企業(yè)戰(zhàn)略管理例子調(diào)查分析(2)
企業(yè)戰(zhàn)略管理例子調(diào)查分析
“全力進(jìn)入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實(shí)踐檢驗(yàn)我們是正確的。”寧波三星集團(tuán)總裁鄭堅(jiān)江自信地說(shuō)?？吹贸鰜?lái)，無(wú)論會(huì)有多少后顧之虞，奧克斯全力進(jìn)軍零配件自給的決心絲毫沒(méi)有受到影響，投資近千萬(wàn)元的塑膠分廠、兩千余萬(wàn)元的“兩器”分廠(蒸發(fā)器、冷凝器)，都已經(jīng)為奧克斯在硝煙密布的空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)脫穎而出立下了汗馬功勞。
奧克斯介入零配件生產(chǎn)領(lǐng)域，起初有點(diǎn)是被逼出來(lái)的。
給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調(diào)器上用的銅管，全部依賴外部采購(gòu)，供應(yīng)商是余杭和慈溪的兩家配件生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)加工空調(diào)銅管的企業(yè)還不是很多，所以盡管這兩家企業(yè)的退貨率比較高，但一到空調(diào)生產(chǎn)旺季，企業(yè)門口等待提貨的車輛還是經(jīng)常排到馬路上，有時(shí)候，各空調(diào)廠家即使出高價(jià)也很難搶到貨。
還有一個(gè)值得說(shuō)明的是，從近300公里外的余杭運(yùn)抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發(fā)生變形。如果把這部份銅管用于安裝，對(duì)空調(diào)質(zhì)量的損害可想而知。
求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。
奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導(dǎo)產(chǎn)品電能表，95%以上的零配件實(shí)施自制，不但有效降低了成本，提高了品質(zhì)，還避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經(jīng)驗(yàn)為什么不可以“嫁接”到空調(diào)制造領(lǐng)域呢?二是空調(diào)市場(chǎng)當(dāng)前正處于上升階段，提高零配件自制率，只能是奧克斯高速發(fā)展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術(shù)、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業(yè)除了保障自給外，還必須參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，即把配件企業(yè)從奧克斯的內(nèi)部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業(yè)同樣在市場(chǎng)的大浪淘沙中接受考驗(yàn)，求生存、求發(fā)展，避免“一家獨(dú)大”的現(xiàn)象出現(xiàn)。綜合以上理由，鄭堅(jiān)江認(rèn)為，建配件廠利遠(yuǎn)大于弊，何樂(lè)而不為?
據(jù)中國(guó)家電協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，1999年，我國(guó)空調(diào)產(chǎn)量1250萬(wàn)臺(tái)，2000年高速增長(zhǎng)到1826萬(wàn)臺(tái)，2001年產(chǎn)量高達(dá)2363萬(wàn)臺(tái)，增幅接近30%，據(jù)不完全估計(jì)，2002年的產(chǎn)量將接近3000萬(wàn)臺(tái)。截至2002年3月，我國(guó)空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)已達(dá)400多家，但在2001年度，全國(guó)空調(diào)市場(chǎng)七大主導(dǎo)品牌的銷量就占去了市場(chǎng)總銷量的58.57%，其中，奧克斯空調(diào)以90多萬(wàn)臺(tái)的銷量名列第六位。2002年，奧克斯的目標(biāo)是銷售150萬(wàn)套，力爭(zhēng)進(jìn)入前四強(qiáng)。有媒體分析，空調(diào)市場(chǎng)格局尚沒(méi)有穩(wěn)定，各個(gè)企業(yè)將以速度比拼市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度、對(duì)用戶需求的滿足程度、適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化的能力，將直接決定一個(gè)企業(yè)的生存能力。
鄭堅(jiān)江認(rèn)為，在這樣一個(gè)急劇膨脹的空調(diào)“同質(zhì)化”市場(chǎng)上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優(yōu)勢(shì)并發(fā)展壯大起來(lái)，就必須以市場(chǎng)和成本為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)自規(guī)模和價(jià)格。奧克斯2002年產(chǎn)量能達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)，計(jì)劃在2005年達(dá)到500萬(wàn)臺(tái)。奧克斯倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)平價(jià)的“民牌”空調(diào)，就必須在質(zhì)量和價(jià)格上打破“瓶頸”，提高性能價(jià)格比，這也是奧克斯規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“助推器”。
奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后，一舉打破質(zhì)量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調(diào)總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無(wú)須再擔(dān)心因長(zhǎng)途運(yùn)輸造成機(jī)械磨損。此外，由于銅管等的生產(chǎn)被納入了企業(yè)的質(zhì)量管理體系范圍，奧克斯還投資300萬(wàn)元引進(jìn)的三維設(shè)計(jì)軟件，用于在塑料件、鈑金件、配管等復(fù)雜零配件的設(shè)計(jì)，確保提高產(chǎn)品的一致性和可靠性。
競(jìng)爭(zhēng)使得奧克斯明白一個(gè)道理：有質(zhì)量的增長(zhǎng)才叫長(zhǎng)肌肉，沒(méi)有質(zhì)量的增長(zhǎng)只是長(zhǎng)脂肪，而沒(méi)有質(zhì)量的不增長(zhǎng)那就是癌癥，沒(méi)有質(zhì)量的負(fù)增長(zhǎng)則是死亡。“要加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，就要從上游源頭開(kāi)始抓起。我們對(duì)外協(xié)的管理雖然也實(shí)施考核、競(jìng)爭(zhēng)、淘汰等多項(xiàng)管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產(chǎn)上來(lái)得直接、有效。”鄭堅(jiān)江說(shuō)，“對(duì)外協(xié)銅管廠，你可以進(jìn)行質(zhì)量評(píng)審，可以提出定制要求，一旦質(zhì)量出了問(wèn)題，還可以追究賠償責(zé)任，但產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量最終還是得由對(duì)方把關(guān)，無(wú)法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)，樹(shù)立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標(biāo)準(zhǔn)做，做得怎么樣，我們?nèi)剂巳挥谛?，有?wèn)題可以直接糾正，不但有效保證生產(chǎn)的及時(shí)性，還可以不讓質(zhì)量出一點(diǎn)偏差。沖著這點(diǎn)，上千萬(wàn)的項(xiàng)目投資就值得!”
更大的驚喜來(lái)自于成本的降低。家電業(yè)的制造成本集中在零配件上，奧克斯實(shí)施自制，有效打破價(jià)格“瓶頸”。據(jù)奧克斯企質(zhì)辦統(tǒng)計(jì)，除去零配件物流費(fèi)用不說(shuō)，單單通過(guò)自制，僅銅管成本一項(xiàng)就比外購(gòu)降低了25%左右。“我可以很自豪地說(shuō)，目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購(gòu)低，而且要低得多!”鄭堅(jiān)江舉了空調(diào)四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發(fā)器)的例子：從2000年初自建“兩器”分廠以來(lái)，這種關(guān)鍵原器件的成本就下降至原來(lái)外購(gòu)的3/5左右，而且質(zhì)量還更好。“原器件成本在空調(diào)總成本中是個(gè)‘大頭’，占80%以上的比重。我們90%以上配套件的成本都不同程度地降下來(lái)后，整機(jī)的成本優(yōu)勢(shì)自然也就顯現(xiàn)出來(lái)了。”
銅管、空調(diào)塑殼、鈑金件、電路板、蒸發(fā)器和冷凝器……目前，奧克斯空調(diào)除壓縮機(jī)、包裝物外，90%以上的零配件實(shí)現(xiàn)了自給。
“奧克斯要得民心、進(jìn)民家、創(chuàng)民牌、就必須持續(xù)強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)平價(jià)兩大優(yōu)勢(shì)。到目前為止，我們都能一直做到售價(jià)比別人低，質(zhì)量卻不遜于國(guó)內(nèi)同行;質(zhì)量同等優(yōu)異，價(jià)格卻可以賣得更低，這主要是因?yàn)槲覀冇凶灾萍@張‘王牌’!”據(jù)鄭堅(jiān)江介紹，在空調(diào)零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實(shí)施采購(gòu)價(jià)格比較制度，拿配件自制和對(duì)外采購(gòu)比成本、比質(zhì)量，如果自制比外購(gòu)更劃算，則堅(jiān)決實(shí)行自制。
奧克斯在創(chuàng)辦零配件企業(yè)上實(shí)施兩種模式：直接引進(jìn)加工設(shè)備、專業(yè)人才及生產(chǎn)技術(shù)，或者干脆來(lái)個(gè)“連鍋端”，收購(gòu)、兼并現(xiàn)成的配件廠，同時(shí)實(shí)行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進(jìn)法”;配件廠建立初期，無(wú)法一開(kāi)始就實(shí)現(xiàn)低成本生產(chǎn)，適當(dāng)給予業(yè)務(wù)上的“關(guān)照”和扶持，允許它的生產(chǎn)成本在一段時(shí)期內(nèi)略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個(gè)月，過(guò)了時(shí)間，如果還不能有效降低成本，就按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，減少乃至取消給它的訂單數(shù)量，直到其整改見(jiàn)效為止。
企業(yè)戰(zhàn)略管理例子：腦白金
在保健品行業(yè)這個(gè)新模式、新手段層出不窮的行業(yè)內(nèi)，腦白金的成功顯得異常地出類拔萃。腦白金并不是銷量最大的保健品——它遠(yuǎn)比不上三株口服液，也比不上紅桃K、太陽(yáng)神;但腦白金營(yíng)銷過(guò)程中所發(fā)掘出的促銷創(chuàng)新手段、對(duì)渠道和銷售分支管理的改革、管理的簡(jiǎn)化等，其價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)保健品行業(yè)內(nèi)的其他成功案例。
20年來(lái)，保健品行業(yè)一直在創(chuàng)造著財(cái)富傳奇。太陽(yáng)神、娃哈哈、昂立、三株、飛龍、養(yǎng)生堂、太太藥業(yè)、紅桃K、長(zhǎng)甲集團(tuán)、正大青春寶、綠谷集團(tuán)……眾多我們耳熟能詳?shù)拇笃髽I(yè)，其步入輝煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘來(lái)的。他們創(chuàng)下諸多可圈可點(diǎn)的營(yíng)銷模式，并藉此創(chuàng)下?tīng)I(yíng)銷奇跡。譬如太陽(yáng)神在中國(guó)企業(yè)中第一個(gè)引入CIS、三株的農(nóng)村包圍城市、養(yǎng)生堂的概念公關(guān)營(yíng)銷、綠谷的新聞案例營(yíng)銷、巨能鈣診斷式營(yíng)銷、夕陽(yáng)美工作站整合直接營(yíng)銷……在保健品行業(yè)豐厚的利潤(rùn)吸引下，保健品企業(yè)創(chuàng)下的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷手段、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式層出不窮，遠(yuǎn)非其他任何行業(yè)能夠比擬。
史玉柱與他的巨人集團(tuán)也概莫能免。時(shí)間回溯到1997年，巨人颶風(fēng)般的倒閉之后，史玉柱痛定思痛，決心要從保健品業(yè)重新爬起來(lái)。1998年，經(jīng)過(guò)一年的摸索，一種新的保健品——“腦白金”凸顯于人們面前。至2000年，腦白金的年銷售額即達(dá)到12億元!
如此少的啟動(dòng)資金有如此業(yè)績(jī)，這令人瞠目結(jié)舌的神話背后有什么內(nèi)在邏輯?
其實(shí)在腦白金令人瞠目結(jié)舌的成功背后，更有借鑒意義的不是其的戰(zhàn)術(shù)，而是指引腦白金成功的戰(zhàn)略思想。如果我們了解了營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)，了解了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況，就會(huì)知道在腦白金“怪異”、“罕見(jiàn)”的背后，其實(shí)是有形無(wú)形中指引中國(guó)眾多企業(yè)成功的共同法則。
原則一：通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化
這是促成腦白金神話的各種因素中最重要的因素。腦白金的創(chuàng)新是深入的、全方位的、非常徹底的。從產(chǎn)品配方、促銷手段、廣告投放、渠道控制、分支機(jī)構(gòu)管理等眾多方面，腦白金全部進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新。而創(chuàng)新帶來(lái)的差異化，則成了腦白金成功的最主要因素。
1、產(chǎn)品創(chuàng)新：復(fù)合配方巧造壁壘
腦白金申報(bào)的功能是“改善睡眠、潤(rùn)腸通便”。但認(rèn)真考證一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，支撐腦白金的產(chǎn)品概念是“腦白金體”。那什么是“腦白金體”?其實(shí)這是為了制造壁壘、攔截競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)。道理非常清楚，如果巨人在宣傳中強(qiáng)調(diào)其促進(jìn)睡眠的主要原料Melatonin，那么巨人開(kāi)拓出來(lái)的市場(chǎng)，很快就會(huì)被跟進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分、價(jià)格戰(zhàn)，最終搶掉其部分市場(chǎng)。作為市場(chǎng)教育者，肯定不希望看到這種局面。
巨人采取的對(duì)策是不宣傳MT，而是為MT起了個(gè)有意義、有吸引力的中國(guó)名字“腦白金”，并把“腦白金”注冊(cè)為商標(biāo)。所有的宣傳都圍繞商標(biāo)進(jìn)行，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在宣傳中提到腦白金，就會(huì)遭遇法律訴訟。于是商標(biāo)成了第一道保護(hù)壁壘。
即使不強(qiáng)調(diào)MT，宣傳注冊(cè)商標(biāo)“腦白金”，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也同樣能夠跟進(jìn)—如果都是簡(jiǎn)單的膠囊，因?yàn)楫a(chǎn)品形態(tài)雷同，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的宣傳攻勢(shì)下，消費(fèi)者很快就會(huì)意識(shí)到產(chǎn)品是一樣的。這樣價(jià)格戰(zhàn)、市場(chǎng)細(xì)分同樣能奪取腦白金的市場(chǎng)份額。
怎么辦呢?巨人的策劃人員決定采用復(fù)合包裝，在產(chǎn)品形態(tài)上做到了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化。加上口服液后，消費(fèi)者就會(huì)明顯感覺(jué)到和單純膠囊的產(chǎn)品存在差異;當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖說(shuō)服消費(fèi)者兩者成分一樣的時(shí)候，因?yàn)楦惺艿降漠a(chǎn)品形態(tài)截然不同，就很難獲得購(gòu)買者的認(rèn)同。
就這樣，腦白金通過(guò)商標(biāo)保護(hù)、產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新等形成了腦白金的兩重保護(hù)壁壘，始終將自己教育出來(lái)的市場(chǎng)牢牢掌握?，F(xiàn)在全球MT銷量的半數(shù)以上為腦白金占據(jù)，這種局面是產(chǎn)品創(chuàng)新的直接后果。
2、促銷創(chuàng)新：登峰造極的“新聞廣告”
腦白金面世的時(shí)候，保健品行業(yè)剛剛遭遇“三株垮臺(tái)”、“巨人倒閉”的連環(huán)事件。整個(gè)輿論界、消費(fèi)者對(duì)保健品行業(yè)的信心自“鱉精”之后，第二次陷入低谷。
因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)保健品信心不足，這時(shí)候傳統(tǒng)的營(yíng)銷手段——報(bào)紙廣告、電視廣告促銷效果非常差。傳統(tǒng)的廣告轟炸已經(jīng)難以奏效。應(yīng)該怎樣去說(shuō)服消費(fèi)者呢?
經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析研究，巨人決定選擇在報(bào)紙做“軟廣告”，也就是新聞廣告。在報(bào)紙上刊登新聞廣告，早在上世紀(jì)80年代“101毛發(fā)再生精”就成功運(yùn)用過(guò)，家電企業(yè)海爾等也一直在用，這并不是腦白金的創(chuàng)新。腦白金的創(chuàng)新之處是它將新聞廣告發(fā)展到了登峰造極的程度。
腦白金早期的軟文《98年全球最關(guān)注的人》、《人類可以長(zhǎng)生不老》、《兩科生物原子彈》等新聞炒作軟文，信息量豐富、數(shù)字確切具體、文筆輕松夸張、可讀性極強(qiáng)——在1998年的時(shí)候，讀者還習(xí)慣看報(bào)紙上僵硬模式化的新聞報(bào)道，他們看不出那些軟文是腦白金的廣告，而錯(cuò)以為是科學(xué)普及性新聞報(bào)道，甚至一些媒體編輯都上當(dāng)了。
腦白金的新聞廣告在南京刊登時(shí)，沒(méi)錢在大報(bào)上刊登，就先登在一家小報(bào)上，結(jié)果南京某大報(bào)竟然將腦白金的軟文全文轉(zhuǎn)載。腦白金軟文的質(zhì)量，由此可見(jiàn)一斑。也正是登峰造極的新聞手法，讓消費(fèi)者在毫無(wú)戒備的情況下，接受了腦白金的“高科技”、“革命性產(chǎn)品”等概念。
腦白金在促銷方面的創(chuàng)新，無(wú)疑是非常引人注目的，以至于很多企業(yè)都以為腦白金就是依靠單純的廣告炒作起來(lái)的。而實(shí)際上，即使在渠道管理、財(cái)務(wù)控制上，腦白金也有頗多建樹(shù)。
3、渠道管理：讓經(jīng)銷商成為配貨中心
腦白金啟動(dòng)的時(shí)候，采用了一種非常獨(dú)特的渠道策略。腦白金在省級(jí)區(qū)域內(nèi)不設(shè)總經(jīng)銷商，在一個(gè)城市只設(shè)一家經(jīng)銷商，并只對(duì)終端覆蓋率提出要求。因?yàn)椴辉O(shè)總經(jīng)銷商，就讓渠道實(shí)現(xiàn)了“扁平化”，盡管公司內(nèi)部辦事處是分為省級(jí)、地級(jí)，但各地方經(jīng)銷商相互間卻沒(méi)有等級(jí)之分。將一個(gè)經(jīng)銷商的控制范圍限制在一個(gè)地區(qū)、一個(gè)城市，防止了經(jīng)銷商勢(shì)力過(guò)大對(duì)企業(yè)的掣肘;另一方面一個(gè)城市只設(shè)一家經(jīng)銷商，保證了流通環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，廠家對(duì)經(jīng)銷商的合作關(guān)系因此變得更加緊密。
在功能分配上，經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)鋪貨、配貨，其它的終端包裝、終端促銷、廣告投放等，均由腦白金設(shè)在各地辦事處負(fù)責(zé)。在這種模式下，經(jīng)銷商的作用已經(jīng)非常有限，實(shí)際上僅起到一個(gè)配貨中心的作用。
腦白金在進(jìn)入某一市場(chǎng)之初，還采用倒做渠道策略，即先在報(bào)紙上投放廣告，讓消費(fèi)者到終端點(diǎn)名要貨，這樣就大大降低了渠道開(kāi)拓、鋪貨難度。腦白金的現(xiàn)款現(xiàn)貨政策，也和倒做渠道策略有關(guān)。
4、管理創(chuàng)新：財(cái)務(wù)扁平化控制
在巨人腦黃金時(shí)代，巨人采用的是分公司制度。各地的銷售分支機(jī)構(gòu)均有財(cái)務(wù)權(quán)，現(xiàn)金流需要經(jīng)過(guò)分公司。腦白金啟動(dòng)后，為了杜絕分公司財(cái)務(wù)獨(dú)立可能帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不再設(shè)分公司，而只設(shè)置辦事處。
在分公司制度下，分公司的費(fèi)用控制管理難度很大。腦白金則采用了純粹提成制來(lái)控制費(fèi)用——根據(jù)辦事處銷量、完成任務(wù)情況等，提取一定比例作為其行政費(fèi)用，辦事處獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。
在廣告費(fèi)用控制上，總公司統(tǒng)一為各辦事處規(guī)定當(dāng)?shù)孛襟w折扣率(比較低)，要求辦事處經(jīng)理必須按照總部規(guī)定的折扣率和媒體達(dá)成協(xié)議，不足部分要由辦事處的提成來(lái)支付。
在腦白金的管理創(chuàng)新，其本質(zhì)是財(cái)務(wù)控制方面的創(chuàng)新，即通過(guò)總部直接和經(jīng)銷商、媒體對(duì)接現(xiàn)金來(lái)往，砍去了銷售分支作為現(xiàn)金流轉(zhuǎn)中間站的作用，從根本上避免銷售分支可能帶來(lái)的“攜款潛逃”、“挪用公款”等財(cái)務(wù)問(wèn)題。
在對(duì)經(jīng)銷商的政策上，腦白金采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，加快了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)率(這種極端的策略是中國(guó)企業(yè)缺乏信用的明證，雖然非常安全，但卻是以犧牲經(jīng)銷商利益、降低銷售額為代價(jià)的)。這種以財(cái)務(wù)控制為核心的管理方法，和聯(lián)銷體是不能分離的，兩者相輔相成，現(xiàn)在已經(jīng)成了很多消費(fèi)品企業(yè)的主流模式。
原則二：集中優(yōu)勢(shì)兵力
眾所周知，史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者，在營(yíng)銷戰(zhàn)中他一貫采用毛澤東的作戰(zhàn)思想的，其中最關(guān)鍵的一條就是“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)突破”。在腦白金的營(yíng)銷上，這條原則更被運(yùn)用得淋漓盡致。
1、“滾雪球式”的擴(kuò)張方式
腦白金在啟動(dòng)市場(chǎng)期間，不是大面積啟動(dòng)，而是以點(diǎn)帶面。在試銷找到成功營(yíng)銷模式以后，市場(chǎng)進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。但這時(shí)候，史玉柱仍然強(qiáng)調(diào)的是“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)突破”。以福建省為例：
當(dāng)時(shí)總部只派了一個(gè)銷售經(jīng)理到福建，總部提供的啟動(dòng)資金數(shù)目不詳，但不會(huì)超過(guò)20萬(wàn)元，因?yàn)槿珖?guó)還有很多省要啟動(dòng)市場(chǎng)。用這么少的資金怎么啟動(dòng)全國(guó)市場(chǎng)呢?只有遵循“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)突破原則”。
該省的辦事處經(jīng)理接到任命后，先到漳州開(kāi)拓市場(chǎng)，開(kāi)拓漳州成功后，利用漳州賺來(lái)的錢啟動(dòng)廈門市場(chǎng)，然后逐漸啟動(dòng)福建各個(gè)城市。這種啟動(dòng)市場(chǎng)的方法，先集中全部資金于一個(gè)城市，然后再逐步擴(kuò)張，雖然啟動(dòng)速度比較慢，卻最大程度地保證了營(yíng)銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
2、簡(jiǎn)化管理，專注策劃
1999年腦白金在南京辦公的時(shí)候，一度公司只有10個(gè)人左右，卻要管理大半個(gè)中國(guó)的腦白金銷售，這看似不可能的事情，卻是事實(shí)。
能夠做到這一點(diǎn)，一方面是當(dāng)時(shí)腦白金的市場(chǎng)在快速膨脹，每個(gè)月銷售額都在上漲，士氣很高。但最重要的還是腦白金獨(dú)特的管理方法。前面已經(jīng)說(shuō)到，腦白金采用的是區(qū)域市場(chǎng)分封制度，在這種制度下，總部除了考核銷量、考核價(jià)格、終端等，對(duì)于辦事處的人事、財(cái)務(wù)等管理基本上全部不加干涉。這樣總部的職能就變得非常簡(jiǎn)單，它不是一個(gè)管理中心，而只是一個(gè)單純的結(jié)算中心和策劃中心。 因?yàn)槟X白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級(jí)經(jīng)理，總部有限的人手，只需要做好結(jié)算和策劃。所以10個(gè)人也能頂起半個(gè)中國(guó)的市場(chǎng)。
3、巨額廣告炸出禮品概念
腦白金轉(zhuǎn)變成禮品是一次偶然的機(jī)會(huì)提出來(lái)的，當(dāng)時(shí)資金不足，隨便請(qǐng)了老頭老太太花了5萬(wàn)元拍成了第一個(gè)送禮廣告。播放后，銷量立即急速上漲。他們發(fā)現(xiàn)保健品作為禮品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)后，立即調(diào)整槍口，從功效宣傳為主轉(zhuǎn)入禮品宣傳為主。
2000年腦白金銷量超過(guò)12億元，其中禮品的貢獻(xiàn)可能在50%左右。到了2001年，腦白金禮品的銷售額則超過(guò)了預(yù)計(jì)市場(chǎng)銷售。這么高的禮品比例靠的是什么呢?廣告轟炸。
為了能夠成為第一，腦白金在送禮廣告上投入了巨額廣告費(fèi)。所以每到過(guò)年、過(guò)節(jié)，腦白金的“收禮只收腦白金”就會(huì)看得電視觀眾直反胃。因?yàn)榇虻锰?，又總是?jiǎn)單重復(fù)，連史玉柱自己都說(shuō)老頭老太太的送禮廣告“對(duì)不起全國(guó)人民”。這種策略雖然為腦白金引來(lái)滿天非議，但實(shí)施的效果非常好。因?yàn)閺V告投放集中、訴求單一、強(qiáng)度非常大，腦白金占據(jù)的送禮市場(chǎng)份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其他保健品的份額。
原則三：低成本快速擴(kuò)張
腦白金的啟動(dòng)資金不多，但在兩年的時(shí)間內(nèi)，竟然基本上啟動(dòng)了全國(guó)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了12億元的年銷售額，不能不說(shuō)是一個(gè)營(yíng)銷奇跡。腦白金的成功集中體現(xiàn)了“低成本快速擴(kuò)張”的原則。
為了能夠低成本快速擴(kuò)張，史玉柱可謂想盡了一切辦法。在腦白金啟動(dòng)時(shí)期的種種行為上，不難發(fā)現(xiàn)其蹤跡。
1、試銷用了一年時(shí)間
腦白金的成功，很大程度上得益于健特公司進(jìn)行過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的試銷工作。為了找到一個(gè)成功的營(yíng)銷模式，史玉柱率領(lǐng)部下探索時(shí)間超過(guò)了一年。試銷工作先后在武漢、江陰、常州等地進(jìn)行，其間嘗試過(guò)種種辦法，網(wǎng)上有種說(shuō)法腦白金甚至嘗試過(guò)學(xué)習(xí)安利的傳銷模式。
試銷的過(guò)程中，連產(chǎn)品的劑型也做了重大調(diào)整。腦白金的劑型最初只是簡(jiǎn)單的膠囊，后來(lái)在試銷中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的消費(fèi)者更喜歡“放在手上沉甸甸”的口服液，因而腦白金增加了口服液，變成了膠囊和口服液的復(fù)合包裝。結(jié)果不但適應(yīng)了消費(fèi)者的偏愛(ài)，獨(dú)特的復(fù)合包裝產(chǎn)品形態(tài)還對(duì)跟進(jìn)產(chǎn)品形成了競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
為什么腦白金這樣重視試銷呢?道理很簡(jiǎn)單，成功的試銷能夠大幅度減低營(yíng)銷成本、加快市場(chǎng)開(kāi)發(fā)進(jìn)程，試銷是實(shí)現(xiàn)“低成本快速擴(kuò)張”的必由之路。正因?yàn)檫@樣，史玉柱帶領(lǐng)部下進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)一年多的試銷工作。
2、采用新聞廣告
腦白金啟動(dòng)市場(chǎng)期間，最重要的促銷手段就是在報(bào)刊上刊發(fā)新聞廣告，為什么要采用新聞廣告呢?首先是為了增加廣告的可信度，但歸根到底，卻是為了降低促銷成本。
為了降低促銷成本，就必須增加廣告可信度，增加廣告的殺傷力，提升促銷效果。為了做到這些，在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況下，也許新聞廣告是最好的選擇，也許是惟一的選擇。
實(shí)際上，廣告投放后，市場(chǎng)反應(yīng)也確實(shí)非常理想。腦白金的很多地方啟動(dòng)時(shí)，往往廣告投放的頭一個(gè)月就能達(dá)到1∶1的投入產(chǎn)出比例，第二個(gè)月就能盈利。這種促銷手段成本之低、效果之好，令人嘆為觀止。
3、承包制控制成本
有銷售分支的公司都存在著控制分支費(fèi)用的任務(wù)。“將在外，君令有所不受”，很多時(shí)候銷售分支的費(fèi)用很難加以有效控制。但如果不加控制，那么公司的利潤(rùn)就會(huì)被種種“跑冒滴漏”的現(xiàn)象侵蝕掉，一個(gè)運(yùn)行健康的公司也許能夠經(jīng)受得住這種侵蝕。但在啟動(dòng)之初，腦白金是沒(méi)有實(shí)力為這種行為買單的。
如果無(wú)法控制銷售分支的費(fèi)用，不能低成本運(yùn)作銷售分支，腦白金就無(wú)法快速啟動(dòng)全國(guó)市場(chǎng)。為了控制銷售分支的費(fèi)用，史玉柱的對(duì)策是采用完全的銷售大區(qū)“分封制”——銷售分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用除了部分終端費(fèi)用，其它的費(fèi)用全部來(lái)自固定比例的銷售提成，銷售辦事處獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。這種措施徹底解決了銷售分支費(fèi)用無(wú)法有效控制的難題，從而腦白金能夠用比較低的成本，快速擴(kuò)張市場(chǎng)。
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