維去改變目前市場上的游戲規(guī)則，甚至顛覆行業(yè)多年來形成的游戲規(guī)則。企業(yè)要根據(jù)自身實力與行業(yè)競爭狀況，選擇適合自己的商業(yè)模式設(shè)計方法。

　　系統(tǒng)思考這一環(huán)節(jié)還要求企業(yè)分析競爭的狀況，包括對競爭對手和潛在競爭對手的分析。中小企業(yè)一般都缺少資本積累，直接向大企業(yè)、品牌發(fā)起進攻是不可取的，我個人比較偏愛的是迂回包抄戰(zhàn)術(shù)：不與任何企業(yè)發(fā)生正面沖突，錯位競爭，用有獨到價值的產(chǎn)品去開辟新市場;同時，要想推出暢銷產(chǎn)品，一定要把握好時機，尋找觸發(fā)點——機會往往出現(xiàn)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)折點上，出現(xiàn)在社會急劇變化時期，在一個相對穩(wěn)定的市場中很難發(fā)現(xiàn)好機會。

　　打動人心的產(chǎn)品概念

　　產(chǎn)品概念最好可以總結(jié)成一句話，即在30秒內(nèi)能將產(chǎn)品的價值定位說清楚，讓人聽了以后產(chǎn)生共鳴、引起興奮。有了完整的產(chǎn)品創(chuàng)意思路，就要走出去與客戶溝通創(chuàng)意，聽取客戶對創(chuàng)意的反饋，以便掌握客戶的態(tài)度和反應(yīng)。要想讓目標客戶理解產(chǎn)品的價值和作用，最好的辦法就是做一個樣品，可以是電子版的模擬樣品(通過電腦來演示幻燈片)，也可以是真正的樣品。總之要讓客戶看得見、摸得著，這比文字或口頭說明要好很多。

　　概念測試的結(jié)果很容易指導市場人員總結(jié)提煉出產(chǎn)品的價值訴求。這里介紹一下FAB分析法：F( Features)是指這個產(chǎn)品有哪些特點，主要是產(chǎn)品本身固有的一些特點;A(Advantages)是說這個產(chǎn)品比同類產(chǎn)品好在哪里，有什么優(yōu)點，強調(diào)與眾不同之處，是一個相對的比較優(yōu)勢概念;B(Benefits)是說這個產(chǎn)品給目標客戶帶來了什么利益和價值，側(cè)重于客戶的“買點”和消費動機。FAB提煉出來之后，產(chǎn)品的價值訴求就出來了，客戶購買的理由也充分了。不同層次的消費者在選擇產(chǎn)品時關(guān)注的重點不同，任何產(chǎn)品都很難在價格、實用價值和面子三個方面同時實現(xiàn)突破。企業(yè)要根據(jù)目標客戶群的層次，確定自己的產(chǎn)品在哪個方面必須超越競爭對手，這樣才能給客戶一個選擇你的理由。

　　產(chǎn)品定義

　　到了產(chǎn)品定義階段就需要考慮完整產(chǎn)品的概念。完整的產(chǎn)品由三個層次組成：最里層是核心層，主要包括性能、指標、功能、品質(zhì)等，是產(chǎn)品發(fā)揮作用的關(guān)鍵因素;第二層是外圍層，主要是增值服務(wù)，目的是讓客戶更好地發(fā)揮核心產(chǎn)品的功效，比如售前/售后服務(wù)、電話咨詢服務(wù)等;第三層是外延層，主要是客戶體驗與感覺。中小企業(yè)最好靠外圍產(chǎn)品和外延產(chǎn)品的差異化去吸引客戶。產(chǎn)品定義完成之后，就要把第二版的樣品做出來，接下來就要進行Focus Group測試，其中一個重要的測試參數(shù)就是“哇”效應(yīng)，即當客戶第一眼看到這個產(chǎn)品時，有多少人感到驚訝。

　　產(chǎn)品定義中一項重要的工作就是定價，因為定價的背后是產(chǎn)品的定位。定價方法可以分成優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、優(yōu)質(zhì)同價、同質(zhì)低價、低質(zhì)低價四種，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的客戶層次選擇合適的定價方法。產(chǎn)品出來后通過什么渠道走向市場，也是在產(chǎn)品定義階段必須完成的一項工作，即明確從廠家到客戶需要經(jīng)過哪些中間環(huán)節(jié)。最好能以關(guān)系圖的形式表示，讓人簡潔明了地看清楚各個渠道之間的關(guān)系。為了提高銷售環(huán)節(jié)的效率和成功率，給目標客戶留下良好的印象，企業(yè)應(yīng)先做市場，再做銷售，即先設(shè)計好產(chǎn)品的統(tǒng)一說辭，明確產(chǎn)品的價值定位，給銷售人員準備好“槍炮彈藥”。統(tǒng)一說辭從何而來?它基于產(chǎn)品概念和定義階段完成的FAB分析。

　　財務(wù)分析

　　有了一個好的產(chǎn)品，還需要作出精密的銷售計劃，要按照不同的銷售渠道、不同的地域進行劃分。銷售指標分解到人以后，就要求每個銷售人員制訂銷售計劃。除此之外，還要考慮銷售人員和渠道人員的培訓，教會他們?nèi)绾武N售、與客戶溝通，甚至如何“賣思想”，目的是提高銷售人員的成功率，進而提升士氣。接下來，企業(yè)要根據(jù)銷售指標確定未來一年的資源分配計劃，落實人、財、物三方面的資源。指標高的部門配套資源就多，反之則少，管理層運用利益驅(qū)動的辦法來激勵員工是一條非常有效的途徑。將人、財、物這些固定成本落實，剩下的就是運營費用等可變成本。有了銷售指標、固定成本和可變成本的預算，一年的財務(wù)分析就出來了，衡量企業(yè)管理水平的運營利潤也就可以算出，所有的參數(shù)都可以量化。

　　對于風險投資者來說，在審核一個創(chuàng)業(yè)項目時，最關(guān)心的問題是如何實現(xiàn)銷量倍增，也就是關(guān)注這樣的產(chǎn)品、商業(yè)模式是否存在倍增的機制。對于那些希望得到風險投資的新項目來說，必須把產(chǎn)品和商業(yè)模式的倍增機制表達清楚。

　　組織保障

　　僅有好的產(chǎn)品、商業(yè)模式和財務(wù)分析還不夠，企業(yè)的組織設(shè)計也要合理，這是實現(xiàn)企業(yè)目標的組織保障。對于創(chuàng)業(yè)項目來說，一定要說清楚發(fā)起人和核心團隊成員的優(yōu)勢，讓投資者看后感到放心。此外，企業(yè)要向投資者展示未來的組織架構(gòu)是怎么設(shè)計的，最好能用一張圖來描述;同時，還要把股權(quán)結(jié)構(gòu)展示給投資者看。

　　對風險投資者來說，如何退出是優(yōu)先考慮的一個問題，他們需要一種機制來得到收益，而不是作為長期的股東持有股份。凡是想通過吸引風險投資來發(fā)展的創(chuàng)業(yè)者，必須有思想準備：公司做大了就不是自己的了，要么上市成為公眾公司，要么被其他企業(yè)收購。當然，為了防止投資者、發(fā)起人或其他創(chuàng)業(yè)股東過早退出，可以事先商定投資者退出的時間表和基本原則。

　　遵循上述六個步驟，企業(yè)才有可能設(shè)計出能提供獨特價值、難以復制、腳踏實地的商業(yè)模式。希望中小企業(yè)可以在探索與實踐中構(gòu)建適合自身的商業(yè)模式，在競爭中取得快速、持續(xù)的發(fā)展。

　　設(shè)計創(chuàng)新的商業(yè)模式

　　“商業(yè)模式”是最近這些年掛在很多企業(yè)家和經(jīng)理人嘴邊的流行術(shù)語，但是到底什么是商業(yè)模式，卻有很多不同的答案。在此有必要先把商業(yè)模式的定義探討清楚。

　　首先，它是一套商業(yè)邏輯，即按照什么樣的邏輯思維為客戶創(chuàng)造價值，從頭到尾必須自圓其說。其次，它是基于“利他”的思維而開展商業(yè)活動的，即要么幫助客戶提高幸福指數(shù)，要么幫助客戶降低痛苦指數(shù)。再次，它是一套系統(tǒng)性的方法論，屬于科學的體系，一旦在某一個點上取得成功，即可以在更大的范圍內(nèi)進行批量復制。這就需要系統(tǒng)性思考，以終為始，根據(jù)最終目標來配置各種資源，缺什么就補什么，最終搭建起一個以市場為導向的組織。

　　但是，商業(yè)模式創(chuàng)新的起點是“不走尋常路”，一定不能走抄襲、模仿的老路，必須在某一個方面或者某幾個方面做出創(chuàng)新(而不是全面超越)，遠遠地超越現(xiàn)有的競爭對手，否則根本談不上什么商業(yè)模式。如果非要把抄襲、模仿算做一種商業(yè)模式的話，那只能稱為是“山寨模式”，永遠跟在別人后面揀點剩飯吃。

　　如何理解真正意義上的商業(yè)模式呢?我把商業(yè)模式設(shè)計的六個要素給大家介紹一下，只要按照這六個要素去做，就能設(shè)計出一套具有市場競爭力的商業(yè)模式。

　　要素之一：明確走向市場的模型

　　這個模型的最左側(cè)是企業(yè)，最右側(cè)是最終消費者，企業(yè)經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)把產(chǎn)品或服務(wù)交付給最終客戶，這中間可能涉及中間商、合作伙伴等，用一張圖描述出來，也有人把這張圖稱為渠道模型。當然，很多企業(yè)都不是單一渠道，而是多渠道并存，以便覆蓋不同的最終用戶群體，這就要求企業(yè)在商業(yè)模式的設(shè)計過程中把不同渠道是如何分工，如何運作，如何避免沖突等問題想清楚。時下流行的名詞B2B(商家對商家)、B2C(商家對顧客)、電子商務(wù)、服務(wù)外包等等都屬于商業(yè)模式的范疇，但是卻屬于頂層的商業(yè)模式，對于一家企業(yè)來講，真正意義上的商業(yè)模式設(shè)計是指在某一個特定的頂層商業(yè)模式之下，比如在B2B的模式下本企業(yè)如何通過商業(yè)模式設(shè)計比競爭對手做得更好。

　　要素之二：明確企業(yè)的贏利模式

　　弄清楚企業(yè)賺的是哪一份錢?憑什么能賺到這個錢?在哪些產(chǎn)品上可以不賺錢，甚至賠錢?通過這種搭配組合壓制對手，擠壓對手，通過犧牲局部利益來換取整體利益。另外，企業(yè)一定要清楚自己依靠什么賺錢，在哪一個方面遙遙領(lǐng)先?比如服務(wù)體驗、產(chǎn)品設(shè)計、物流配送等等。換句話說，企業(yè)賣的是什么?這個問題一定要想清楚。明確了依靠什么賺錢，就要持之以恒地加大在某一個或某幾個方面的投入，逐漸強化企業(yè)的特色，直到客戶能清晰地感知到，競爭對手能清楚地感知到。

　　要素之三：明確企業(yè)的價值鏈和生態(tài)系統(tǒng)

　　即把企業(yè)的所有利益相關(guān)者之間是什么關(guān)系，各自扮演什么角色，各自的價值如何體現(xiàn)描述清楚，把所有的上下游關(guān)系和所有的合作伙伴關(guān)系用一張圖畫出來，把各利益相關(guān)者在整個價值鏈上所創(chuàng)造的價值計算出來，把大家的工作關(guān)系理順。要知道，當今世界，靠自己的力量打天下已經(jīng)不行了，甚至說過時了，必須整合更多的社會資源共同做一件大事，這樣才能提高企業(yè)的成功率，提高企業(yè)的安全系數(shù)。越多企業(yè)參與進來，企業(yè)的安全系數(shù)就越高，一旦搭建起一個完整的生物鏈，就相當于有了一個屏障，可以阻止競爭對手發(fā)起進攻。不夸張地說，未來的競爭，將是生物鏈的競爭，誰擁有了健康的生物鏈，誰就擁有了未來。這對于不喜歡合作，不擅長兼并，而喜歡單打獨斗的中國企業(yè)來說，無疑是一個挑戰(zhàn)。

　　要素之四：明確企業(yè)的價值主張

　　即給客戶帶來了什么與眾不同的獨到的價值創(chuàng)新，換句話說，站在客戶立場上來看比現(xiàn)有的解決方案有什么優(yōu)勢和實實在在的意義?比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更穩(wěn)定、更結(jié)實、更時尚等等，而在這些“更”的背后是企業(yè)的核心能力，因為要想實現(xiàn)這些價值創(chuàng)新，企業(yè)就要在資源配備上下工夫，需要很多年堅持不懈的努力，繼而成為企業(yè)的創(chuàng)新基因。企業(yè)有了某種核心能力才可能建立競爭優(yōu)勢，才能與競爭對手拉開距離，才能讓目標客戶感受到本企業(yè)的價值所在。

　　要素之五：明確企業(yè)的組織架構(gòu)

　　有了清晰的商業(yè)模式，就可以把企業(yè)的組織架構(gòu)圖清晰地畫出來，這與大多數(shù)人所熟悉的那種自上而下的組織結(jié)構(gòu)圖完全不同。不是明確上下級關(guān)系和隸屬關(guān)系，而是明確互相之間的合作關(guān)系和服務(wù)機制，圖的最上面是客戶。通過這個組織架構(gòu)圖可以幫助企業(yè)在內(nèi)部形成“握手關(guān)系”，讓每一個部門經(jīng)理、每一位員工都明白自己在公司內(nèi)部的角色定位，即誰是自己的“內(nèi)部客戶”，誰是自己的“內(nèi)部供應(yīng)商”，自己的業(yè)績和表現(xiàn)由誰來參與評價，從而設(shè)計出跨部門的工作流程，成為標準化的規(guī)定動作。把監(jiān)督約束機制固化下來，形成企業(yè)的內(nèi)部管控體系，為信息化系統(tǒng)建設(shè)，為360度考評奠定基礎(chǔ)。

　　要素之六：明確企業(yè)經(jīng)營管理的“道”

　　它是一種經(jīng)營管理的哲學，而不是“術(shù)”，雖然它必然涉及操作層面的事情，但是它依然是戰(zhàn)略層面上的思考，是把一件事情想透徹，想清楚再做。這項工作需要企業(yè)家和高管層的高度重視，并不是幾個人腦力激蕩一下就能出來的點子，而是一套完整的方法論，需要豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗、行業(yè)知識和非常高的專業(yè)技能。如果企業(yè)內(nèi)部沒有合適的人帶領(lǐng)著大家一起去做商業(yè)模式設(shè)計，最好借助外部力量去完成它，這樣可以達到事半功倍的效果，千萬不要再沿著“摸著石頭過河”的老路去摸索，否則會繼續(xù)走彎路，浪費時間，錯過機會，到頭來還需要不斷糾偏，不斷付出巨額的成本和代價。

　　總之，商業(yè)模式設(shè)計就是“基于未來看現(xiàn)在”“基于對手看自己”“基于客戶看產(chǎn)品”“基于價值看創(chuàng)新”，是為了建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢而必須完成的一項艱巨的工作。唯有把商業(yè)模式設(shè)計好了，對外才能找準市場的切入點，給客戶帶來獨到的價值，給客戶一個選擇本企業(yè)、本品牌的理由;對內(nèi)則可以把企業(yè)內(nèi)部的各種資源整合好，同心同德，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一步調(diào)。不過，任何商業(yè)模式都是有生命周期的，所以企業(yè)要想跟上時代的步伐就要每隔幾年對過去的商業(yè)模式做出修訂。

　　個人的商業(yè)模式設(shè)計

　　商業(yè)模式畫布不但能描述企業(yè)的商業(yè)模式，它也能描述個人的商業(yè)模式，當然這兩者之間還是略微有些區(qū)別的。在個人商業(yè)模式中，核心資源即你自己，包括你的興趣、技能、個性以及你掌握的資源。在組織機構(gòu)中，核心資源的范圍通常更為廣泛，如包括其他員工。

　　個人商業(yè)模式要考慮無法量化的軟成本，如工作壓力和軟收益，如滿足感;組織機構(gòu)商業(yè)模式通常只考慮貨幣化的成本和收益，在繪制個人商業(yè)模式時，我們有必要換一種角度來說明畫布中的九大基本模塊，如下圖所示：

　　屬于自己的定制化商業(yè)模式

　　核心資源：我是誰，我擁有什么

　　組織機構(gòu)可以匯集大量的人力、金融、實物和知識資產(chǎn)，如員工、金錢、地產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)。但是，作為個人我們掌握的資源往往非常有限——只能依靠一己之力。你的個人核心資源主要有兩方面，一是“我是誰”，具體來說包括：1.你的興趣，2.你的技能，3.你的個性;二是“我擁有什么”，具體來說包括你的知識、經(jīng)驗、人際關(guān)系，以及其他有形和無形的資源或資產(chǎn)。

　　當然，“我是誰”這個命題包括的不只是興趣、技能和個性這三個方面，它還包括價值觀、智力水平、幽默感、教育程度、人生目的等諸多內(nèi)容。最后，你也可以列出有利于職業(yè)發(fā)展的個人有形資產(chǎn)，如車輛、工具、服裝，以及可用于職業(yè)投資的存款或?qū)嵨镔Y產(chǎn)。

　　關(guān)鍵業(yè)務(wù)：我要做什么

　　在描述這個模塊時，你可以想想日常工作中經(jīng)常做的事情。需要注意的是，關(guān)鍵業(yè)務(wù)是指為客戶實施的基本的體力或腦力活動，不是實施這些活動所創(chuàng)造的更重要的價值服務(wù)。

　　客戶群體：我能幫助誰

　　接下來要描述的是你的客戶群體，即“我能幫助誰”這個模塊。注意，客戶群體指的是那些付費享受某種利益的群體(也包括那些免費享受利益但必須通過其他人付費補貼的群體)。

　　作為個體，你的客戶或客戶群包括企業(yè)內(nèi)部依靠你的幫助來完成任務(wù)的人。因此，你的老板、上司以及其他向你支付報酬的人都在此列。他們授權(quán)組織機構(gòu)向你支付費用，屬于客戶群體當中的一類。

　　然后，換個角度再思考一下。你在工作中扮演的是什么角色?是否在企業(yè)內(nèi)部為他人服務(wù)?是否和同事密切合作?誰依賴你的工作?誰會從你的工作中獲益?這些人雖然并不給你發(fā)工資，但你的工作表現(xiàn)以及能否繼續(xù)工作下去的原因恰恰取決于為同事服務(wù)的質(zhì)量。

　　接下來要考慮的是和你的企業(yè)打交道的人，比方說購買或使用你們的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客或公司，你是否需要直接和他們打交道?即使沒有直接聯(lián)系，他們也是你的客戶。

　　價值服務(wù)：我怎樣幫助他人

　　在定義這個模塊時，你可以問自己這樣兩個問題：“客戶請我完成什么工作?完成這些工作會給客戶帶來什么好處?”

　　例如，汽車快保公司捷飛絡(luò)為顧客提供的不只是更換機油這項服務(wù)，更重要的是讓他們感受專業(yè)服務(wù)帶來的獨特優(yōu)勢——保證車輛無故障、省心省力省麻煩。

　　在描述完客戶群體和價值服務(wù)模塊之后，個人商業(yè)模式的基本工作就差不多完成了。剩余的模塊，如渠道通路、客戶關(guān)系、重要合作、收入來源、成本結(jié)構(gòu)，將在診斷問題中進一步闡述。

　　重塑你的商業(yè)模式

　　2000年總統(tǒng)大選時，美國前副總統(tǒng)艾爾·戈爾以超過對手50多萬選票的成績贏得普選，但由于在佛羅里達州因為選票統(tǒng)計出現(xiàn)法律爭議問題，戈爾被最高法院裁定敗訴，因此在總統(tǒng)選舉中輸給了喬治·布什。出于對公共事務(wù)的失望，他決定成立潮流電視臺來實現(xiàn)電視轉(zhuǎn)播行業(yè)的民主化。潮流電視臺是一家以用戶生成內(nèi)容為商業(yè)模式的電視臺，2002年成立時在有線電視行業(yè)內(nèi)掀起了一場革命。為了彰顯對環(huán)境問題長期以來的關(guān)注，戈爾成立了一項投資基金，推動企業(yè)承諾實現(xiàn)經(jīng)濟和環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。

　　2006年戈爾推出了奧斯卡獲獎紀錄片《難以忽視的真相》，此舉標志著他的個人商業(yè)模式轉(zhuǎn)型達到巔峰，片中以幻燈片的形式介紹了戈爾對全球變暖問題的關(guān)注。作為一個政治家，戈爾近三十年來一直在不遺余力地宣傳人類行為對地球臭氧層的破壞，但最終是其個人商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變幫助他實現(xiàn)了夢想——這部紀錄片吸引了全球范圍的關(guān)注，使戈爾一躍成為媒體超級明星和環(huán)保事業(yè)先鋒。

　　案例：選擇我的渠道

　　17歲在電視節(jié)目中一夜成名之后，荷蘭歌手Hind簽約到德國唱片公司BMG旗下，其唱片處女作銷售量達到4萬多張，勇奪愛迪生唱片最佳新秀獎。但Hind從此之后便風頭不再。

　　與此同時，互聯(lián)網(wǎng)上歌曲下載正迅速崛起，讓傳統(tǒng)音樂行業(yè)的商業(yè)模式備受打擊。對于音樂的傳播和交付渠道來說，唱片銷量已經(jīng)不再決定一切了。

　　Hind意識到，要想抓住這個重大機遇，實現(xiàn)作品傳播的自由，她必須重建自己的商業(yè)模式。為此，她開始思索“渠道通路”模塊中的診斷問題——怎樣才能向歌迷推銷自己呢?我的音樂是按照歌迷喜歡的方式銷售和傳播的嗎?怎樣做才能保證歌迷的滿意度?

　　這些問題的答案導致了一個重要而清晰的決定：Hind和經(jīng)紀人艾迪開創(chuàng)了完全屬于自己的商標B-Hind，利用這個新的模式來保證對其音樂創(chuàng)作、推廣和銷售的全面控制。

　　案例研究：核心資源　關(guān)鍵詞：你就是自己的資源

　　個人信息：醫(yī)生

　　安娜貝爾·斯林格倫德是一位致力于兒科病治療和研究的醫(yī)生。她組織了自愿性質(zhì)的糖尿病兒童馬拉松接力賽，她把這次活動命名為“兒童接力”。

　　但就在比賽開幕前不久，安娜貝爾騎車時遇到了嚴重的事故。后來，馬拉松活動如期舉行并取得了成功，而且出人意料地吸引了來自企業(yè)、政府和媒體的廣泛關(guān)注，但安娜貝爾已經(jīng)無法再繼續(xù)從醫(yī)了，她的前途似乎一片黯淡。

　　沒想到的是，企業(yè)界和媒體對“兒童接力”活動的興趣越來越濃厚。安娜貝爾回憶道：“當時我沒意識到這是一個改變?nèi)松饬x的活動，我甚至想到過放棄，但最終還是被挽留了下來。”在審視自己的核心資源時，安娜貝爾好像突然發(fā)現(xiàn)了新大陸。她說：“我意識到應(yīng)當把自己視為兒童接力最重要的資源之一，我可以通過付出獲得這個組織的回報，以前我可從沒這么想過。”

　　如今，安娜貝爾已成為非營利組織糖尿病兒童接力基金會的董事。

　　案例研究：關(guān)鍵業(yè)務(wù)　關(guān)鍵詞：從關(guān)注技能到關(guān)注價值

　　個人信息：工程師

　　從畢業(yè)到工作，我一直都很強調(diào)個人發(fā)展，但不知道為什么付出很多卻總是得不到相應(yīng)的回報。通過描繪畫布，我馬上就意識到了自己的問題所在。我發(fā)現(xiàn)，雖然我很努力地實現(xiàn)個人發(fā)展，但卻忽略了如何利用自己的技能幫助他人。在描述“我要做什么”和“我能幫助誰”這兩個模塊時，我的答案幾乎是空白的。

　　實現(xiàn)從關(guān)注技能到關(guān)注價值的轉(zhuǎn)變是非常艱難的過程，這也正是個人商業(yè)模式的價值所在，因為它并沒有簡單地停留在畫布分析階段。這個模式讓我明白，我必須找到一個可以付出熱情的興趣點，一個可以在滿足自己的同時為他人提供幫助的興趣點。

　　案例研究：客戶群體　關(guān)鍵詞：改寫客戶故事

　　個人信息：婚禮攝影師

　　特里娜·鮑爾曼來參加個人商業(yè)模式研討，但不知道該怎樣在自己的工作中加以應(yīng)用。

　　主辦者問：“你從事的是什么工作?”

　　“我是一個婚禮攝影師。”

　　“就是說你通過照片來講述婚禮故事，是嗎?”

　　“嗯……差不多吧。”

　　“你為什么不試著跳出婚禮，嘗試用照片講述其他事情呢?”

　　案例研究：價值服務(wù)　關(guān)鍵詞：確定你的真正價值

　　個人信息：翻譯員

　　Mika是一位英日全職譯員，法律事務(wù)所是她最主要的服務(wù)對象。