財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)由什么構(gòu)成

　　財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是指一系列前后關(guān)聯(lián)的財(cái)務(wù)控制程序。如下圖所示。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是財(cái)務(wù)控制的核心問(wèn)題。沒(méi)有一個(gè)完整有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，財(cái)務(wù)控制的作用就無(wú)從談起。那么財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)由什么構(gòu)成?

　　財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)成包含了組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和制度系統(tǒng)等。

　　組織是指公司為實(shí)現(xiàn)其整體目標(biāo)而進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利等方面進(jìn)行劃分所形成的結(jié)構(gòu)體系，其目的是為了實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。所以設(shè)計(jì)組織和組織運(yùn)行的過(guò)程實(shí)際上就是劃分責(zé)權(quán)和進(jìn)行管理控制的過(guò)程。

　　從控制的角度上看，組織系統(tǒng)通常包括控制的主體和對(duì)象。

　　控制的主體是實(shí)施控制的職能機(jī)構(gòu)?？刂频膶?duì)象是預(yù)算、計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程，包含了對(duì)不同機(jī)構(gòu)所實(shí)施活動(dòng)的控制。由于計(jì)劃、預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程涉及整個(gè)公司的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門和全體成員，所以計(jì)劃、預(yù)算的控制是全面和系統(tǒng)的。因此，不可能設(shè)置專門的控制機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)施有效的監(jiān)控。合理、有效的監(jiān)控應(yīng)該借助各部門和全體成員的共同努力，它是計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行者之間的自我監(jiān)控和互相監(jiān)控的結(jié)合。因而，計(jì)劃預(yù)算控制主體應(yīng)該是與實(shí)行各項(xiàng)職能及各專業(yè)相對(duì)應(yīng)的縱橫交錯(cuò)的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，讓這個(gè)網(wǎng)絡(luò)能夠正常運(yùn)行的關(guān)鍵是制度和程序。從最高層次上看，公司治理結(jié)構(gòu)是進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的靈魂和根本。因?yàn)楣局卫斫Y(jié)構(gòu)主要講的是有關(guān)公司董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度安排，這些安排決定了公司的組織形式、運(yùn)行方式以及控制形式。能夠保證治理結(jié)構(gòu)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)是股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。但是，在現(xiàn)實(shí)中進(jìn)行具體控制的機(jī)構(gòu)應(yīng)該包括監(jiān)事會(huì)、財(cái)務(wù)部門(尤其是財(cái)務(wù)總監(jiān)制下的財(cái)務(wù)部門)和相關(guān)的職能管理部門，這些職能管理部門包括審計(jì)、人力資源管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、質(zhì)量管理等部門。

　　但是要想控制到位，必須借助于組織設(shè)計(jì)，將目標(biāo)和計(jì)劃細(xì)化，并逐次分解和下達(dá)到每一個(gè)指定的單位和部門甚至個(gè)人。所以財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)必須與公司的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，即公司財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)該由若干分級(jí)的小預(yù)算所組成。每一個(gè)小預(yù)算代表一個(gè)分部、車間、科室或其他單位的財(cái)務(wù)計(jì)劃。與此相關(guān)的財(cái)務(wù)控制，如記錄實(shí)際數(shù)據(jù)、提出控制報(bào)告等，也都分小單位進(jìn)行，然后逐級(jí)匯總。按這種方式實(shí)施的預(yù)算和控制就是所謂的“責(zé)任預(yù)算”和“責(zé)任會(huì)計(jì)”。

　　在責(zé)任系統(tǒng)中，要把每個(gè)內(nèi)部單位稱為“責(zé)任中心”，即公司內(nèi)部含有特定管理責(zé)任的部門或單位。作為責(zé)任中心，必須有十分明確的、能夠由其控制的活動(dòng)范圍。按其所負(fù)責(zé)任和控制活動(dòng)范圍的不同，可以分為成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心和費(fèi)用中心等。成本中心以達(dá)到最低成本為目標(biāo)的一個(gè)組織單位。利潤(rùn)中心是以獲得最大凈利潤(rùn)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的組織單位，投資中心是以獲得最大投資收益為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的組織單位，費(fèi)用中心是指在完成某項(xiàng)職能或任務(wù)的同時(shí)以控制費(fèi)用到最低點(diǎn)為目標(biāo)的組織單位。按組織結(jié)構(gòu)合理劃分責(zé)任中心，是進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)和條件。

　　作為財(cái)務(wù)控制的信息系統(tǒng)是與反映、披露和報(bào)告責(zé)任完成情況相關(guān)的一個(gè)系統(tǒng)，事實(shí)上就是一個(gè)責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)。責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)是公司會(huì)計(jì)系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，其主要功能是計(jì)量、傳送和報(bào)告財(cái)務(wù)控制信息，包括編制責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評(píng)價(jià)和報(bào)告業(yè)績(jī)等。

　　前面已經(jīng)介紹，公司按業(yè)務(wù)分別編制銷售、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)預(yù)算等。這種預(yù)算可以按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域來(lái)落實(shí)公司的整體計(jì)劃。為了進(jìn)行控制，必須落實(shí)到人來(lái)考察執(zhí)行人的業(yè)績(jī)，這就要求按責(zé)任中心來(lái)分解和重新編制預(yù)算，按責(zé)任中心來(lái)落實(shí)公司的總體目標(biāo)。這種工作稱為責(zé)任預(yù)算，目的是為了使各責(zé)任中心的管理人員能夠明確其責(zé)任和應(yīng)控制的事項(xiàng)。

　　一般應(yīng)該在實(shí)際業(yè)務(wù)未開(kāi)始之前，責(zé)任預(yù)算和其他控制標(biāo)準(zhǔn)要分解、下達(dá)給有關(guān)單位和人員，以便各部門和個(gè)人能夠以此控制資金的活動(dòng)和行為。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)要對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本、費(fèi)用、收入和利潤(rùn)以及占用的資金等，按責(zé)任中心來(lái)匯集和分類。因此，要在設(shè)置明細(xì)賬時(shí)考慮責(zé)任中心分類的需要，并與預(yù)算口徑一致。在進(jìn)行會(huì)計(jì)核算時(shí)，為了減少責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁，分配共同費(fèi)用時(shí)，按責(zé)任歸屬選擇合理的分配方法。由于各單位和部門之問(wèn)會(huì)互相提供產(chǎn)品和勞務(wù)，這時(shí)，就必須擬訂適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，以便單獨(dú)考核各自的業(yè)績(jī)。

　　公司要定期編制業(yè)績(jī)報(bào)告，比較預(yù)算和實(shí)際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和歸屬責(zé)任。為了預(yù)算的報(bào)告和考評(píng)真正有利于獎(jiǎng)懲和提高效率，需要實(shí)行例外報(bào)告制度，對(duì)預(yù)算中未規(guī)定的事項(xiàng)和超過(guò)預(yù)算限額的事項(xiàng)，及時(shí)向適當(dāng)?shù)墓芾砑?jí)別進(jìn)行報(bào)告，以便及時(shí)作出決策。

　　公司的財(cái)務(wù)控制是管理控制的核心，涉及公司的各個(gè)不同機(jī)構(gòu)、部門和所有人員，需要有相應(yīng)的措施、程序和手段來(lái)實(shí)施這種控制。這種措施、程序和手段的總和就是財(cái)務(wù)控制制度。財(cái)務(wù)控制制度是由多種制度構(gòu)成的一個(gè)體系，從狹義上看，是對(duì)資金運(yùn)轉(zhuǎn)和管理流程的規(guī)定與說(shuō)明;從廣義上看，是包括涉及與資金流動(dòng)有關(guān)的所有活動(dòng)的規(guī)定和評(píng)價(jià)規(guī)則。如果把公司治理結(jié)構(gòu)作為財(cái)務(wù)控制的靈魂，那么治理結(jié)構(gòu)本身所具有的一套制度也應(yīng)該是財(cái)務(wù)制度的一部分，形成了財(cái)務(wù)控制制度的第一個(gè)層次的內(nèi)容;在既定治理結(jié)構(gòu)下各組織之間的責(zé)、權(quán)、利劃分標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)、權(quán)、利內(nèi)容本身就是財(cái)務(wù)控制制度的第二個(gè)層次;對(duì)分層次組織，機(jī)構(gòu)責(zé)、權(quán)、利實(shí)施的考核和評(píng)價(jià)規(guī)則是財(cái)務(wù)控制制度的第三個(gè)層次;根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲所執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和程序就組成了財(cái)務(wù)控制的第四個(gè)層次。這些制度包括了對(duì)業(yè)務(wù)流程的描述和說(shuō)明，對(duì)業(yè)務(wù)流程中控制點(diǎn)的報(bào)告，對(duì)執(zhí)行這些流程的考核方法和手段等。隨著公司的發(fā)展和應(yīng)變外部的需要，公司的財(cái)務(wù)控制制度也處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的變更、完善之中。制度的建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱苦的積累過(guò)程，要讓公司具有完備的財(cái)務(wù)制度體系，使公司處于穩(wěn)健運(yùn)行狀態(tài)，制度建設(shè)本身也需要相應(yīng)的制度來(lái)保證。前兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)制度涉及組織設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程規(guī)劃問(wèn)題，而后兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)制度則涉及公司的總體方針、政策。所以，財(cái)務(wù)制度系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。