企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有什么程序
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是有什么程序要走的呢?現(xiàn)在的公司是如何進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃四步驟程序
主要有以下幾方面：
一、建立戰(zhàn)略思維
作為企業(yè)的經(jīng)營者，始終要考慮的問題是企業(yè)如何實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展，如何為股東創(chuàng)造更大的價值。從戰(zhàn)略角度而言，其實就是一個戰(zhàn)略思維的問題。戰(zhàn)略規(guī)劃來源于戰(zhàn)略思維，沒有戰(zhàn)略思維就沒有成功的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略思維解決的是如何將公司各個部分的決策和行動編織成一個統(tǒng)一的整體。
建立卓越的戰(zhàn)略思維，其實就是圍繞“戰(zhàn)略是什么”這一核心問題進行思考。戰(zhàn)略是指組織為謀求長遠(yuǎn)生存與發(fā)展所做出的具有全局性、方向性、長期性的資源統(tǒng)籌規(guī)劃與行動的系統(tǒng)安排。戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：確定組織使命、描繪發(fā)展愿景、制訂中長期發(fā)展目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略路徑與行動策略、優(yōu)化配置組織的關(guān)鍵資源、統(tǒng)籌推動組織開展戰(zhàn)略行動等。更進一步來說，戰(zhàn)略實際上是需要企業(yè)回答三個基本的問題：一是你想往哪去，即確定企業(yè)準(zhǔn)備在哪里競爭;二是你如何到達那個地方，即確定企業(yè)要如何參與競爭;三是選擇適當(dāng)?shù)臅r機，即確定何時參與競爭。因此，建立戰(zhàn)略思維就是在認(rèn)清戰(zhàn)略思考的基本特點后，不斷圍繞著這三個基本問題進行前瞻性思考，并在此基礎(chǔ)上充分考慮戰(zhàn)略環(huán)境的變化，結(jié)合自身擁有的資源與核心能力，建立起相應(yīng)的分析、研究機制，能夠作出迅速的戰(zhàn)略性行動。
建立戰(zhàn)略思維，很大程度上是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的任務(wù)。對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展進行戰(zhàn)略性的思考是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的“天然”職責(zé)，也是其開展企業(yè)經(jīng)營管理的首要任務(wù)。
二、建立戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程制度
在企業(yè)中，公司的領(lǐng)導(dǎo)層要建立戰(zhàn)略思維，同時必須建立強有力的企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃組織與戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，通過組織與流程來保障公司戰(zhàn)略規(guī)劃的成功開展。
1、建立戰(zhàn)略規(guī)劃組織
對規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到在行業(yè)中具有相當(dāng)競爭實力和市場地位的公司來說，建立自己強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃組織系統(tǒng)是必要的。這個組織并不一定是指每個公司都要設(shè)立專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，而是指公司要有戰(zhàn)略規(guī)劃的組織機能。一個強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃組織體系應(yīng)該包括三個層級的關(guān)系：最高層級是公司的領(lǐng)導(dǎo)層，第二層級是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的職能管理部門層，第三層則是戰(zhàn)略規(guī)劃的配合部門層。
2、制定嚴(yán)整的戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程和制度
成功的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)都會遵守科學(xué)的業(yè)務(wù)流程，而要有效地開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，還必須為此制定嚴(yán)整的業(yè)務(wù)流程、制度。制定戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程讓整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作能夠有一個順暢的運轉(zhuǎn)渠道，從而使之程序化、科學(xué)化。業(yè)務(wù)流程化后，從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者到基層管理人員，每個職能部門、個人將很清楚各自在整個流程中所擔(dān)任的角色。
對具體的戰(zhàn)略規(guī)劃來說，必須抓住兩個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程：一是戰(zhàn)略規(guī)劃方案審批流程，二是戰(zhàn)略規(guī)劃的時間流程。戰(zhàn)略規(guī)劃審批流程是指為戰(zhàn)略規(guī)劃的開展制定一個符合科學(xué)決策的從戰(zhàn)略的提出到審批的工作程序，而戰(zhàn)略規(guī)劃工作的開展必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的規(guī)律或特點在時間上有所把握，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該與經(jīng)營管理活動在時間上實現(xiàn)有效對接。
三、為戰(zhàn)略規(guī)劃配備精干團隊
即使有再好的組織，并制定了非常完善的戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程與制度，沒有為此配備精干的戰(zhàn)略規(guī)劃人才，所有的工作等于零。為戰(zhàn)略規(guī)劃配備精干團隊，必須做到以下兩個方面的要求：
第一，要求公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層，特別是公司董事長、首席執(zhí)行官或總經(jīng)理對戰(zhàn)略規(guī)劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供必備的各種資源支持。
第二，選拔合格的戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)人員。戰(zhàn)略規(guī)劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準(zhǔn)的專業(yè)人才，必須德、能兼?zhèn)?，通?a href='http://regraff.com/chuangyee/yunying/' target='_blank'>企業(yè)運營的各方面知識，對戰(zhàn)略環(huán)境的變化具有高度的敏感性?？梢哉f，戰(zhàn)略規(guī)劃人員在整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作中起著中樞組織的作用，位置極為特殊。對戰(zhàn)略規(guī)劃人員的要求是：
1、良好的職業(yè)精神。表現(xiàn)為高度的工作責(zé)任感與敬業(yè)態(tài)度，善于學(xué)習(xí)與團隊合作，具備高度的創(chuàng)新思維，具有創(chuàng)新的激情。
2、寬廣的經(jīng)營管理知識。戰(zhàn)略規(guī)劃人員必須對企業(yè)經(jīng)營管理以及經(jīng)濟等各方面的知識具備相應(yīng)的認(rèn)知水平。企業(yè)管理方面的知識包括財務(wù)、人力資源、市場營銷、業(yè)務(wù)流程整合甚至是生產(chǎn)制造、研發(fā)管理等，而經(jīng)濟方面則包含宏觀經(jīng)濟、行業(yè)中觀、微觀經(jīng)濟等。
3、具備專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作技能。戰(zhàn)略規(guī)劃是一項高度專業(yè)化的管理職能，作為具體組織制訂戰(zhàn)略規(guī)劃這一重要工作的人員必須擁有專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃技能，懂得運用戰(zhàn)略規(guī)劃的各種有效工具。
合格的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，必須具有高度的戰(zhàn)略敏感性，對競爭環(huán)境變化要有充分的掌握，并且能夠及時地應(yīng)對變化提出相應(yīng)的措施、建議。戰(zhàn)略的敏感性來自良好的職業(yè)精神，來自于對各種知識的掌握，來自于擁有專業(yè)的判斷能力。只有達到上述三個要求，才可能成為一個合格乃至優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃人員。
四、戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理
戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理有廣義和狹義層面之分。狹義層的戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理是指對戰(zhàn)略規(guī)劃的組織、方案制訂、流程制度建設(shè)等工作水平、質(zhì)量的考評。廣義的戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理還包括了對戰(zhàn)略實施結(jié)果的考評，最終歸結(jié)為是否增加了股東價值這一企業(yè)經(jīng)營管理的終極目標(biāo)上。這里主要談的是狹義層面的戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理。戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理的關(guān)鍵內(nèi)容有以下幾個方面：
1、提交高質(zhì)量的戰(zhàn)略發(fā)展報告
戰(zhàn)略規(guī)劃人員的最基本職能是根據(jù)公司的發(fā)展需要，擬訂基于正確的競爭環(huán)境判斷、符合公司情況的未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案報告。如何對戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展方案的質(zhì)量進行考評?必須記住考評的依據(jù)不是報告形式的美觀、整齊，而是方案內(nèi)容的質(zhì)量、水平。當(dāng)然，戰(zhàn)略發(fā)展方案涉及的是公司未來的方向，需要在未來進行大量的資源投入，最終的決定權(quán)在于公司的董事會、股東，因此，對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的考評應(yīng)該是以公司董事會、股東是否認(rèn)可、通過該方案報告為準(zhǔn)。
2、提交競爭戰(zhàn)略分析報告
戰(zhàn)略規(guī)劃部門一般承擔(dān)著公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決策參謀的作用，為公司決策層提供競爭戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的當(dāng)然職責(zé)，也是對他們進行績效考核的一個重要內(nèi)容。對競爭戰(zhàn)略分析報告的考核可以分為定期與不定期兩種，定期報告可以是年度的，也可以是半年，甚至是季度的，一般情況下以半年期為好。不定期的競爭戰(zhàn)略分析報告主要指臨時的、以戰(zhàn)略性項目為基礎(chǔ)的競爭分析報告。例如公司決定進入某一產(chǎn)品市場，那么戰(zhàn)略規(guī)劃部門必須組織相關(guān)力量進行該產(chǎn)品市場的競爭戰(zhàn)略分析，并提交準(zhǔn)確的分析報告供決策者使用。
3、建立戰(zhàn)略規(guī)劃體系
建立戰(zhàn)略規(guī)劃體系是戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理的一個長期性工作，是為了保證公司更加有效地實施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略規(guī)劃體系的工作主要包括建立全公司的戰(zhàn)略規(guī)劃組織體系，建立戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)流程與制度，建立戰(zhàn)略規(guī)劃的人才梯隊三個關(guān)鍵內(nèi)容。
4、培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃人才
戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理，必須將戰(zhàn)略規(guī)劃的人才培養(yǎng)納入考核的范圍。如果說提交戰(zhàn)略規(guī)劃方案、開展競爭戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略規(guī)劃部門日常性的工作，那么建立戰(zhàn)略規(guī)劃體系，進行戰(zhàn)略規(guī)劃人才的培養(yǎng)則是著眼于長遠(yuǎn)的基礎(chǔ)性工作。戰(zhàn)略規(guī)劃的人才具有特殊性，其特殊性就在于要求他們必須能夠站在更高的角度，以全局性的觀點來審視企業(yè)中的各項問題，并找出相應(yīng)的解決方案。一般來說，戰(zhàn)略規(guī)劃人員通常都是素質(zhì)較高的全面性人才，可以適應(yīng)較寬范圍的工作。除了為戰(zhàn)略規(guī)劃體系培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃人才外，為其它部門輸送人才也是戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理的一個重要部分。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的五個技巧
1. 建立可靠的計劃考核體系
美國銀行是美國的第三大的銀行，他們選擇方針管理技術(shù)和六西格瑪(Six Sigma)來實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達成一致的意見并制定統(tǒng)一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業(yè)務(wù)，并在以后相當(dāng)長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。
2. 使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責(zé)任感和合作精神
MEDRAD公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項主要目標(biāo)就是強調(diào)合作和責(zé)任感。MEDRAD 公司是一個醫(yī)學(xué)裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù)。他們通過績效管理系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個人績效對應(yīng)并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須具備高度的責(zé)任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰地認(rèn)識到有助于自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標(biāo)中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標(biāo)定為最高的管理級別。
3.盡量讓每一位同事參與計劃制定過程
這是Palmetto GBA最為信奉的一條經(jīng)驗，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCrossBlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信并非所有員工對公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認(rèn)同。因此，公司開始向評估管理型組織轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造一種能夠驅(qū)使整個組織達成共同愿景的戰(zhàn)略。他們在整個公司內(nèi)部以新的合作方式制定計劃，并不斷加入到員工的績效考核指標(biāo)中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執(zhí)行性。
4.獲得每個業(yè)務(wù)相關(guān)人員正式的認(rèn)可
Siemens醫(yī)療項目組堅信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標(biāo)和策略上達成共識。例如，當(dāng)Siemens服務(wù)事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時，就在所有業(yè)務(wù)線——從業(yè)務(wù)單元到各職能部門中達成“一致認(rèn)可”。在某項流程形成之后，各個區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將作為其跨國組織間的一項標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項業(yè)務(wù)如何形成，以及為達成其預(yù)定目標(biāo)所必需的工作和職責(zé)。
5.實現(xiàn)3Cs-持續(xù)、溝通和清晰(consistency, communication，clarity)
美國郵政局曾被《政府行政管理雜志》(Government Executive Magazine)描述為政府最佳管理的代理人之一，而美國質(zhì)量協(xié)會(American Society for Quality)也強調(diào)它是所有標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務(wù)部門。對此，美國郵政局將其歸功于企業(yè)戰(zhàn)略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結(jié)果。換句話說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更換而改變。美國郵政服務(wù)還持之以恒地與它的700000位職員和數(shù)以百萬計客戶進行溝通，最后他們還強調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標(biāo)以數(shù)字方式清晰地表達出來。
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