企業(yè)核心能力如何提升
企業(yè)核心能力如何提升
業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎在于核心能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文中提出的，核心能力和企業(yè)能力理論在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了主導地位，成為指導企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。那么企業(yè)核心能力如何提升?
中央提出的大中型國有企業(yè)改革和脫困的三年目標，經(jīng)過各地方、各部門、各企業(yè)的努力，已取得了很大的成效。目前許多國有大中型企業(yè)雖然已經(jīng)脫困，但總的情況還不盡人意。中共中央關于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃的建議》，于 2000年10月11日經(jīng)黨的十五屆五中全會通過，已成為全黨和全國人民的共同意志和心愿。該《建議》要求，“通過兼并、聯(lián)合、重組等形式，形成一批擁有自主知識產(chǎn)權、主業(yè)突出、核心能力強的大公司和企業(yè)集團，提高產(chǎn)業(yè)集中度和產(chǎn)品開發(fā)能力”。根據(jù)《建議》的精神，筆者認為“十五”期間，我國大中型企業(yè)應該在已脫困的基礎上，適應對世紀世界經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO的要求，進一步深化改革，抓好扭虧增盈工作，提高經(jīng)濟效益，把提升企業(yè)核心能力作為我國企業(yè)改革與發(fā)展的重要目標。
所謂核心能力概括起來是指企業(yè)在研發(fā)、設計、制造、營銷、服務等一、二個或幾個環(huán)節(jié)上具有明顯優(yōu)勢，競爭對手難以模仿，并能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。核心能力通常由洞察預見能力和前線執(zhí)行能力構成。前者能使企業(yè)發(fā)現(xiàn)或找到能夠創(chuàng)造的一流優(yōu)勢的業(yè)績或模式，來源于科學和技術知識的創(chuàng)新，并能導致一系列的發(fā)明。企業(yè)開發(fā)這種能力需要走相當長的一段路子。后者是因最終產(chǎn)品或服務的質量，會由于前線人員的工作質量而發(fā)生變化，從而要求前線人員有極大的工作執(zhí)行能力和創(chuàng)造能力。核心能力是企業(yè)長期形成的集體學識，尤其是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技能的工作組織方式與價值提供方式。l990年，美國學者帕沃拉德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司的核心能力》中，提出企業(yè)核心能力的概念后，在中外管理界已得到廣泛的傳播，成為近年來較為流行的管理新觀念。許多著名的企業(yè)都把提升企業(yè)核心能力作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標。
一、通過兼并、聯(lián)合、重組等資本運營形式
美國經(jīng)濟學家，諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者喬·J·斯蒂格勒在研究美國著名大企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗時，有這樣一個著名的結論：縱觀美國著名大企業(yè)幾乎沒有一家不是以某種方式，在某種程度上應用了兼并、收購而發(fā)展起來的。
企業(yè)的發(fā)展單靠自身的積累是難成大氣的，兼并、收購、聯(lián)合、重組，是企業(yè)壯大的必由之路。通過兼并、收購、聯(lián)合、重組等資本運營方式進行“強弱聯(lián)合”，“強強聯(lián)合”的擴張能使企業(yè)規(guī)模迅速擴大，增加市場份額和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，這是世界著名公司常用的擴張策略。
近年來企業(yè)的兼并浪潮風起云涌。l998年7月3日，德國大眾汽車公司以4.3億馬克(約合2.46億美元)的價格簽約收購英國勞斯萊斯汽車公司，創(chuàng)造了強弱聯(lián)合，提高核心能力的典范。收購使德國大眾汽車公司不僅擁有勞斯萊斯公司創(chuàng)造的獨特的同行難以企及的在驅動力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術，并大大縮短了開發(fā)周期，壓縮了核心能力的培養(yǎng)時間，降低科技投入，規(guī)避市場風險，其注巨資在英本土建設新的新產(chǎn)線，又贏得了勞斯萊斯的聲譽，迅速增強了企業(yè)競爭力。
1997年8月4日，世界航空制造業(yè)排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合并，新波音開始運作，創(chuàng)立了強強聯(lián)合的典范。這種高起點的聯(lián)合，形成了航空制造業(yè)新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面，也使波音公司在世界500強的排名，從1996年的第144位一舉躍為1997年的第39位，迅速擴大了與空客的競爭優(yōu)勢，大大發(fā)揮了合作雙方的優(yōu)勢，形成了一種超穩(wěn)結構，對抗風險能力大大提高。貝爾·亞克蘭大與尼克森會并，使其排名從第99位各項至第28位，SBC通迅公司與太平洋、素拉斯的合并使其從第85位躍至第48位等企業(yè)聯(lián)合，也是強強聯(lián)合的重要范例。
與世界日益風靡的“大些、大些、更大些”的并購浪潮相比，我國企業(yè)規(guī)模顯得太小，難以控制市場和迎接國內外競爭的挑戰(zhàn)，更變不上爭當世界霸主。我國機械工業(yè)六大典型行業(yè)前4家企業(yè)生產(chǎn)集中度同美國、日本相比，顯得規(guī)模太小。拖拉機行業(yè)我國為26.0%，美國為80.0%，日本為72.9%;內然機行業(yè)我國為22.2%，美國為51.0%，日本為60.1%;建筑機械行業(yè)我國為29%，日本為67.4%(挖掘機);印刷機械行業(yè)我國為14%，日本為65.0%;電機行業(yè)我國為11%，美國為56%，日本為65%(交流電機);軸承行業(yè)我國為25%，日本為90%。從單個企業(yè)看，經(jīng)營規(guī)模方面的差距更為懸殊。以汽車工業(yè)為例，我國目前擁有汽車整車制造企業(yè)共122家，遍布全國各省市，比世界上任何一個國家都多。汽車行業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，按照國際標準，汽車生產(chǎn)廠家只有年產(chǎn)100萬輛，年銷售l00億美元以上，才可算上規(guī)模經(jīng)營，才能獲得規(guī)模效益。照此標準我國沒有一家能算上規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。我國最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)一汽和二汽多種型號的汽車年產(chǎn)量總和也只有20多萬輛，而韓國現(xiàn)代汽車公司1994年生產(chǎn)轎車115萬輛，美國通用汽車年產(chǎn)800萬輛。我國的任何一家汽車廠根本就無法、無力與人競爭、抗衡。因此，我國要在未來國際市場競爭中占有一席之地，必須徹底打破地區(qū)部門限制，按照全國一盤棋的要求，關閉各地技術水平低的企業(yè)，走聯(lián)合之路，組建中國大型企業(yè)集團，提高產(chǎn)業(yè)集中度，增強核心能力。
我國各行各業(yè)小規(guī)模經(jīng)營普遍存在，1998年我國年產(chǎn)鋼在500萬噸以上的4家企業(yè)(集團)占全國鋼產(chǎn)量的33.5%，而同年日本新日鐵、韓國浦項、德國蒂森一克虜伯鋼鐵公司分別占該國鋼產(chǎn)量的24.6%、63.7%和37.6%;l994年全國造紙行業(yè)年產(chǎn)3萬噸以上的企業(yè)只有130家(其中生產(chǎn)能力達到10萬噸的只有10家，僅一家達到24萬噸)，其生產(chǎn)能力為720萬噸，占全國總生產(chǎn)能力的力31%，而國外發(fā)達國家平均規(guī)模為13萬噸以上，與國外大型企業(yè)相比，差距更大。這種情況極不利于企業(yè)競爭力的提高。由于技術水平低，資本短缺等，我國許多企業(yè)，許多民族品牌在合資、合作中逐漸被洋品牌所代替。合資、合作是外國資本滲透的重要手段。我們要發(fā)展民族工業(yè)，民族品牌，克服資本技術不足，貫徹先國內聯(lián)合、后國外合資(合作)的原則。與其要別人并購，哪有先自己聯(lián)合好。與其讓別人蠶食，不如聯(lián)合起來強大自己。當然，聯(lián)合也要有技術引進，提高行業(yè)技術水平，更要在規(guī)模擴大的基礎上加強基礎研究和技術創(chuàng)新。目前我國企業(yè)，輕與國內企業(yè)聯(lián)合，重與外國資本合作，其重要根源還在于地區(qū)和部門利益限制。因此，徹底打破地區(qū)、部門的限制，建立全國統(tǒng)一開放的大市場，走集團化發(fā)展道路，是提高核心能力的重要一環(huán)。
在全球經(jīng)濟一體化中，大公司、大型集團是經(jīng)濟戰(zhàn)場的主要力量，其實力是國家實力的反映。美國的強大，也就是數(shù)量不足10%，收入占國民收入80%以上的大公司、大集團支撐起來的。我國提升企業(yè)核心能力，組建企業(yè)集團，要了解國外企業(yè)集團發(fā)展趨勢，在突出主業(yè)的基礎上進行多元化經(jīng)營，同時，企業(yè)集團經(jīng)營國際化、網(wǎng)絡化，實行小組協(xié)作制的新的工作制度，塑造和維護良好的企業(yè)形象。還要采用兼并、收購、聯(lián)合、重組、控股、參股、產(chǎn)業(yè)金融一體化，無形資產(chǎn)運營等多種方式，因時制宜，因業(yè)制宜，不拘一格，和產(chǎn)業(yè)結構調整結合起來，建立緊密型、松散型等多類型具有中國特色的大公司、大企業(yè)集團。
二、制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
近年來隨著我國經(jīng)濟改革和市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在中央有關大企業(yè)大集團發(fā)展戰(zhàn)略和資產(chǎn)政策的推動支持下，我國大公司、大企業(yè)集團的規(guī)模與實力迅速增長。IW8年國家確定青島海爾、寶鋼、北大方正、華北制藥、四川長虹和江南造船等6家企業(yè)為重點扶持對象，每年要為企業(yè)注入不少于2000萬元的資金，爭取在2010年進入世界500強。同時還有許多企業(yè)也制定了沖擊世界500強的宏偉戰(zhàn)略目標。組建和發(fā)展大公司、大企業(yè)集團及其進軍世界500強的目標，是實現(xiàn)黨中央提出在20l0年國內生產(chǎn)總值比2000年翻一翻的堅實基礎和重要保障。500強各國上榜企業(yè)實力的對比，既是企業(yè)實力的對比，又是其代表的國家力量的對比。它們的成功決非一日之功，他們既有血風腥雨的競爭、搏擊的歷史，又有大規(guī)模撕殺的兼并重組史，既有成功的經(jīng)驗，又有失敗的教訓。其成功的最基本的經(jīng)驗，就是制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必須有一個牢固的基礎。基于戰(zhàn)略的前瞻性、競爭性、長遠性、全局性、現(xiàn)實靈活性和可實施性的特點，必須在大量戰(zhàn)略調研的基礎上，明確企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所追求的價值觀、信念和行為準則。確立企業(yè)“有所為有所不為”的經(jīng)營范圍，確立“有所為”的經(jīng)營方針，制定對企業(yè)發(fā)展具有推動力、向心力、激勵力的發(fā)展戰(zhàn)略目標。
德克薩斯大學工商管理博士約瑟夫·皮肯和華盛頓大學工商管理博士格雷格里·德斯認為，戰(zhàn)略在很大程度上都是建立在一系列假設、前提與信念的基礎之上，這些假設與信念涉及到公司面臨的社會與商業(yè)環(huán)境、公司任務以及為完成該任務所需的核心競爭能力等。成功的戰(zhàn)略所依據(jù)的內部指導體系要求與外部競爭環(huán)境的實際情況相一致，企業(yè)內部相互之間應保持協(xié)調一致。建立并檢驗所假設的牢固基礎，有五個相互獨立又緊密聯(lián)系的管理措施。這就是：(1)促進理解。使假設、前提與信條明確易懂。(2)確定優(yōu)先性。檢驗最重要的假設與前提。(3)檢驗一致性。確定假設有效的基礎，逐個檢驗它們與現(xiàn)實的外部環(huán)境是否一致。(4)促進溝通。使整個公司管理層及每個相關的人都知道并理解公司戰(zhàn)略所包含的核心前提，并積極參與其中。(5)監(jiān)察與更新。根據(jù)外部環(huán)境的變化，適時修正實現(xiàn)戰(zhàn)略的有關途徑，尋求并爭取更為有效的措施。
我國的企業(yè)總體來說都屬于中小企業(yè)。特別是在我國進入WTO后，直面外國大型一流企業(yè)、公司。實現(xiàn)超越一流公司，應采取突破戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求各公司采取與競爭者完全不同的戰(zhàn)略，并使其獨特性與有效性相結合。英國倫敦商學院戰(zhàn)略與管理系教授康斯坦丁諾斯·馬爾基茨認為，采用突破戰(zhàn)略應堅持六條基本原則：(1)選擇一個獨一無二的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位就是在針對：①我們應將誰作為客戶?③我們應提供什么樣的產(chǎn)品或服務?③我們應該怎么辦才能有效地完成這一工作?這三個方面所作出的選擇。只有當一家公司選擇了一個富有特色的戰(zhàn)略定位，它才能取得成功。(2)找出戰(zhàn)略的可選擇項。一家公司不可能為所有的人做所有的事，它必須選擇該做什么和不該做什么。在確定選擇范圍和選項時要注意發(fā)揮創(chuàng)新機制的作用，盡顯增加一個公司能夠尋求到的可行性的數(shù)量，使選擇游刃有余。(3)對戰(zhàn)略作出明確的選擇。做出公司究竟要做什么不做什么的決定。(4)選擇組合必須能夠不斷得到增強。(5)協(xié)調與靈活性。如果環(huán)境發(fā)生了變化，公司能隨機應變調整公司戰(zhàn)略。在不減少靈活性的情況下與公司環(huán)境相協(xié)調。(6)適當?shù)闹贫戎С?。為使?zhàn)略選擇取得理想的效果，就必須很好地執(zhí)行，為此公司必須創(chuàng)造出合適的環(huán)境。推動和支持所選擇的戰(zhàn)略的環(huán)境，包括企業(yè)文化、激勵因素、公司結構及人事制度四個因素，它們之間不僅要協(xié)調，并能互相加強、共同支持與推動公司已選定的戰(zhàn)略。
隨著網(wǎng)絡時代、網(wǎng)上競爭的發(fā)展，小公司搏擊大公司，也常常采用柔性戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略是競爭者利用對手的資源、力量和規(guī)模來為自己服務?？焖佟㈧`活、杠桿是柔性戰(zhàn)略的精髓，這種戰(zhàn)略需堅持三大原則：(1)快速轉移到無人競爭的領域，避免與強勢白刃相爭。把戰(zhàn)場轉移到自己擁有優(yōu)勢，至少是對手沒有優(yōu)勢的領域。(2)保持靈活性且當受到強勢力量的直接攻擊時就讓步，擴大自己的生存機會。(3)要利用杠桿即利用對手的資源、力量和規(guī)模來對付強勢。當然，這些原則在競爭場上要注意適度把握，否則會適得其反。
三、建立高效的組織與管理系統(tǒng)
提升企業(yè)的核心能力，最重要的是它的學習與創(chuàng)新精神，以及公司的組織是否有利于這種能力的培養(yǎng)。對世紀的經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡化、數(shù)字化趨勢、要求設計、創(chuàng)構一種新的公司組織形式，以便于在整個公司內迅速創(chuàng)造并傳遞新的信息源。
對知識經(jīng)濟的研究發(fā)現(xiàn)，改革創(chuàng)新、團隊協(xié)作以及維持與擴展核心能力，除必須在整個公司內同時推進外，還必須找到新方法來協(xié)調、保護改革、創(chuàng)新以及提升競爭力的各項工作講在需要改變競爭條件時及時地作出反應。未來競爭優(yōu)勢的創(chuàng)立，要求制定新的戰(zhàn)略與組織設計，能夠著眼于創(chuàng)造與培養(yǎng)知識與思想的創(chuàng)新源泉，適應重新劃定它們的行業(yè)界限的產(chǎn)品與服務的要求。為此需要構筑以知識為基礎的競爭優(yōu)勢——創(chuàng)新和持續(xù)不斷地為產(chǎn)品和服務創(chuàng)造有活力的市場;使公司領導具有與公司經(jīng)營重點相一致的改革能力與個人創(chuàng)新能力，增強自身應變的靈活性與降低成本的能力;高層管理者要調整好領導方式、獎勵制度、企業(yè)文化以及匯報程序，既保護公司與眾不同的特點，又能適應外部環(huán)境的變化進行適時調整;重新設定制度安排，尤其是分支機構與網(wǎng)絡的合并、削減，使資源和信息在更大程度上實現(xiàn)共享，形成學習或培養(yǎng)新的核心能力所必須的足夠人員，推動全球市場經(jīng)營的革新;決策過程公開化，使各分支機構與部門在規(guī)劃與實施自己的業(yè)務戰(zhàn)略時更為注意全局觀念，協(xié)調好改革、創(chuàng)新與公司競爭力培養(yǎng)之間的關系;促進跨部門、多功能的團隊的形成與協(xié)作;改進獎勵制度，使獎勵按一定比例與整個公司的業(yè)績掛鉤，而不單純地與各機構自身的業(yè)績掛鉤，推動部門間的協(xié)作，共同更好地支持公司目標;積極改進經(jīng)營管理，強化公司多種經(jīng)營的全局觀念;創(chuàng)立推崇學習的企業(yè)文化，提高學習的積極性，增強公司的靈活性;在龐大的機構與快速反應能力之間實現(xiàn)平衡。
通過組織設計和管理提高核心能力，還需要有觀念上的轉變和企業(yè)重心的轉變，包括從成本最小化到價值最大化的轉變，從協(xié)調一致到創(chuàng)新張力的轉變，從結構設計到聯(lián)合模式的轉變，從精確手段到有機系統(tǒng)的轉變等，加強管理，尋求并創(chuàng)造公司的合作優(yōu)勢，使公司能力確實在總體上大于其組成部分之和，并通過有效的激勵來推動企業(yè)創(chuàng)新，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。
四、適應經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡化、市場化的要求，更新營銷觀念，加強營銷與市場工作
一個公司，特別是大公司或大企業(yè)集團實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，面臨的市場情況是復雜和千變萬化的。開拓市場，就需要更新觀念，創(chuàng)造性地研究、考察自己的市場，擴展市場的新空間新領域。多數(shù)企業(yè)考察市場，是從人群、地域和產(chǎn)品來進行的，回答“我們的顧客是誰?”，“他們在哪里?”，“他們買什么?”三個問題。但這是遠遠不夠的，更新觀念，需要把市場作為一個動態(tài)的系統(tǒng)來研究它。認定市場就是一個由消費者和生產(chǎn)者共同參與的可行性活動。可行性活動要求消費者獲得的價值超出生產(chǎn)和銷售成本;市場的規(guī)模就取決于所得大于付出的消費者的數(shù)量多少。據(jù)此，確定市場需要對這樣三個問題進行開拓研究。(1)一種產(chǎn)品或服務可以或可能滿足何種功能或用途即消費者為什么買它及其價值何在?(2)它最優(yōu)的生產(chǎn)與銷售方式是什么，成本如何即成本會超出它對消費者產(chǎn)生的價值嗎?(3)誰愿意以這樣的價格購買產(chǎn)品或服務，他們在哪里?按照這樣的原則，滿足不同功能或按不同生產(chǎn)方式生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務均可以看作是分屬于不同市場的，運用可行性原則，可以辨別出許多企業(yè)有可能參與的業(yè)務或市場，但這對提升核心能力還是不夠的，它不能幫助企業(yè)辨別出哪個備選項目是最優(yōu)的。為此，需要有一個對許多選項進行排序的方法。這就要求在市場定位活動中必須堅持兩個更深層次的原則即(l)企業(yè)必須明確戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略必要性之間的區(qū)別。戰(zhàn)略性市場是一個企業(yè)為了保證經(jīng)營的可行性而必須運作的最小范圍。當然，企業(yè)仍可制造超出嚴格必要范圍內的產(chǎn)品，或針對不同地區(qū)不同類型的消費者提供服務。(2)企業(yè)選定的市場必須有別于競爭對手的市場。
在瞬息萬變的市場上發(fā)現(xiàn)新的機會，創(chuàng)造新的市場空間是企業(yè)擴大發(fā)展的保證。創(chuàng)造新的市場空間，通常要審視、研究很多因素，包括替代品市場，行業(yè)內不同的戰(zhàn)略性集團，顧客鎮(zhèn)，互補品市場，功能或情感吸引力，不同時期等。通過對這些因素的審視研究，可以發(fā)現(xiàn)新的市場，為企業(yè)發(fā)展開辟新的天地。
為企業(yè)真正帶來利潤的，對消費品市場而言，市場份額并不是全部答案，還要有最佳的品牌戰(zhàn)略。一個品牌的盈利能力取決于市場份額與產(chǎn)品屬性兩種因素，是由這一品牌所處的競爭市場決定的。品牌的相對市場份額對盈利能力的影響取決于這類產(chǎn)品的品牌屬性，即是由超值品牌主導或由超值品牌主導。如果一類產(chǎn)品主要由超值品牌主導，那么其多數(shù)品牌是盈利的;相反，如果一類產(chǎn)品主要由等值品牌和專用品牌主導，那么其整體收益都會很低。這樣，企業(yè)的研究開發(fā)主要放在越值品牌和低值品牌及其革新上。
為顧客創(chuàng)造價值是營銷和市場開拓的重要理念。企業(yè)必須真正為顧客服務，要對顧客的要求有深刻的了解，以顧客為導向，滿足個性化發(fā)展的需要，切實為顧客著想，與顧客之間建立親密的關系。堅持了解顧客;爭取一勞永逸的服務;促進增加價值的自我服務;提供一站購物服務;把競爭能力轉變?yōu)榉漳芰?建立長期的顧客關系等七項原則。明確我們在哪些方面比競爭對手做得更好，我們需要哪些戰(zhàn)略性資源，我們怎樣趕上或超過對手，多元化經(jīng)營對一個整體的戰(zhàn)略資產(chǎn)的影響，了解我們是處于新行業(yè)內的競爭者還是服利者地位;為企業(yè)繼續(xù)向其他行業(yè)拓展奠定戰(zhàn)略基礎。
五、構建虛擬科研網(wǎng)，拓展企業(yè)自身的能力，實現(xiàn)技術互補，分散風險，降低研究開發(fā)成本，獲得規(guī)模效益和持續(xù)發(fā)展能力
虛擬科研網(wǎng)是一種用以對市場環(huán)境變化作出快速反映的企業(yè)虛擬知識聯(lián)盟，是一個能夠提供意見和信息，進行合同分析或資源外部包裝設計的廣泛的會員網(wǎng)絡。這種聯(lián)盟既有戰(zhàn)術上的聯(lián)盟，也有戰(zhàn)略上的聯(lián)盟，其主要功能是拓展企業(yè)自身的能力，它能夠比一個獨立的實驗室發(fā)掘出更多種類的知識源泉。通過組織外部的專題研究，原型產(chǎn)品的生產(chǎn)與檢測或專門的設計，企業(yè)能夠比競爭對手以更快的速度推出多種多樣的新產(chǎn)品，快速戰(zhàn)領市場制高點.取得更好的經(jīng)濟效益。 知識經(jīng)濟時代，知識成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。提升企業(yè)核心能力，企業(yè)必須擁有高品質、高科技及快速的研究能力。企業(yè)必須同時具備品質、成本、周期、創(chuàng)新四種能力，才能取得成功。面對多變的市場需求和激烈的競爭環(huán)境，對于大多數(shù)知識資源有限的企業(yè)，難以通過資源的有效配置來兼顧平衡和應具備的競爭能力，其一般的和選擇是盡量采用外部資源，并積極創(chuàng)造條件，實現(xiàn)內外部資源的優(yōu)勢互補。
利用外部資源，實現(xiàn)內外資源優(yōu)勢互補，無非有購買和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種方式。前者雖然直接、有效，但易于造成惡性競爭，兩敗俱傷。后者因可以克服前者的弊端而大受歡迎。2000年上半年，我國彩電巨頭長虹、廈華、TCL等聚會京城，共商發(fā)展大計，就是一個非常好的開端。虛擬戰(zhàn)略聯(lián)盟的全方位、深層次發(fā)展，特有的協(xié)同能力，是企業(yè)提升核心能力的一支利器，它大大加強了企業(yè)在既定規(guī)模條件下，對更大范圍內核心競爭資源、知識和技術的支配能力，是聯(lián)盟內各企業(yè)核心能力優(yōu)勢的新來源。對實現(xiàn)企業(yè)的技術互補，分散風險、降低研究開發(fā)成本，獲得規(guī)模效益和持續(xù)發(fā)展能力均有重要的作用。
六、培育企業(yè)持續(xù)不斷創(chuàng)新的能力和機制，營造優(yōu)秀企業(yè)文化、推進企業(yè)知識管理，構建學習型企業(yè)
核心能力會隨著時間的推移而喪失其應有的價值。要保持和擴大核心能力的領先地位和優(yōu)勢，就必須對核心能力給予持續(xù)不斷的投入和創(chuàng)新。對我國來說特別要注意培育企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力，營造企業(yè)創(chuàng)新機制。
企業(yè)是創(chuàng)新的主體。目前我國企業(yè)創(chuàng)新不足，其主要原因在創(chuàng)新機制上。改變這一狀況，就要堅持以人為本，做好對人力資源的管理。樹立正確的人才觀，搞好人才的培訓工作，要了解人才的需要，吸引優(yōu)秀人才，挖掘他們的潛能，并進行有效的激勵，既要使用物質鼓勵，更要注重精神鼓勵，為人才真正能發(fā)揮作用提供用武之地，求得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
優(yōu)秀的企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱，也是企業(yè)核心能力的重要表現(xiàn)。營造優(yōu)秀企業(yè)文化，首先要繼承和發(fā)揚我國優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，包括關心社會現(xiàn)實的人生態(tài)度，重視集體和和諧的人際關系，頑強的再生能力和對外來文化的同化能力，頑強不屈的奮斗精神等。在此基礎上還要鏟除傳統(tǒng)文化中濃厚的封建色彩、極左思想的烙印，但化體制形成的殘缺心理結構等。其次，把建立企業(yè)利益共同體作為營造優(yōu)秀企業(yè)文化的關鍵。只有當企業(yè)全體員工把自己的利益同企業(yè)的經(jīng)營好壞緊密聯(lián)系在一起，與企業(yè)同呼吸共命運，同舟共濟，才能極大地煥發(fā)他們的工作熱情，激發(fā)全體員工的能動性和創(chuàng)新精神。其三，企業(yè)必須建立全方位為顧客服務的營銷文化觀念，加強以顧客為服務導向的企業(yè)文化建設。
加強企業(yè)的知識管理，設置知識主管，做好研究開發(fā)，加強職業(yè)培訓和團隊建設，優(yōu)化管理藝術，使企業(yè)成為學習型企業(yè)。通過不斷地學習使企業(yè)得到創(chuàng)造美好未來的能量，培養(yǎng)全新、開闊的思維方法，樹立信心，轉換思想，為實現(xiàn)共同的愿望——也是企業(yè)的目標，終身學習，共同學習，不斷掌握、積累、創(chuàng)新新知識、新方法、新技能。這是企業(yè)發(fā)展不竭的動力，實現(xiàn)工作學習化和學習工作化，造就企業(yè)發(fā)展杰出的人才，培育、造就新型企業(yè)家。