淺談國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略分解實(shí)施方法

淺談國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略分解實(shí)施方法

　　一、引言

　　戰(zhàn)略管理是企業(yè)根據(jù)環(huán)境分析，建立完善的企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)，并進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施與控制的過(guò)程[1]，其流程可分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)主要部分[2]。其中，戰(zhàn)略的有效實(shí)施逐漸成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)閼?zhàn)略有效落地是推進(jìn)公司戰(zhàn)略管理體系建設(shè)、確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障[3];而戰(zhàn)略的分解實(shí)施是全面實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略、確保戰(zhàn)略有效落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié);戰(zhàn)略分解方法則是推進(jìn)戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要工具。根據(jù)國(guó)資委對(duì)企業(yè)提出的“緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略落地”的要求，現(xiàn)亟需深入研究企業(yè)戰(zhàn)略分解實(shí)施方法。

　　二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

　　(一)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的流程

　　戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的代表人物安德魯斯對(duì)戰(zhàn)略管理定義為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施，即戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑兩部分;將戰(zhàn)略規(guī)劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰(zhàn)略制定、評(píng)估、選擇與實(shí)施;在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，他認(rèn)為企業(yè)要從組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)方面來(lái)保證戰(zhàn)略得到認(rèn)真貫徹。安德魯斯為現(xiàn)代戰(zhàn)略理論奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，形成了戰(zhàn)略管理的基本理論體系(商迎秋，2011)[2]。我國(guó)學(xué)者王志強(qiáng)(2006)[4]將戰(zhàn)略管理過(guò)程分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四個(gè)主要環(huán)節(jié)。

　　戰(zhàn)略實(shí)施是由多個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)形成的立體框架，一些學(xué)者通過(guò)分析得出“戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略控制”是構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)施的三大衡量要素(Weathersby，1998;Karami，2005)[4]。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施流程的研究，比較典型的學(xué)者是Hrebiniak，L(1984)[5]，他認(rèn)為戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，管理者的能力是有限的，所以管理者會(huì)將戰(zhàn)略目標(biāo)分為一系列的更小的任務(wù)，以有利于戰(zhàn)略的實(shí)施，即戰(zhàn)略分解。Pearce和Robinson(2003)[2]也強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略分解的重要性，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行了三個(gè)階段的劃分，即細(xì)化、調(diào)整與控制。

　　(二)戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要性

　　Porter在1986年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》[6]一書(shū)中就已談到許多公司戰(zhàn)略的失敗是由于不能將廣泛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體實(shí)施步驟，并且其宗旨在于將戰(zhàn)略的制定和實(shí)施溝通起來(lái)。Dan Schendel(1997)[7]也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略有效實(shí)施是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有效途徑。相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明：大約有70%的企業(yè)失敗是因?yàn)樗贫ǖ膽?zhàn)略沒(méi)有被有效地執(zhí)行(《財(cái)富》，1999);經(jīng)過(guò)精心策劃的企業(yè)戰(zhàn)略只有不足10%得到有效地執(zhí)行(《財(cái)富》，1997)[8-9]。我國(guó)學(xué)者也通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐的研究指出，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證[4]，提出了只有正確的執(zhí)行才能讓?xiě)?zhàn)略落地，只有準(zhǔn)確的執(zhí)行才能讓策略實(shí)施，只有嚴(yán)格的執(zhí)行才能讓組織運(yùn)行(孫鐵邦，2007)[10]。

　　(三)戰(zhàn)略有效實(shí)施的障礙

　　Lawrence G.hrebiniak(2006)[11]通過(guò)研究得出企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的障礙包括：企業(yè)無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的改變;戰(zhàn)略的不可實(shí)施性;缺少戰(zhàn)略實(shí)施的主導(dǎo);部門(mén)、單位間缺少信息共享;責(zé)任不明確。我國(guó)學(xué)者吳學(xué)新(2010)[12]從管理者的角度指出造成國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏的原因既存在于戰(zhàn)略決策的形成過(guò)程中，也存在于戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中，具體包括：戰(zhàn)略決策容易扭曲，戰(zhàn)略規(guī)劃的短效突出，戰(zhàn)略共識(shí)難以積聚，人力資源成為戰(zhàn)略決策執(zhí)行的“短板”，執(zhí)行進(jìn)程和效果未能得到有效監(jiān)控，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制缺失;徐萬(wàn)里(2008)[13]等人通過(guò)構(gòu)建中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力維度，并對(duì)其進(jìn)行測(cè)量，高薪慧(2007)指出企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)一定要兼顧可操作性，考慮可執(zhí)行性的問(wèn)題。

　　(四)戰(zhàn)略有效實(shí)施相關(guān)方法研究

　　國(guó)外學(xué)者Esteban R et al.(2008)通過(guò)研究從戰(zhàn)略成功實(shí)施的5個(gè)維度(戰(zhàn)略形成過(guò)程、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制和跟隨、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和員工激勵(lì)、政府的領(lǐng)導(dǎo))提出了保證戰(zhàn)略有效實(shí)施的相關(guān)建議。Kevin L et al.(2000)在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)(Hamel and Prahalad(1996)明確的基礎(chǔ)上，結(jié)合平衡計(jì)分卡(Kaplan and Norton，1996)，以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的結(jié)點(diǎn)為節(jié)點(diǎn)，構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解方法體系，提出一種適應(yīng)于英國(guó)銀行業(yè)的連接戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的橋梁的方法，使得信息能夠從高到低和從低到高兩個(gè)方向進(jìn)行傳輸。

　　國(guó)內(nèi)學(xué)者提出的戰(zhàn)略有效實(shí)施方法可概括為如下幾種：其一，利用平衡計(jì)分卡法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行分解和考核;其二，張衛(wèi)國(guó)(2007)從控制論角度構(gòu)建了復(fù)合戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，它是在傳統(tǒng)的反饋控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)上添加前饋控制功能，使戰(zhàn)略控制系統(tǒng)既能對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，又能在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控;其三，李雪松(2007)建議企業(yè)可通過(guò)魚(yú)刺圖戰(zhàn)略分解法提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，找尋到指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)，并將之層層分解落實(shí)至員工，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的效益，它是一種適用于包括中小企業(yè)在內(nèi)的進(jìn)行績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的強(qiáng)力武器。

　　(五)本文的研究重點(diǎn)

　　通過(guò)上述分析不難發(fā)現(xiàn)，如何將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施有效銜接，確保戰(zhàn)略有效落地成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文將戰(zhàn)略管理的流程劃分為包含戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略調(diào)整五個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)過(guò)程，即在以前學(xué)者研究的基礎(chǔ)上加入戰(zhàn)略分解這一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)(見(jiàn)圖1)。戰(zhàn)略分解實(shí)施則包括戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略調(diào)整四個(gè)環(huán)節(jié)，指借助適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒ò凑找欢ǖ膭澐謽?biāo)準(zhǔn)，合理地將已有戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使總體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各單位、各部門(mén)、各專業(yè)、甚至每個(gè)員工的具體工作目標(biāo)、工作任務(wù)和具體要求，明確責(zé)任主體、指出戰(zhàn)略執(zhí)行途徑，確定戰(zhàn)略執(zhí)行考核依據(jù)，是戰(zhàn)略得到切實(shí)到位的執(zhí)行與貫徹的前提和基礎(chǔ)。本研究通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略分解實(shí)施相關(guān)方法進(jìn)行分析，提出適用于中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的尤其是國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略分解實(shí)施方法，目的在于確保公司戰(zhàn)略的一體化協(xié)同落實(shí)，不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展提供理論支撐。

　　三、理論研究

　　(一)戰(zhàn)略分解實(shí)施方法研究

　　在戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過(guò)程中形成了多種戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法，目前在管理實(shí)踐中較有影響的方法有：目標(biāo)管理法(MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)、平衡計(jì)分卡法(BSC)和戰(zhàn)略地圖法(SM)。各方法的優(yōu)劣點(diǎn)及適用條件概括如下：

　　1. 目標(biāo)管理法。1954年，美國(guó)著名學(xué)者提出了經(jīng)典的目標(biāo)管理法，是指在企業(yè)職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。主要包括“確定目標(biāo)”、“目標(biāo)指導(dǎo)與反饋”、“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)考核”、“激勵(lì)回報(bào)與考核掛鉤”的四大循環(huán)，該方法不僅僅在于目標(biāo)的確定，還強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)的“管理”。其優(yōu)點(diǎn)為目標(biāo)明確、員工參與率和工作積極性較高;但主要缺點(diǎn)為目標(biāo)易短期化，與長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，且偏重于縱向的分解、淡化了橫向的目標(biāo)協(xié)調(diào)與一致。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)運(yùn)用情況可知，該方法比較適用于組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單、戰(zhàn)略和目標(biāo)明確、以任務(wù)和成果為導(dǎo)向的企業(yè)。

　　2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)層層分解產(chǎn)生起到關(guān)鍵作用的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，對(duì)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)測(cè)，有助于各級(jí)部門(mén)明確自身職責(zé)，其缺點(diǎn)是“關(guān)鍵”指標(biāo)缺乏全面性，難以制定通用的指標(biāo)體系，因此該方法常融入到目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡中同時(shí)使用，適用于戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)明確、內(nèi)部溝通順暢的企業(yè)。

　　3. 平衡計(jì)分卡法與戰(zhàn)略地圖。20世紀(jì)90年代出現(xiàn)并方興未艾的平衡計(jì)分卡法，是指通過(guò)建立包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的指標(biāo)體系，將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行劃分，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)與考核。其優(yōu)點(diǎn)為以戰(zhàn)略為核心、過(guò)程與目標(biāo)管理并重、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)平衡;其缺點(diǎn)為目標(biāo)體系龐大、指標(biāo)多元化難于統(tǒng)一量化。適用于將戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相結(jié)合、重視企業(yè)綜合能力培養(yǎng)、管理基礎(chǔ)較好且規(guī)范化的企業(yè)。戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，依據(jù)四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，是描述戰(zhàn)略的工具，通常與平衡計(jì)分卡同時(shí)使用。

　　(二)戰(zhàn)略計(jì)分卡

　　通過(guò)分析不難發(fā)現(xiàn)，上述戰(zhàn)略分解方法并不是獨(dú)立存在和相互對(duì)立的，往往可以交互使用，或者復(fù)合使用，它們之間有許多原理是共通的。鑒于各種管理工具成功的關(guān)鍵，在于能否在實(shí)踐中得到合理的運(yùn)用，因此，我們應(yīng)注重方法實(shí)施效果，無(wú)需夸大其中任何一個(gè)管理工具而排斥其他管理工具，避免脫離實(shí)際“照搬照套”，力求做到以企業(yè)實(shí)際情況為主、博采眾長(zhǎng)，走出一條具有中國(guó)企業(yè)特色的戰(zhàn)略分解方法創(chuàng)新之路。

　　鑒于此，本文提出采用“戰(zhàn)略計(jì)分卡”(Strategy Scored Card，簡(jiǎn)稱SSC)的方法來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略的分解實(shí)施及評(píng)估與考核。即通過(guò)建立一整套戰(zhàn)略分解體系，以平衡計(jì)分卡法為基礎(chǔ)，融合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面、系統(tǒng)地分解、實(shí)施及評(píng)估與考核。該方法包括戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)建、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的評(píng)估與修正。

　　(四)戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施內(nèi)容與步驟

　　本文以組織結(jié)構(gòu)體系包括總部及所屬單位的企業(yè)為例，將戰(zhàn)略計(jì)分卡的實(shí)施步驟概括為十六個(gè)步驟，實(shí)施流程圖見(jiàn)圖2。

　　(一)戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施內(nèi)容與步驟

　　第一步：確定公司級(jí)戰(zhàn)略和規(guī)劃主題(以下簡(jiǎn)稱戰(zhàn)略主題)。戰(zhàn)略主題是指能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略成功的主要方面，反映了公司高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)為必須完成的東西，它往往關(guān)注于為了獲得戰(zhàn)略成功所必須做的事情，由此它主要體現(xiàn)在公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上?？偛繎?zhàn)略管理部門(mén)對(duì)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理并組織總部各部門(mén)、所屬單位的戰(zhàn)略管理人員召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，將公司總體戰(zhàn)略分解為若干戰(zhàn)略主題，初步確定各戰(zhàn)略主題的負(fù)責(zé)人。

　　第二步：構(gòu)建公司級(jí)戰(zhàn)略地圖。在梳理公司組織架構(gòu)、分析機(jī)構(gòu)與職責(zé)的基礎(chǔ)上，結(jié)合戰(zhàn)略主題，由總部戰(zhàn)略管理部門(mén)構(gòu)建公司戰(zhàn)略地圖(初稿);組織召開(kāi)公司總部各部門(mén)、所屬單位戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略討論會(huì)，對(duì)戰(zhàn)略地圖(初稿)進(jìn)行審議，在得到會(huì)議修正和確認(rèn)后，形成戰(zhàn)略地圖(終稿)，并對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行文字表述，編制戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批。

　　第三步：確定公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系表。根據(jù)戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的各戰(zhàn)略主題目標(biāo)，確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系。其中，各指標(biāo)應(yīng)以公司相應(yīng)戰(zhàn)略和規(guī)劃為時(shí)間跨度，以年度為時(shí)間節(jié)點(diǎn);由總部戰(zhàn)略管理部門(mén)采用關(guān)鍵成功要素分析、價(jià)值樹(shù)和價(jià)值差距分析等工具和方法，確定公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

　　第四步：編制公司級(jí)戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)各戰(zhàn)略主題關(guān)鍵目標(biāo)，由公司戰(zhàn)略管理部門(mén)負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制(，并建立戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫(kù)(包含戰(zhàn)略計(jì)分卡中每一個(gè)指標(biāo)的詳細(xì)解釋);由公司戰(zhàn)略管理部門(mén)匯總現(xiàn)行實(shí)施的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織總部各部門(mén)和所屬單位戰(zhàn)略管理人員分析各項(xiàng)計(jì)劃與平衡計(jì)分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，建立行動(dòng)計(jì)劃界定表(明確每一個(gè)計(jì)劃與每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性)，挑選出與公司戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃;通過(guò)關(guān)鍵成功要素分析或關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程等分析對(duì)公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)支持的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃;將前兩個(gè)步驟確定的行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對(duì)所有的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動(dòng)計(jì)劃;對(duì)經(jīng)確定后的所有行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行編號(hào)，將計(jì)劃編號(hào)寫(xiě)進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中，并明確責(zé)任人。

　　第五步：編制公司級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由公司戰(zhàn)略管理部門(mén)組織公司人力資源部門(mén)共同編制公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃，界定考核指標(biāo)、分解指標(biāo)與否定指標(biāo);采用主管經(jīng)驗(yàn)法、權(quán)值因子法或?qū)哟畏治龇▉?lái)分配所有考核指標(biāo)的權(quán)重;并依據(jù)層差法確定考核指標(biāo)賦值標(biāo)準(zhǔn);將公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃提交各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人的間接上司審批，通過(guò)后與責(zé)任人簽訂戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃。

　　(二)總部各部門(mén)及所屬單位戰(zhàn)略分解實(shí)施步驟實(shí)施

　　第六步：確定并構(gòu)建總部各部門(mén)、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由公司各部門(mén)、所屬單位戰(zhàn)略管理部門(mén)根據(jù)公司戰(zhàn)略主題并結(jié)合各自對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略和規(guī)劃確定各自部門(mén)、單位戰(zhàn)略主題;依據(jù)公司戰(zhàn)略地圖和部門(mén)、單位戰(zhàn)略主題構(gòu)建部門(mén)、單位戰(zhàn)略地圖(初稿)，并編制相應(yīng)的部門(mén)、單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表;由公司各部門(mén)、所屬單位戰(zhàn)略管理部門(mén)組織召開(kāi)由公司戰(zhàn)略管理部門(mén)分管人員參加的戰(zhàn)略研討會(huì)，經(jīng)討論后確定部門(mén)、單位戰(zhàn)略地圖(終稿)和相應(yīng)的總部各部門(mén)、所屬單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表。

　　第七步：確定總部各部門(mén)、所屬單位級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。結(jié)合各部門(mén)、單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的戰(zhàn)略目標(biāo)，由各單位、部門(mén)戰(zhàn)略管理部門(mén)采用相應(yīng)工具和方法，確定各部門(mén)、單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系(初稿)。其中，各指標(biāo)應(yīng)以各部門(mén)、單位相應(yīng)戰(zhàn)略和規(guī)劃為時(shí)間跨度，以月度為時(shí)間節(jié)點(diǎn);將關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門(mén)、單位，根據(jù)各個(gè)部門(mén)職能進(jìn)行部門(mén)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)力的分析。

　　總部各部門(mén)、所屬單位戰(zhàn)略管理部門(mén)綜合上述分析結(jié)果修正總部各部門(mén)、所屬單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系初稿，得到總部各部門(mén)、所屬單位戰(zhàn)略分解目標(biāo)體系;總部各部門(mén)、所屬單位戰(zhàn)略管理部門(mén)通過(guò)分析本部門(mén)、單位對(duì)其他部門(mén)、單位的協(xié)同期望與要求，實(shí)現(xiàn)部門(mén)間協(xié)調(diào)，推導(dǎo)職能目標(biāo)體系，并使之與部門(mén)職能目標(biāo)的對(duì)比，通過(guò)修正確定總部各部門(mén)、所屬單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系(終稿)。

　　第八步：編制總部各部門(mén)、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)總部各部門(mén)、單位二級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系，由總部各部門(mén)、單位戰(zhàn)略管理部門(mén)負(fù)責(zé)單位和部門(mén)戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制，并建立相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫(kù);由總部各部門(mén)、單位戰(zhàn)略管理部門(mén)匯總現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，分析各項(xiàng)計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，挑選出與單位、部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃;由總部各部門(mén)、單位戰(zhàn)略管理部門(mén)通過(guò)關(guān)鍵成功要素分析或關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程等分析對(duì)部門(mén)、單位現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)支持的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃;由總部各部門(mén)、單位戰(zhàn)略管理部門(mén)將上述過(guò)程中確定的行動(dòng)計(jì)劃與各自單位、部門(mén)戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對(duì)所有的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)其編號(hào)并寫(xiě)進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中，建立單位、部門(mén)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表，明確行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人。

　　第九步：編制部門(mén)、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由總部各部門(mén)、單位戰(zhàn)略管理部門(mén)組織單位、組織人力資源部門(mén)共同完成與公司級(jí)相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過(guò)程，并編制考核表。

　　第十步：確定并構(gòu)建各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由子部門(mén)戰(zhàn)略管理人員對(duì)各標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上司進(jìn)行訪談，分析各職位的職責(zé)和業(yè)務(wù)活動(dòng)，構(gòu)建各標(biāo)準(zhǔn)職位的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略地圖(初稿)并編制各標(biāo)準(zhǔn)職位的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表;由子部門(mén)戰(zhàn)略管理人員組合召開(kāi)單位、部門(mén)戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略研討會(huì)，確定各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略地圖(終稿)及其戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表。

　　(三)標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略分解實(shí)施步驟

　　第十一步：確定各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。結(jié)合子部門(mén)戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的戰(zhàn)略目標(biāo)，由各子部門(mén)戰(zhàn)略管理人員采用關(guān)鍵成功要素分析、價(jià)值樹(shù)和價(jià)值差距分析等工具和方法，確定標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系(初稿);各標(biāo)準(zhǔn)職位人員提交本人對(duì)其他標(biāo)準(zhǔn)職位的期望與要求，填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)職位需求分析表;各子部門(mén)戰(zhàn)略管理人員通過(guò)綜合上兩個(gè)步驟的分析結(jié)果修正各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系(初稿)，得到各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系(終稿)。

　　第十二步：編制各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系，由各子部門(mén)戰(zhàn)略管理人員負(fù)責(zé)子部門(mén)戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制，并建立相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫(kù);由各子部門(mén)戰(zhàn)略管理人員匯總現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理中的各項(xiàng)計(jì)劃，挑選出與子部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃，尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃，與各自子部門(mén)戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對(duì)所有的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)其進(jìn)行編號(hào)寫(xiě)進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中，建立子部門(mén)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表，明確行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人。

　　第十三步：編制各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由各子部門(mén)戰(zhàn)略管理部門(mén)組織單位配合部門(mén)人力資源部門(mén)共同完成與公司級(jí)和所屬單位級(jí)相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過(guò)程，并編制考核表。

　　第十四步：進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估，考核各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行情況。由公司戰(zhàn)略管理部門(mén)與人力資源部門(mén)對(duì)各級(jí)單位戰(zhàn)略執(zhí)行情況按照不同周期進(jìn)行自評(píng)與專家測(cè)評(píng)相結(jié)合的雙向考核，并解決戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題;戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)束后，各標(biāo)準(zhǔn)職位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、評(píng)估結(jié)果填入相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡，報(bào)本單位戰(zhàn)略管理部門(mén);各部門(mén)和所屬單位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、評(píng)估結(jié)果填入相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡，報(bào)公司總部戰(zhàn)略管理部門(mén)。

　　(四)戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整實(shí)施步驟

　　第十五步：完成戰(zhàn)略計(jì)分卡。由公司總部戰(zhàn)略管理部門(mén)匯總各戰(zhàn)略主題執(zhí)行結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整意見(jiàn)，形成公司戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、完成戰(zhàn)略計(jì)分卡，報(bào)送董事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)。

　　第十六步：關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系調(diào)整。根據(jù)各級(jí)提出戰(zhàn)略目標(biāo)體系修改建議，由戰(zhàn)略規(guī)劃部召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，并根據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估對(duì)各級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。

　　五、戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施建議

　　為促進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡方法在企業(yè)戰(zhàn)略分解實(shí)施工作中順利應(yīng)用，本文建議相關(guān)企業(yè)做到如下幾點(diǎn)：

　　加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)、健全規(guī)章制度。建議各公司組織制定《公司戰(zhàn)略和規(guī)劃分解實(shí)施管理辦法》，并編制相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使戰(zhàn)略分解實(shí)施方法成為公司戰(zhàn)略管理的一種長(zhǎng)效機(jī)制。

　　成立戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)。組建專門(mén)的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和規(guī)劃分解方法的宣傳、培訓(xùn)、實(shí)施、控制、修改以及實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)隨機(jī)問(wèn)題的解決。

　　開(kāi)展試點(diǎn)工作。戰(zhàn)略計(jì)分卡方法的試點(diǎn)工作正常運(yùn)行并對(duì)相關(guān)實(shí)施步驟修正后，在各企業(yè)上下全面推廣。

　　編制相關(guān)軟件。為提高公司戰(zhàn)略管理效率，創(chuàng)新報(bào)表編制和上報(bào)辦法，建議公司研發(fā)戰(zhàn)略管理軟件，用于戰(zhàn)略管理過(guò)程中的“過(guò)程跟蹤、節(jié)點(diǎn)控制、里程碑考核”。