大公司就要像創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣創(chuàng)新

　　原精益初創(chuàng)公司孵化器(Lean Startup Machine)、現(xiàn)在Javelin公司的創(chuàng)始人Trevor Owens在大公司創(chuàng)新這一點(diǎn)上有著鮮明而嚴(yán)肅的看法：像初創(chuàng)公司一樣創(chuàng)新，否者將脫離行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)圈，創(chuàng)造性逐漸干涸。

　　Owens是精益創(chuàng)業(yè)理論(lean startup methodology)的支持者，該理論是由Eric Ries和Steve Blank推廣，推崇依靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的實(shí)驗(yàn)方法來(lái)發(fā)展市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)公司對(duì)這種精益創(chuàng)業(yè)理論不以為然，但對(duì)于規(guī)模較大的成熟公司來(lái)說(shuō)，它們要追求創(chuàng)新，與其抽象地說(shuō)要“像創(chuàng)業(yè)公司那樣做”但缺乏具體的操作方法，倒不如采用精益理論，至少這種做法有硬數(shù)據(jù)的支持，方法相對(duì)科學(xué)。比起盲目模仿初創(chuàng)公司的片面創(chuàng)新，如給員工佩戴智能手環(huán)、允許員工帶寵物來(lái)上班等等模糊而奇怪的規(guī)定，這種模式化的理論倒顯得靠譜得多。

　　而這一理論的核心基于一個(gè)問(wèn)題：是不是應(yīng)該生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品?市場(chǎng)是否需要這個(gè)產(chǎn)品?這是初創(chuàng)公司必須面對(duì)的問(wèn)題，但常常被大公司忽略，因?yàn)樗麄兊馁Y源更充分，如果產(chǎn)品開(kāi)始推出失敗，有一定緩沖的資本。

　　市場(chǎng)改變?cè)絹?lái)越快，相比之下成立公司的成本不斷降低，對(duì)這些新成立公司而言，創(chuàng)新起著決定生死存亡的關(guān)鍵作用。下面是Owans對(duì)大企業(yè)采取“初創(chuàng)公司那樣的”創(chuàng)新方式這一問(wèn)題上的幾點(diǎn)看法：

　　為什么大公司需要跟初創(chuàng)公司學(xué)習(xí)創(chuàng)新

　　過(guò)去人人都想進(jìn)IBM這樣的大企業(yè)工作，但今天大公司似乎正變得越來(lái)越僵化。膨脹的公司體制被層層官僚化層級(jí)管理束縛，在大量初創(chuàng)公司的競(jìng)爭(zhēng)面前，市場(chǎng)份額在逐漸萎縮。

　　大企業(yè)成立、成長(zhǎng)和消亡間的周期不斷縮短。1955年福布斯500強(qiáng)企業(yè)中，有87%的企業(yè)破產(chǎn)、被兼并或轉(zhuǎn)為私有公司，或面臨入不敷出的境地。S&P500進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在按照市值的公司排名中，1958年上榜公司平均成立年齡61年，2012年這一數(shù)字減少到僅有18年。在過(guò)去，規(guī)模大本身就是把企業(yè)置于穩(wěn)定的防御地位的優(yōu)勢(shì)，但現(xiàn)在這一狀態(tài)則很難說(shuō)。

　　不少初創(chuàng)公司在員工人數(shù)稀少的情況下取得了成功。Instagram以10億美元出售時(shí)只有12名員工，F(xiàn)acebook提出以30億美元購(gòu)買(mǎi)Snapchat時(shí)，后者只有30名員工，WhatsApp以190億美元出售時(shí)，員工人數(shù)也只在50到60之間。

　　初創(chuàng)公司的發(fā)展被大公司看在眼里，讓他們深深感到自己正在和企業(yè)文化的大環(huán)境越走越遠(yuǎn)。大企業(yè)迫切需要?jiǎng)?chuàng)新，但如果他們想與初創(chuàng)公司競(jìng)爭(zhēng)，首先要知己知彼，把初創(chuàng)公司的一套用在自己身上，否則就面臨被初創(chuàng)公司擠出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。

　　為什么大公司難(像初創(chuàng)公司那樣)創(chuàng)新

　　公司規(guī)模做大，官僚制度在所難免。從某種程度上看，這種制度是增長(zhǎng)的一部分，維持公司構(gòu)成。人們?yōu)楣痉?wù)的時(shí)間越長(zhǎng)，越需要公司充分的管理確保他們?yōu)橥瓿晒ぷ鞯玫匠浞值闹С帧９痉至⒊?ldquo;部門(mén)”，如單獨(dú)負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷(xiāo)售，這些部門(mén)的頭頭對(duì)“新想法”不感興趣，也不會(huì)考慮做任何與他們的底線(職責(zé)/利益)沖突的做事方式，因?yàn)樗麄冊(cè)谄髽I(yè)中的評(píng)判、工資都依靠固定工作的完成。

　　大公司有固定的客戶(hù)，對(duì)這些客戶(hù)提供服務(wù)和資源，公司形成的是執(zhí)行和保留、而非創(chuàng)新的工作環(huán)境，依賴(lài)優(yōu)秀的管理者鎖定最好的客戶(hù)、為他們提供最好的產(chǎn)品。在確定和掌握市場(chǎng)份額后，這種做法本來(lái)無(wú)可厚非，但一旦市場(chǎng)中出現(xiàn)了新的競(jìng)爭(zhēng)者，如果他們能在遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)商家的價(jià)格提供類(lèi)似的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)格局就被打破了。新競(jìng)爭(zhēng)者從大公司“低值”客戶(hù)開(kāi)始，憑借更優(yōu)越的成本結(jié)構(gòu)沿價(jià)值鏈迅速爬升。舉例：Netflix在流媒體市場(chǎng)面臨后起之秀Blockbuster和Napster的競(jìng)爭(zhēng)，專(zhuān)家評(píng)價(jià)，流媒體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，進(jìn)入的門(mén)檻也較低，新企業(yè)不斷嘗試各種商業(yè)模式，快速拓展業(yè)務(wù)范圍，導(dǎo)致Netflix必須大膽創(chuàng)新才能求得繼續(xù)生存發(fā)展。不過(guò)后者通過(guò)自主推出連續(xù)劇片《紙牌屋》大獲成功，Netflix似乎在顛覆業(yè)界被冠以的“守舊”的定義。

　　這一問(wèn)題出現(xiàn)的原因之一，是大公司內(nèi)創(chuàng)新沒(méi)有既定的管理理念。初創(chuàng)公司有精益創(chuàng)業(yè)理論，按照這種理論提出的模式，公司必須不斷改善產(chǎn)品，找到與產(chǎn)品最契合的市場(chǎng)，然后再對(duì)產(chǎn)品大筆投入資金，來(lái)創(chuàng)造公司的基礎(chǔ)構(gòu)造。這種模式是針對(duì)初創(chuàng)公司提出的首個(gè)可迭代的流程，但對(duì)大公司卻沒(méi)有類(lèi)似的指南。他們必須發(fā)展出能夠適用精益初創(chuàng)理論的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來(lái)，才能用到這些理論。

　　大公司如何像初創(chuàng)公司那樣創(chuàng)新

　　大公司要實(shí)現(xiàn)像小公司那樣創(chuàng)新，需要至少完善兩個(gè)部分。一是產(chǎn)生高質(zhì)量的新想法，這是一條“創(chuàng)新想法線”，類(lèi)似于風(fēng)投公司尋找好的投資對(duì)象，如果他們找不到好的投資對(duì)象，就很難談獲得回報(bào);另一條是培養(yǎng)新想法的土壤，“創(chuàng)新群體線”。是用來(lái)孵育好的創(chuàng)新想法的組織結(jié)構(gòu)。

　　軟件公司Intuit在創(chuàng)新上做的就很成功，它復(fù)制了精益初創(chuàng)公司理論，并擴(kuò)大到公司內(nèi)部執(zhí)行。公司培訓(xùn)員工學(xué)習(xí)精益初創(chuàng)理論，員工除了正常工作時(shí)間，有10%時(shí)間可以自由支配，用來(lái)實(shí)踐他們認(rèn)為可能發(fā)展出成功的新產(chǎn)品的項(xiàng)目。如果他們找到了這樣的項(xiàng)目，可以跟老板申請(qǐng)資金。這種模式已經(jīng)產(chǎn)出了一批可行的產(chǎn)品，如Sparkrent。

　　Facebook采用hackathon的方式鼓勵(lì)創(chuàng)新，才有了時(shí)間軸(Timeline)的誕生。員工可以圍繞公司的產(chǎn)品，在24小時(shí)的編程競(jìng)賽中拿出非常原始的雛形。美國(guó)高檔連鎖商店Nordstrom也在實(shí)踐精益初創(chuàng)理論，推出每次為期一周的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)活動(dòng)，比如2011年一次活動(dòng)推出了一個(gè)iPad app，幫用戶(hù)選擇眼鏡框架;另一次活動(dòng)解決了一處零售商店的店鋪設(shè)計(jì)問(wèn)題。

　　大公司還可以用收購(gòu)的方式進(jìn)行“購(gòu)買(mǎi)增長(zhǎng)”，但真正在合適的時(shí)機(jī)進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)的例子很少見(jiàn)，推特就是其中一個(gè)，在短視頻錄制公司Vine推出前收購(gòu)了Vine，并讓其繼續(xù)自由發(fā)展，最后成為推特重要的創(chuàng)新應(yīng)用。Vine顯然有足夠的發(fā)展市場(chǎng)，并能拿出和市場(chǎng)高度匹配的產(chǎn)品，推特?fù)屧赩ine發(fā)展壯大前購(gòu)買(mǎi)，確實(shí)占了很大的時(shí)間優(yōu)勢(shì)。

　　skunkworks，創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目

　　Skunkworks、創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和內(nèi)部創(chuàng)新項(xiàng)目是大公司常見(jiàn)的三種創(chuàng)新結(jié)構(gòu)：

　　Skunkworks(臭鼬工廠)是在公司正常組織外，由一批聰明的員工組成的小團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)高級(jí)科技項(xiàng)目實(shí)施，促進(jìn)全新概念的產(chǎn)生。如微軟的Xbox就是這樣發(fā)展起來(lái)的。摩托羅拉雇傭DARPA(Defense Advanced Research Projects Agency的簡(jiǎn)稱(chēng)，美國(guó)國(guó)防先進(jìn)項(xiàng)目研究局)的前頭兒，在他退休后管理自己的skunkworks項(xiàng)目。該項(xiàng)目組負(fù)責(zé)技術(shù)含量高、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)低的項(xiàng)目發(fā)展。但其局限在于，與市場(chǎng)脫節(jié)，不能幫公司發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、確定產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配程度。

　　下面來(lái)看看創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。其中最著名的大概要數(shù)施樂(lè)公司的施樂(lè)帕克(Xerox Parc)研究中心。在喬布斯接手前，該實(shí)驗(yàn)室的研究成果一直不能變現(xiàn)，創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室關(guān)注的創(chuàng)新科技的點(diǎn)，顯然和市場(chǎng)盈利的點(diǎn)有所出入。

　　最后是“內(nèi)部創(chuàng)新項(xiàng)目”，也是現(xiàn)在最流行的方式，公司給員工4到8周的時(shí)間設(shè)想新點(diǎn)子和新產(chǎn)品，并把這些創(chuàng)意想法賣(mài)給公司內(nèi)部部門(mén)。但問(wèn)題隨之而來(lái)：也許這些點(diǎn)子有很大的發(fā)展?jié)摿?，但公司?nèi)的各個(gè)部門(mén)出于原有的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的考慮，自然會(huì)抵制其他部門(mén)的新想法。公司內(nèi)部門(mén)普遍希望漸進(jìn)的創(chuàng)新方式，而不希望改變以犧牲自己的業(yè)績(jī)?yōu)榇鷥r(jià)。

　　基于對(duì)上述三種創(chuàng)新方式優(yōu)劣的分析，我們推薦一種新的概念：創(chuàng)新群體(innovation colonies)：公司成立基金，投資員工的新想法。員工要參與需要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，比如拿工作的福利保障換投資資金。很多大公司，包括微軟、Kaplan、耐克、Barclays、迪斯尼等，都已經(jīng)開(kāi)始采用這種新的鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制。

　　“創(chuàng)新群體”的工作模式簡(jiǎn)述如下：?jiǎn)T工推出自己的想法，這些想法必須已經(jīng)經(jīng)過(guò)初步驗(yàn)證，來(lái)公司尋求發(fā)展基金，或擁有產(chǎn)品發(fā)展種子階段的大部分股權(quán)。員工與其他創(chuàng)業(yè)者合作，公司會(huì)負(fù)擔(dān)廣告、指導(dǎo)、提供其他方面的資源等。員工發(fā)展產(chǎn)品、將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，如果有市場(chǎng)吸引力可以從與外界投資者的合作中進(jìn)行第一輪融資。員工可以自己運(yùn)行新產(chǎn)品公司，母公司不會(huì)予以干涉。最終，母公司購(gòu)買(mǎi)該初創(chuàng)公司。這種做法的好處體現(xiàn)在：創(chuàng)業(yè)者從母公司獲得激勵(lì)，將想法轉(zhuǎn)化為實(shí)際實(shí)踐行為，并和市場(chǎng)有充分的對(duì)接。

　　在公司內(nèi)給員工發(fā)放股權(quán)：這種做法是否可取

　　個(gè)人觀點(diǎn)：推薦員工為自己的項(xiàng)目獲得股權(quán)。但這里需要強(qiáng)調(diào)，是獲得這一產(chǎn)品的股權(quán)，而不是公司的股權(quán)。股權(quán)分配實(shí)際上能篩選出適合創(chuàng)業(yè)的人選：因?yàn)閯?chuàng)業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者愿意爭(zhēng)取成績(jī)、爭(zhēng)取自主權(quán)、愿意犧牲自己的部分薪水來(lái)?yè)Q取自己想法的上升空間。當(dāng)然他們一定也希望收入多多，但他們?cè)敢饨邮芄蓹?quán)的行為就說(shuō)明，除了錢(qián)，他們更關(guān)注與產(chǎn)品相關(guān)的東西，關(guān)注自己的成就是否被認(rèn)可。對(duì)創(chuàng)業(yè)型人才，需要企業(yè)采取一些“不一般”的措施，用看似瘋狂的特殊政策鼓勵(lì)創(chuàng)新實(shí)踐，是創(chuàng)新群體結(jié)構(gòu)的核心。

　　對(duì)真正想創(chuàng)業(yè)的人來(lái)說(shuō)，如果公司不給股權(quán)，他們甚至?xí)x開(kāi)公司自己創(chuàng)業(yè)。這種情況甚至在一貫以鼓勵(lì)創(chuàng)新為特點(diǎn)的谷歌都屢屢發(fā)生：Ev Wiliams創(chuàng)立了推特，Kevin Systrom成立了Instagram，Dennis Crowley創(chuàng)立了Foursquare等等，谷歌要是當(dāng)初能通過(guò)股權(quán)挽留這些天才創(chuàng)業(yè)家，估計(jì)也能從他們幾十億美元的市場(chǎng)中分一杯羹。

　　對(duì)公司來(lái)說(shuō)，不僅想招來(lái)最聰明最有前途的員工，還希望這些員工穩(wěn)定性好，為公司帶來(lái)各種創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，與公司建立長(zhǎng)期的密切合作。上文中提到的過(guò)去的創(chuàng)新模式中，很多公司就單純拿出要解決的問(wèn)題，分割出一部分高技術(shù)人才來(lái)解決問(wèn)題，不能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，而且脫離了市場(chǎng)，不能算是真正的創(chuàng)新。而實(shí)行“創(chuàng)新群體”這種新的模式，能調(diào)動(dòng)公司內(nèi)各個(gè)員工的普遍的積極性，并且讓想法真正接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)?；蛟S在實(shí)踐這種模式的過(guò)程中，公司會(huì)意外發(fā)現(xiàn)不少乍看很爛的想法，意外地獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可。

　　當(dāng)公司意識(shí)到了這一點(diǎn)，與初創(chuàng)公司的競(jìng)爭(zhēng)將打開(kāi)全新的局面。

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