公司的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)如何制定

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　　公司的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)如何制定

　　1、公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)

　　在完成SWOT分析之后，就可以制定出公司戰(zhàn)略在三至五年內(nèi)的長(zhǎng)期目標(biāo)，并把這些長(zhǎng)期目標(biāo)細(xì)化為具體的短期目標(biāo)。目標(biāo)必須是定時(shí)的、量化的和可實(shí)現(xiàn)的，它可以衡量并轉(zhuǎn)化為具體的計(jì)劃加以實(shí)施、控制和評(píng)估。目標(biāo)是跟蹤公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺，所以它制定得越清晰越好。

　　很少有公司戰(zhàn)略僅追求一個(gè)目標(biāo)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是幾個(gè)目標(biāo)的組合，諸如利潤(rùn)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)額、市場(chǎng)份額提高、風(fēng)險(xiǎn)的分散、技術(shù)創(chuàng)新和聲譽(yù)等。目標(biāo)建立之后，公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可實(shí)施目標(biāo)管理。

　　2、營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)

　　嚴(yán)格意義上講，營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)是功能層別的目標(biāo)，它是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略總體目標(biāo)進(jìn)一步分解和具體化。也就是說(shuō)，公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)要轉(zhuǎn)化成營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。例如公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)設(shè)定在明年要實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)200萬(wàn)，并且它的目標(biāo)利潤(rùn)率為10%，那么它在銷(xiāo)售收入上的目標(biāo)必須是2000萬(wàn);如果公司戰(zhàn)略產(chǎn)品的平均售價(jià)是20元，那么它必須售出100萬(wàn)單位的產(chǎn)品。如果對(duì)整個(gè)行業(yè)的銷(xiāo)售預(yù)計(jì)是達(dá)到2000萬(wàn)單位，那么它就必須占有5%的市場(chǎng)份額。為了達(dá)到這個(gè)市場(chǎng)份額，其營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)可以是：

　　銷(xiāo)售量為100萬(wàn)單位的產(chǎn)品，它占預(yù)期的市場(chǎng)份額5%;

　　產(chǎn)品品牌的消費(fèi)者知名度要從15%上升到30%;

　　擴(kuò)增10%的分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn);

　　預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)20元的平均價(jià)格。

　　但隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急速變動(dòng)，今天的營(yíng)銷(xiāo)公司戰(zhàn)略在企業(yè)所扮演的角色，幾乎與企業(yè)的總體戰(zhàn)略合而為一了，因?yàn)橐誀I(yíng)銷(xiāo)為導(dǎo)向的企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)已成為其戰(zhàn)略的重點(diǎn)。正如通用電氣公司戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)理所說(shuō)：“營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)的使命中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)形勢(shì);制定目標(biāo)、方向和策略;擬定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷(xiāo)渠道和質(zhì)量計(jì)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略密切相關(guān)的方案制定和計(jì)劃實(shí)施活動(dòng)。”

　　在下面我們所列舉的一些著名公司戰(zhàn)略的目標(biāo)當(dāng)中可因發(fā)現(xiàn)到，許多公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)就是公司戰(zhàn)略的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。

　　任何公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定必須注意以下四點(diǎn)：

　　首先，目標(biāo)必須按輕重緩急有層次化地安排。例如，一個(gè)關(guān)鍵的目標(biāo)是在這一階段提高投資回報(bào)率，這又衍生出提高利潤(rùn)水平或減少投資額;提高利潤(rùn)又包括增加收入和減少費(fèi)用;增加收入又轉(zhuǎn)化為提高市場(chǎng)份額或價(jià)格。通過(guò)這種方法，可將較抽象的目標(biāo)變?yōu)楣緫?zhàn)略各部門(mén)和個(gè)人能夠執(zhí)行的特定目標(biāo)。

　　第二，在可能的情況下， 目標(biāo)須量化。例如，“提高投資回報(bào)率”，這個(gè)目標(biāo)就不如“提高投資回報(bào)率15%”明確。

　　第三，公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所建立的目標(biāo)水平應(yīng)該切實(shí)可行。這一水平是在分析機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上形成，而不是主觀愿望的產(chǎn)物。

　　最后，公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略各項(xiàng)目標(biāo)之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。例如，銷(xiāo)售最大化和利潤(rùn)最大化要同時(shí)達(dá)到是不可能的。