大財(cái)務(wù)有哪些內(nèi)容

　　大財(cái)務(wù)是指站在企業(yè)層面的、按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的、部門間業(yè)務(wù)的橫向的、全員的、經(jīng)過(guò)籌劃的、以一定期間為考核期的、以實(shí)時(shí)反映和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制為控制手段的財(cái)務(wù)管理。那么大財(cái)務(wù)有哪些內(nèi)容?

　　大財(cái)務(wù)內(nèi)容：站在企業(yè)的高度看問(wèn)題

　　因?yàn)橘Y源的稀缺，才產(chǎn)生管理。從企業(yè)的角度看，應(yīng)該有效地利用資源，如設(shè)備集中管理、資金集中管理、財(cái)務(wù)集中審批等，避免資源的閑置和浪費(fèi)，使企業(yè)利益最大化;從集團(tuán)公司的角度出發(fā)，應(yīng)該發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，在對(duì)成員企業(yè)重組的同時(shí)，進(jìn)行資本運(yùn)作，成為具有國(guó)際品牌的公司。

　　1.資金集中管理。施工企業(yè)工程項(xiàng)目分布點(diǎn)多、面廣，同一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金存量很大，通過(guò)網(wǎng)銀進(jìn)行實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。

　　2.設(shè)備集中管理。企業(yè)應(yīng)該設(shè)置設(shè)備管理中心，對(duì)大型施工設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設(shè)備在閑置，而需要這些設(shè)備的單位又無(wú)法調(diào)劑，造成重復(fù)設(shè)備的重復(fù)購(gòu)置或租賃。

　　3.財(cái)務(wù)集中控制。施工企業(yè)分散經(jīng)營(yíng)的局面在客觀上要求企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，財(cái)務(wù)集中控制是一種有效的管理形式。目前財(cái)務(wù)管理的集中控制已成為國(guó)際上一種流行的趨勢(shì)，世界前500強(qiáng)的公司，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%。實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制有利于保證企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”;有利于有效地進(jìn)行投資方向的調(diào)整，集中一定的財(cái)力進(jìn)行戰(zhàn)略方向調(diào)整;有利于樹立“整體利益觀”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。

　　4.全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是對(duì)資源進(jìn)行有效規(guī)劃的一種預(yù)期管理，它包括中長(zhǎng)期戰(zhàn)略預(yù)算管理和年度預(yù)算管理，目前，所編制的年度預(yù)算，前瞻性較差，由于缺少一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略預(yù)算，年度預(yù)算的編制，只能是“一葉障目，不見(jiàn)森林”，所以，集團(tuán)公司及成員企業(yè)應(yīng)著手制定戰(zhàn)略規(guī)劃，完善預(yù)算管理制度。

　　5.發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、整合資源。從集團(tuán)公司角度出發(fā)，應(yīng)發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，按照區(qū)域、專業(yè)分工對(duì)成員企業(yè)重組，充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力，與國(guó)內(nèi)外優(yōu)勢(shì)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系或投資關(guān)系，確保國(guó)內(nèi)水電建筑市場(chǎng)繼續(xù)領(lǐng)先，在國(guó)際市場(chǎng)上份額進(jìn)一步增加，努力打造為全球化的大公司。

　　6.加大資本經(jīng)營(yíng)力度。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在資本擴(kuò)張時(shí)期可以選擇并購(gòu)，在資本收縮時(shí)期可以選擇剝離與分立，進(jìn)行資本運(yùn)作，只有這樣，在“水電的春天”過(guò)去之后，我們還有立足之地。僅以控制公司為例，母公司以1000萬(wàn)元的資本，控制子公司的2000萬(wàn)元股權(quán)(假設(shè)母公司投入的股本與負(fù)債各占50%，以下同)及4000萬(wàn)元的資產(chǎn)，進(jìn)而控制孫公司的4000萬(wàn)元的股權(quán)及8000萬(wàn)元的資產(chǎn)，母公司的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)87.5%，風(fēng)險(xiǎn)也非常大，控股公司的財(cái)務(wù)管理的任務(wù)之一就是對(duì)資金杠桿作用的利用和風(fēng)險(xiǎn)的防范。

　　大財(cái)務(wù)內(nèi)容：按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理(即ERP管理)

　　對(duì)企業(yè)而言，僅以工程項(xiàng)目為例，從投標(biāo)開始，到項(xiàng)目結(jié)束為止，過(guò)去總是上下級(jí)對(duì)口部門的管理成分較多，按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理的成分較少，無(wú)法形成合力。ERP系統(tǒng)的實(shí)施，培養(yǎng)了企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的大財(cái)務(wù)觀念，倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)、計(jì)劃、銷售等部門的任何一個(gè)操作或物料移動(dòng)，除了要將相應(yīng)的物料正確地操作外，還要正確地影響財(cái)務(wù)上的各項(xiàng)賬目。任何一個(gè)錯(cuò)誤和疏忽，最終都會(huì)影響財(cái)務(wù)處理，并被財(cái)務(wù)部門核查出來(lái)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施，對(duì)傳統(tǒng)的管理理念是一種沖擊，使決策更加程序化、科學(xué)化。

　　實(shí)時(shí)控制是一種有效的、必要的手段，作為企業(yè)總部，必須及時(shí)掌握所屬分部的相關(guān)信息，傳統(tǒng)的以月為周期的報(bào)表信息轉(zhuǎn)遞已經(jīng)很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展了，目前用友公司的ERP及NC系統(tǒng)技術(shù)過(guò)關(guān)，中國(guó)鐵道建筑總公司等施工企業(yè)在會(huì)計(jì)信息傳遞、資金劃撥及財(cái)務(wù)集中審批方面應(yīng)用的非常成功，所以，集團(tuán)公司及成員企業(yè)這方面有了一定基礎(chǔ)，實(shí)施起來(lái)并不困難，這是一項(xiàng)非常迫切的任務(wù)。

　　大財(cái)務(wù)內(nèi)容：加強(qiáng)部門間業(yè)務(wù)的橫向管理，確立大成本管理觀念。

　　部門間業(yè)務(wù)的橫向管理，包括市場(chǎng)開發(fā)管理、質(zhì)量成本管理、安全成本管理、技術(shù)創(chuàng)新管理、人力資源管理、設(shè)備管理、后勤保障管理等等，都不是孤立存在的，然而在過(guò)去卻很少與財(cái)務(wù)管理緊密聯(lián)系，如市場(chǎng)開發(fā)，沒(méi)有過(guò)多地考慮企業(yè)資源及管理能力，簽訂了過(guò)多的工程合同，導(dǎo)致外工程外包過(guò)多，管理上力不從心，或者，在不完全了解和掌握企業(yè)生產(chǎn)力水平的情況下，報(bào)價(jià)脫離實(shí)際，導(dǎo)致工程先天性虧損;存貨按經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)，總成本才最低;固定資產(chǎn)達(dá)到了經(jīng)濟(jì)壽命，就應(yīng)該更新;商品出售后，該收的貨款沒(méi)有及時(shí)收回，該交的稅卻必須繳納，導(dǎo)致現(xiàn)金支出與收入不同步，如果簽訂的是分期收款合同，這種局面會(huì)緩解，等等，這些都與大財(cái)務(wù)相關(guān)，只有和諧管理，才能使企業(yè)價(jià)值最大化。

　　大財(cái)務(wù)內(nèi)容：確立全員管理觀念。

　　邯鋼的成功經(jīng)驗(yàn)：“模擬市場(chǎng)，成本否決”，已經(jīng)說(shuō)明了，一項(xiàng)制度的貫徹和實(shí)施，職工參與是最重要的基礎(chǔ)，是最終的落腳點(diǎn)。確保管理者的意圖充分被實(shí)施者接受，這是一個(gè)雙向溝通、雙方互動(dòng)的過(guò)程。施工企業(yè)雖不同工業(yè)企業(yè)，但還是有規(guī)律可循的，相關(guān)指標(biāo)可以考核到施工隊(duì)及班組等內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算單位。我局在尼爾基廠房項(xiàng)目部施工管理過(guò)程中，通過(guò)內(nèi)部單價(jià)集體承包，能量化的指標(biāo)都要進(jìn)行考核，激活了內(nèi)部市場(chǎng)，調(diào)動(dòng)了職工的積極性，加快了進(jìn)度，降低了消耗，取得了雙贏的效果。

　　大財(cái)務(wù)內(nèi)容：進(jìn)行納稅籌劃

　　掌握各項(xiàng)稅法制定的背景，內(nèi)涵和外延，降低納稅成本，進(jìn)行納稅籌劃，避免納稅風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。以企業(yè)所得稅為例，對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言，稅法規(guī)定，“固定資產(chǎn)修理與改良支出，發(fā)生的修理支出達(dá)到固定資產(chǎn)原值20%以上，應(yīng)視為固定資產(chǎn)改良支出”，在企業(yè)所得稅納稅申報(bào)中，不能當(dāng)期全部扣除，所以，在固定資產(chǎn)大修時(shí)，要考慮這一規(guī)定所帶來(lái)的影響;對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，要積極爭(zhēng)取經(jīng)國(guó)家稅務(wù)總局批準(zhǔn)的“合并繳納企業(yè)所得稅”資格，這樣以來(lái)，成員企業(yè)的盈利和虧損可以互相彌補(bǔ)，達(dá)到前期少納稅的目的;利用地區(qū)稅率差異，如稅法規(guī)定，西部大開發(fā)的企業(yè)所得稅率為15%，所以，可以在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，進(jìn)行關(guān)聯(lián)方定價(jià)，以減少稅負(fù)。

　　大財(cái)務(wù)內(nèi)容：加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

　　風(fēng)險(xiǎn)總是與利益共存的，它是客觀存在的，并且是可以衡量的，如在華東BP寧波液化石油氣基地站地下開挖工程與我方合作的瑞典的NCC國(guó)際AB公司，采用的是概率的方法對(duì)安全管理進(jìn)行評(píng)估。在國(guó)外，風(fēng)險(xiǎn)管理越來(lái)越受到重視，大公司的財(cái)務(wù)部門專門設(shè)置了“保險(xiǎn)”業(yè)務(wù)部。

　　1.加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)及人身保險(xiǎn)管理。施工生產(chǎn)的存在一定的危險(xiǎn)和安全隱患，如對(duì)設(shè)備參加“建筑工程機(jī)器設(shè)備一切險(xiǎn)”，對(duì)高危作業(yè)人員參加“人身保險(xiǎn)”等，防患于未然。

　　2.防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。水利部部長(zhǎng)汪恕誠(chéng)曾對(duì)水電施工企業(yè)提出過(guò)三個(gè)“三分之一”，即水電、其他建筑業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)各占三分之一。近年來(lái)，集團(tuán)公司在國(guó)內(nèi)水電建筑市場(chǎng)取得較大的份額的同時(shí)，建筑業(yè)拓展到海外，相關(guān)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到投資辦電，呈現(xiàn)很好的態(tài)勢(shì)。建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等措施，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面防范和控制。只有財(cái)務(wù)杠桿和經(jīng)營(yíng)杠桿互相搭配，總風(fēng)險(xiǎn)才能控制在一定范圍內(nèi)。

　　3.加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理。國(guó)外工程管理存在著匯率風(fēng)險(xiǎn)，要求在財(cái)務(wù)上加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理。熟練掌握國(guó)際上通行的外匯風(fēng)險(xiǎn)防范手段，如外匯匯率變動(dòng)趨勢(shì)預(yù)測(cè)、結(jié)算幣種選擇、外匯期貨買賣、外匯保值條款的運(yùn)用等，盡可能預(yù)防和防范外匯風(fēng)險(xiǎn)，并力求在外匯兌換中換取更大的收益。

　　大財(cái)務(wù)內(nèi)容：加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析、建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。

　　1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析。利用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，以便采取相應(yīng)措施，對(duì)癥下藥。目前，財(cái)務(wù)部門在會(huì)計(jì)報(bào)表編制完成以后，又開始了下一會(huì)計(jì)周期的工作，財(cái)務(wù)分析工作普遍沒(méi)有開展起來(lái)，今后應(yīng)該加強(qiáng)這方面的工作。

　　2.建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是以企業(yè)信息化為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。它貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，以企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及其他相關(guān)的財(cái)務(wù)資料為依據(jù)，利用管理的一些理論，采用比例分析，數(shù)學(xué)模型等方法，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)，并向經(jīng)營(yíng)者示警。它與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)相互依賴，互為補(bǔ)充。

　　大財(cái)務(wù)內(nèi)容：建立和完善科學(xué)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中有三個(gè)重要期間，即戰(zhàn)略規(guī)劃期，領(lǐng)導(dǎo)任期、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期，以往的考核一般按年進(jìn)行，往往會(huì)出現(xiàn)一些短期行為和粉飾報(bào)表行為。延長(zhǎng)考核期，可以在一定程度上避免這些行為，對(duì)企業(yè)的考核應(yīng)按照戰(zhàn)略規(guī)劃期為時(shí)段;對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核，要引入“期權(quán)”概念，把年薪的一部分當(dāng)成一種預(yù)付，余下掛帳，考核期結(jié)束，進(jìn)行清算;對(duì)于工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，則以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期為考核期，項(xiàng)目結(jié)束后，債權(quán)債務(wù)清理完，權(quán)責(zé)發(fā)生制與收付實(shí)現(xiàn)制相統(tǒng)一，對(duì)資產(chǎn)盤點(diǎn)、價(jià)值認(rèn)定，具備減值條件要進(jìn)行減值準(zhǔn)備計(jì)提，各項(xiàng)資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)，然后考核兌現(xiàn);

　　以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EVA)目標(biāo)為導(dǎo)向，建立和完善考核體系。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是在會(huì)計(jì)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上扣除了全部資本費(fèi)用，它把投資決策必需的現(xiàn)金流量法與業(yè)績(jī)考核必需的權(quán)責(zé)發(fā)生制統(tǒng)一起來(lái)了，越來(lái)越受到重視，集團(tuán)公司提出的各成員單位上繳投資收益，正是這種思路，促使經(jīng)營(yíng)者完成受托責(zé)任，通過(guò)信息反饋進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控。

　　大財(cái)務(wù)內(nèi)容：配備總會(huì)計(jì)師、設(shè)置與管理相適應(yīng)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，提高財(cái)務(wù)人員及管理者的素質(zhì)。

　　1.充分發(fā)揮總會(huì)計(jì)師的作用。國(guó)資委成立以來(lái)，總會(huì)計(jì)師(CFO)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用越來(lái)越受到重視，總會(huì)計(jì)師要到位，擺正位，成為名副其實(shí)的二把手，才能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。集團(tuán)及成員企業(yè)，目前總會(huì)計(jì)師基本到位，但還沒(méi)有擺正位。成員企業(yè)內(nèi)部單位大部分配備了總會(huì)計(jì)師，但一些少數(shù)企業(yè)的二級(jí)單位及大的工程項(xiàng)目沒(méi)有設(shè)置總會(huì)計(jì)師，財(cái)務(wù)人員參與管理的力度不夠，基層單位的財(cái)務(wù)管理是基礎(chǔ)，而這些單位的財(cái)務(wù)管理還很薄弱，需要亟待解決。

　　2.設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)該包括的部門：資金預(yù)算處、會(huì)計(jì)核算處、財(cái)務(wù)管理處、稅務(wù)管理與籌劃處，風(fēng)險(xiǎn)管理處、成本管理處、產(chǎn)權(quán)管理處、資產(chǎn)管理處及資金結(jié)算中心等。

　　3.提高財(cái)務(wù)人員及管理者的素質(zhì)。財(cái)務(wù)人員應(yīng)盡快從核算事務(wù)中脫離出來(lái)，堅(jiān)持學(xué)習(xí)，了解和掌握相關(guān)知識(shí)，養(yǎng)成大局觀，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，成為大財(cái)務(wù)觀念的倡導(dǎo)者和執(zhí)行者;相關(guān)管理者應(yīng)掌握財(cái)務(wù)管理方面的基本知識(shí)、業(yè)務(wù)處理程序，積極參與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

　　大財(cái)務(wù)內(nèi)容：完善管理體制，創(chuàng)新運(yùn)行機(jī)制，改善財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部環(huán)境。

　　財(cái)務(wù)管理必須依存一定的環(huán)境，否則將成為“空中樓閣”。必須加快國(guó)有企業(yè)改革的進(jìn)程，產(chǎn)權(quán)多元化，完善法人治理結(jié)構(gòu)，出資人監(jiān)管必須到位，管人、管事及管資產(chǎn)必須落到實(shí)處;建立健全約束和激勵(lì)機(jī)制，防止經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)的偏離，在用制度解決問(wèn)題的同時(shí)，還要依靠個(gè)人信用和操守來(lái)約束經(jīng)營(yíng)者;加強(qiáng)內(nèi)部控制制度，完善相關(guān)配套制度，增強(qiáng)制度的執(zhí)行力，確保企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。