小南國董事長王慧敏：敢于“冒險”是因為對市場的前瞻(4)

“標(biāo)準(zhǔn)化”創(chuàng)新

從黃河路到虹橋再到香港，王慧敏已經(jīng)看到了品牌的力量，“如果客人認(rèn)可了這個品牌，那么無論你店開在哪里，他都愿意過去。”

在王慧敏看來，要想豎立起自己的品牌，好的食材和服務(wù)是缺一不可的。

“我從一開始做餐飲時，就非常講究食材的選用。”王慧敏說，她一直相信，“只有地里長得好的、健康的，在餐桌上才會好吃”。在選擇食材方面，王慧敏說自己可以“不惜代價”，非常講究。

此外，服務(wù)細(xì)節(jié)也是王慧敏非?？粗氐牡胤?。“十多年前，我就關(guān)注到公筷的重要性，通常高檔餐廳會采用在旋轉(zhuǎn)臺面上放置1-2雙公筷，但客人用餐時并不方便。于是我在小南國的餐廳里，給每位客人放了兩雙筷子。”

有了好的食材，再加上細(xì)節(jié)服務(wù)，小南國贏得了一撥撥的回頭客。

王慧敏認(rèn)為，自己在餐飲行業(yè)有兩大創(chuàng)新，一個是標(biāo)準(zhǔn)化，也就是中餐這個古老行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新;另一個是人才引進(jìn)，人才帶來的是機(jī)制創(chuàng)新。

“在做第二家店時，我已經(jīng)有了簡單的標(biāo)準(zhǔn)化想法，我會把廚師分成不同的類型，如果你擅長紅燒就一直專門做紅燒菜，長于煮湯的專門負(fù)責(zé)煮湯，每天只負(fù)責(zé)煮一個湯，這個湯一定會很美味。”為了減輕廚師出走對餐廳的影響，王慧敏將每道菜按流程分成若干工序，不同的工序分別安排不同的人手，“譬如紅燒肉，在廚師掌勺之前，會讓負(fù)責(zé)切配的人員先將肉燒至紅色。”

不過隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大，人工成本的上升，這一耗費(fèi)人工的標(biāo)準(zhǔn)化遇到了瓶頸。“我越來越意識到，要想把這個企業(yè)做大，擴(kuò)張的基礎(chǔ)建設(shè)至關(guān)重要。如果你的管理和系統(tǒng)都還沒有健全，開店是盲目的，這點我深有體會。”

為了解決標(biāo)準(zhǔn)化問題，小南國在2000年建立了第一個中央廚房。所有需要經(jīng)過漿發(fā)和漲發(fā)的食品，都會在中央廚房里完成預(yù)制工藝。此外，中央廚房還要負(fù)責(zé)制作調(diào)味料。

王慧敏說，事業(yè)是分階段的，如果說第一階段可以依靠個人奮斗獲得成功，那么第二階段則需要依靠團(tuán)隊的共同拼搏。

2008年，王慧敏高薪聘請了原本在貝爾斯登擔(dān)任董事總經(jīng)理的康捷出任小南國總裁。

“現(xiàn)在我們的高管團(tuán)隊已經(jīng)建立起來了，日常的經(jīng)營也由他們負(fù)責(zé)，而我只參與重大戰(zhàn)略策略方面的討論。”王慧敏說，“我所有感性的思考，都會經(jīng)過管理團(tuán)隊理性的推敲，這是令我非常開心的事情。”