企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，下面學(xué)習(xí)啦小編要講的便是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃
1. 建立品牌資產(chǎn)
建立好Quantum運(yùn)動汽車公司優(yōu)秀的企業(yè)文化，給予中國市場先進(jìn)的科技、產(chǎn)品和服務(wù)。簽約林書豪作代言，發(fā)揮他在中國的巨大影響力，結(jié)合公司用雄厚資金研發(fā)出的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的汽車產(chǎn)品，來創(chuàng)造出一流的品牌資產(chǎn)。
2. 市場細(xì)分
運(yùn)動型汽車是一個(gè)新興市場，目標(biāo)顧客群是中國普通中產(chǎn)階級的大部分消費(fèi)者，大多數(shù)的工薪階層都屬于在內(nèi)。還可以拓展到在校的家庭富裕的大學(xué)生。并以此為銷售對象進(jìn)行不同的銷售方案。
3. 產(chǎn)品策略
Quantum運(yùn)動汽車公司應(yīng)建立以運(yùn)動型汽車為主，多種其他車型并存的產(chǎn)品策略。大力增加研發(fā)的投資資金，以時(shí)尚、運(yùn)動、高品質(zhì)為核心的概念，以用心的服務(wù)為后盾。產(chǎn)品的外延也從其核心產(chǎn)品(基本功能)向一般產(chǎn)品(產(chǎn)品的基本形式)、期望產(chǎn)品(期望的產(chǎn)品屬性和條件)、附加產(chǎn)品(附加利益和服務(wù))和潛在產(chǎn)品(產(chǎn)品的未來發(fā)展)拓展。
4. 推廣策略
首先重視在網(wǎng)絡(luò)上的推廣，可以在新浪、百度、搜狐、網(wǎng)易等大型網(wǎng)站上投入廣告，大量宣傳推廣Quantum運(yùn)動汽車。其次是在各個(gè)省會城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度很高的非省會城市的社區(qū)里進(jìn)行人性化的活動推廣，贊助社區(qū)居民有影響力的活動，打響Quantum運(yùn)動汽車公司的公益社會名氣。還可以在全國各地一些有名的大學(xué)里舉行以“我愛Quantum運(yùn)動汽車”的征文活動，徹底把Quantum運(yùn)動汽車公司的推廣做到最強(qiáng)。
5. 分銷策略
建立以直接分銷和間接分銷相結(jié)合的實(shí)際策略，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市里進(jìn)行密集型分銷，在有發(fā)展?jié)摿Φ男〕鞘羞M(jìn)行選擇性分銷。同時(shí)建立好高效率的物流為Quantum運(yùn)動汽車公司銷售服務(wù)。并在銷售過程中不斷調(diào)整分銷策略，做出最佳的決策來達(dá)成公司的目標(biāo)。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略七大誤區(qū)
1. 對競爭環(huán)境的錯誤判斷
許多企業(yè)錯誤地認(rèn)識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，呼風(fēng)喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢遭受嚴(yán)重侵蝕。作者指出，要避免誤判競爭環(huán)境，首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個(gè)“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在競爭環(huán)境分析時(shí)，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構(gòu)建一個(gè)行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。
2.有失偏頗的假設(shè)前提
有些企業(yè)將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現(xiàn)象。作者在文中斷言，企業(yè)要擺脫這種困境，必須時(shí)時(shí)對自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗(yàn)證。一些被認(rèn)作是理所當(dāng)然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的企業(yè)經(jīng)營策略潛藏著極大的風(fēng)險(xiǎn)。另外所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強(qiáng)的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時(shí)可以按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設(shè)，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。
3.競爭優(yōu)勢的自我削弱
源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，或者用靜止的觀點(diǎn)來看待戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時(shí)的強(qiáng)勢不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中難免落人下風(fēng)。作者對此開出的藥方是，企業(yè)主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把企業(yè)活動建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在企業(yè)的價(jià)值鏈上。并要拓展企業(yè)活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價(jià)值鏈以多種形式創(chuàng)造價(jià)值。應(yīng)該設(shè)法整合企業(yè)的各種增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進(jìn)程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨(dú)特價(jià)值。只有這樣，才能使企業(yè)在市場上保有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
4.盲目擴(kuò)張自損價(jià)值
企業(yè)往往屈從于不顧自身?xiàng)l件而一味多元化的沖動，盲目進(jìn)入一些自己并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)的價(jià)值基礎(chǔ)。在作者看來，要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時(shí)刻緊扣企業(yè)的核心競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)在市場中的立足之本，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以在企業(yè)多元化的進(jìn)程中，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，這樣才能獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)。如果從企業(yè)價(jià)值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個(gè)企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營決策時(shí)的重要砝碼。
5.受制于組織結(jié)構(gòu)
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間涇渭分明，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個(gè)不同的職能部門，進(jìn)而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導(dǎo)核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點(diǎn)是需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈的概念和方法。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系。緊接著設(shè)計(jì)相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機(jī)構(gòu)，才能突破籬樊，使組織的各個(gè)部門珠聯(lián)璧合，運(yùn)轉(zhuǎn)自如。
6.失控
企業(yè)失控通常有兩個(gè)起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo);二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達(dá)成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成：制定戰(zhàn)略并確定具體目標(biāo);實(shí)施戰(zhàn)略;以既定目標(biāo)為基準(zhǔn)評估實(shí)際業(yè)績。由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時(shí)間延遲。這可以應(yīng)付一個(gè)較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境，而在一個(gè)多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實(shí)施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標(biāo)本身也要進(jìn)行實(shí)時(shí)評估。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個(gè)戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化，完善相應(yīng)的激勵機(jī)制，并建立行為準(zhǔn)則。同時(shí)必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時(shí)間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。
7.領(lǐng)導(dǎo)失效
在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對最終的成功起著至關(guān)重要的作用。但我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)亟需的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此企業(yè)往往陷于束手無策的尷尬境地，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要成功地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動;必須塑造和傳達(dá)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及達(dá)成遠(yuǎn)景規(guī)劃的具體行動計(jì)劃;同時(shí)要設(shè)定企業(yè)的奮斗目標(biāo)，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奮力爭先;另外，必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業(yè)上下同心同德，朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進(jìn)。