企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃怎么做?如何做好規(guī)劃?看完學習啦小編整理的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃后你就會明白!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結果的評價和反饋來調整，制定新戰(zhàn)略的過程?？梢杂善髽I(yè)自主完成;借助微咨詢專家網(wǎng)絡完成;必要時邀請專業(yè)管理咨詢公司操盤完成。一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是可執(zhí)行的，它包括兩項基本內容：企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源配置策略。隨時競爭環(huán)境的快速演變，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從曾經(jīng)的五年規(guī)劃、十年規(guī)劃，逐漸演變成需要企業(yè)高層擁有的一種常態(tài)意識，需要隨著新技術的進步、新模式的發(fā)展而隨機而動的對企業(yè)戰(zhàn)略進行調整。
定義
所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內的事情做出規(guī)劃。
制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。
第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。
最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。
方向和目標的區(qū)分
(1)時間區(qū)段：方向是持久的，無終止的，無時限的。而目標是有時限的，可以為子目標所替代的。
(2)特殊性： 方向指的內容較廣，較通用，是涉及印象、風格以及認識上的東西;目標則較專一，是在某一時刻可以達到的東西。
(3)聚焦點： 方向常根據(jù)外部環(huán)境敘述，而目標則是內向的，隱含如何利用企業(yè)的資源。
(4)度量:方向和目標均是可量化的，但方向是以相關項敘述的，如“……達到前10名”;目標是以絕對項敘述的，如盈利的50%來自外省的顧客等。
特點
戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性包括兩個方面，一方面是戰(zhàn)略正確與否，正確的戰(zhàn)略應當做到組織資源和環(huán)境的良好匹配;另一方面是戰(zhàn)略是否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰(zhàn)略一般有以下特點：
(1)目標明確—— 戰(zhàn)略規(guī)劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經(jīng)過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。
(2)可執(zhí)行性良好—— 好的戰(zhàn)略的說明應當是通俗的，明確的和可執(zhí)行的，它應當是各級領導的向導，使各級領導能確切地了解它，執(zhí)行它，并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。
(3)組織人事落實—— 制定戰(zhàn)略的人往往也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，一個好的戰(zhàn)略計劃只有有了好的人員執(zhí)行，它才能實現(xiàn)。因而，戰(zhàn)略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰(zhàn)略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，并以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰(zhàn)略計劃也就個人化了。
個人化的戰(zhàn)略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創(chuàng)造性。在一個復雜的組織中，只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。
(4)靈活性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動范圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。所制定的戰(zhàn)略計劃只是一個暫時的文件，應當進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應變革的需要。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟方法
進行宏觀環(huán)境分析，明確公司的機遇和風險。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心理念是取勢、明道、優(yōu)術，宏觀環(huán)境的分析就是取勢。對宏觀環(huán)境的分析通常涵蓋政策、經(jīng)濟、社會、技術，以上四個方面的分析也被成為PEST分析。
對現(xiàn)有業(yè)務初步分析，主要是對客戶公司現(xiàn)在所在的行業(yè)進行。在分析過程中要著重分析以下四點，1、行業(yè)規(guī)模，行業(yè)規(guī)模代表行業(yè)的吸引力;2、行業(yè)規(guī)模增長率，行業(yè)規(guī)模增長率代表行業(yè)的活性;3、行業(yè)的產(chǎn)品結構，正可謂沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的企業(yè)，企業(yè)選擇好對的產(chǎn)品很重要，正如數(shù)碼相機的出現(xiàn)讓柯達倒下了，蘋果觸屏式智能手機的出現(xiàn)讓諾基亞倒下了。4、行業(yè)的競爭結構，企業(yè)在行業(yè)能要明白競爭態(tài)勢，強弱格局，懂得在復雜的商戰(zhàn)中如何合縱連橫。
企業(yè)內部資源能力分析，內部資源能力包括企業(yè)的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業(yè)在人、財、物、技術、市場、政府等方面資源的優(yōu)勢和劣勢。對能力的分析通?；谄髽I(yè)的價值鏈進行分析，如一般的制造型企業(yè)的價值鏈為“研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、售后服務”這六個環(huán)節(jié)，我們需要對價值鏈的各個環(huán)節(jié)逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業(yè)的“計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制”這管理的五要素進行分析。
對新業(yè)務單元進行分析，通過對市場機會搜索、市場調查和市場定位等分析，構建新業(yè)務單元。在新業(yè)務單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業(yè)務單元的行業(yè)規(guī)模、行業(yè)規(guī)模增長率、行業(yè)產(chǎn)品結構、行業(yè)競爭結構分析清楚。
通過上面四步的分析之后，我們要通過SWOT分析總結提煉企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，以把公司內部競爭力與外部環(huán)境分析結合起來。在SWOT分析過程中我們需要注意的是，優(yōu)勢、劣勢的分析是基于企業(yè)自身看外部，機會、威脅的分析是基于外部環(huán)境看企業(yè)。
對公司當前所處行業(yè)的國家產(chǎn)業(yè)政策下的區(qū)域政策，尤其針對于國有企業(yè)要分析企業(yè)所在地區(qū)市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業(yè)的戰(zhàn)略定位。
充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費者等各層面利益相關者的期望。
通過以上六個步驟，對公司現(xiàn)有的愿景、使命和戰(zhàn)略進行審計。
對標桿企業(yè)發(fā)展開展戰(zhàn)略研究，提煉行業(yè)關鍵成功因素，提出標桿企業(yè)對公司的借鑒意義。標桿企業(yè)的選取有管理標桿、運營標桿、財務標桿，標桿企業(yè)不一定是同行業(yè)企業(yè)。
確定公司新的使命和愿景，并擬定公司中長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的框架。簡言之企業(yè)的使命就是企業(yè)為什么而存在，企業(yè)的愿景就是企業(yè)未來的成長景象是什么樣的。
預測各項業(yè)務的市場潛力，以及預判中長期發(fā)展變化可能對行業(yè)造成的影響。在預測的過程中要注意定量預測與定性預測相結合，定量預測方法通常采用線性模型和指數(shù)模型，定性預測方法通常采用專家研討法、德爾菲法。
評估各行業(yè)的競爭激烈程度，以及預判中長期競爭趨勢的變化。
通過GE矩陣，在確定各項業(yè)務的產(chǎn)業(yè)吸引力，以及企業(yè)競爭力的基礎上，判斷各類業(yè)務所采用的業(yè)務戰(zhàn)略。其中產(chǎn)業(yè)的吸引力主要根據(jù)第二步、第四步的分析，從行業(yè)收入規(guī)模及增長率，行業(yè)利潤規(guī)模及增長率兩個維度進行判斷，企業(yè)競爭力依據(jù)第三步的分析進行判斷。
提煉并研判各類業(yè)務所在行業(yè)的行業(yè)關鍵成功因素，對行業(yè)關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關鍵成功因素。
通過對行業(yè)競爭重要性與企業(yè)擁有程度兩個維度，對發(fā)展新業(yè)務所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競爭論”的角度來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是讓企業(yè)的核心競爭力與行業(yè)關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業(yè)也必須有自知之明，清晰的認識到企業(yè)的核心競爭力與行業(yè)關鍵成功因素的差距到底在哪，并進行持之以恒的持續(xù)改進。
明確公司建立核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略規(guī)劃和主要業(yè)務組合，對于當前產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的現(xiàn)金牛業(yè)務、明星業(yè)務和今后的種子業(yè)務做出明確的劃分和定位。做企業(yè)經(jīng)營就要將業(yè)務分出三層面，必須要吃著碗里的、看著鍋里的、想著地里的。
業(yè)務經(jīng)營模式借鑒與分析，特別是對盈利模式和競爭模式進行重點分析。盈利模式的分析在于明確各業(yè)務板塊當前和未來主要利潤來源，各業(yè)務板塊中產(chǎn)品或服務的盈利模式，不同功能對創(chuàng)造收入和利潤的作用。競爭模式的分析在于對于各業(yè)務板塊采用聯(lián)盟策略還是并購策略、各業(yè)務板塊目標市場選擇、各業(yè)務板塊產(chǎn)品或服務策略、技術策略等。
制定、評價和選擇各業(yè)務競爭戰(zhàn)略，明確業(yè)務競爭的區(qū)域范圍、競爭的具體策略和競爭的戰(zhàn)略步驟及各階段的戰(zhàn)略重點。這就是筆者前面所說的從“業(yè)務論”的角度來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是要回答企業(yè)做什么、如何做、何時做的過程。
確定業(yè)務戰(zhàn)略實現(xiàn)模式，以實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖為重點，將實施的重點環(huán)節(jié)分解到時間點上，將業(yè)務戰(zhàn)略的實施具體化。此步就是要給出戰(zhàn)略實現(xiàn)的時間路線圖，明確時間節(jié)點目標。
設立切實可行的戰(zhàn)略目標和財務目標，將戰(zhàn)略的表述詳細的量化。
總體目標確定后，明晰核心競爭力提升方案。根據(jù)核心競爭力的表現(xiàn)形式和依附載體，制定增強的措施。
制定戰(zhàn)略支撐體系框架，對集團管控與組織架構、資產(chǎn)經(jīng)營與資本運營、財務管理、人力資源管控管理、企業(yè)文化、信息化管理、監(jiān)察審計等各個職能戰(zhàn)略方面，提出后續(xù)提升強化思路。
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4.試論人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用