企業(yè)財(cái)務(wù)管理整合中的問題及建議
企業(yè)往往忽視并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理整合，導(dǎo)致很多企業(yè)在并購之后，整合財(cái)務(wù)管理不夠順利而導(dǎo)致并購失敗。下面學(xué)習(xí)啦小編通過分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理整合中的問題提出幾點(diǎn)建議，歡迎閱讀。
企業(yè)財(cái)務(wù)管理整合中的問題
第一，缺乏詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃及有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人。如果對被并購企業(yè)情況不了解，不注重輕重緩急，按計(jì)劃進(jìn)行，很容易忽略重要事項(xiàng)，不能按期達(dá)到整合目標(biāo)，或因財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人(一般為選派的財(cái)務(wù)總監(jiān))經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏溝通技巧和很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力，則很可能為滿足并購企業(yè)要求，出現(xiàn)操之過急現(xiàn)象，使得被并購企業(yè)產(chǎn)生敵對心理，則將嚴(yán)重影響后續(xù)并購整合工作的開展。
第二，企業(yè)文化差異影響。企業(yè)文化是企業(yè)在一定價(jià)值體系指導(dǎo)下所選擇的普遍的、穩(wěn)定的、一貫的行為方式，其導(dǎo)向、約束、激勵、凝聚、融合、輻射等功能對員工有著潛移默化的影響，他是員工在日常行為長期相互影響而形成的價(jià)值取向，這種價(jià)值取向根深蒂固于員工的生活習(xí)慣中。一旦企業(yè)并購發(fā)生，以前特有的文化環(huán)境被打破，新的文化逐步形成，而員工的思維習(xí)慣短時(shí)間內(nèi)卻很難調(diào)整，從而造成員工思維習(xí)慣與新文化環(huán)境間的沖突，從而出現(xiàn)整合工作不配合，企業(yè)雙方相互抱怨，而可能導(dǎo)致整合的失敗。故在財(cái)務(wù)并購整合中關(guān)鍵需要得到被并購企業(yè)經(jīng)營層的支持和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的支持，才能確保整合工作的推進(jìn)。
第三，企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理不完善。被并購企業(yè)往往受外部監(jiān)管要求的不同，在內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)方面往往差異較大。而被并購企業(yè)在內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理方面往往表現(xiàn)出，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、內(nèi)控制度建設(shè)方面不完善，風(fēng)險(xiǎn)管控較薄弱。比如制度陳舊，執(zhí)行力差，缺乏嚴(yán)格的授權(quán)審批體系，部門權(quán)責(zé)不清，固定資產(chǎn)、存貨盤點(diǎn)形同虛設(shè)，公司賬戶游離在賬外管理，資金崗位存在不相容崗位未分離現(xiàn)象等。對于并購方，以上某一風(fēng)險(xiǎn)問題一旦發(fā)生，可能將使得投資蒙受不可估量的損失，財(cái)務(wù)作為監(jiān)督管理，其風(fēng)險(xiǎn)管控方面整合和規(guī)范不容忽視。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理整合的建議
第一，盡早選拔和確定財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人。財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人在整合過程中起著關(guān)鍵作用，如果財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人能在并購盡職調(diào)查階段即參與項(xiàng)目，貫穿并購決策階段的整個(gè)過程，將有利于其更多更早地了解被并購企業(yè)的管理現(xiàn)狀及關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而能更準(zhǔn)確地制定財(cái)務(wù)整合目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃。同時(shí)，財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人作為并購方的代表，需要傳輸企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)管理對接，需要有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力、溝通協(xié)調(diào)能力和資深的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人選派是其整合成功與否最關(guān)鍵的因素。
第二，循序漸進(jìn)，融入被并購企業(yè)的管理，結(jié)合實(shí)際制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃。并購方在確定投資時(shí)，結(jié)合盡職調(diào)查等前期的溝通了解，將確定方向性的財(cái)務(wù)整合目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)改善點(diǎn)。而在實(shí)際執(zhí)行過程中，需要切忌一進(jìn)入被并購企業(yè)，即大刀闊斧的進(jìn)行改革或?qū)⒉①彿降呢?cái)務(wù)管理全盤復(fù)制，一般需要通過至少1個(gè)月的時(shí)間，參與被并購方財(cái)務(wù)的實(shí)際管理，并通過其管理過程更深入地了解其現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)的管理特點(diǎn)，因地制宜，制定詳細(xì)的百日財(cái)務(wù)整合計(jì)劃及中長期財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，這樣將更準(zhǔn)確地抓住問題的癥結(jié)，同時(shí)結(jié)合問題的輕重緩急，更有針對性的開展工作。
第三，貢獻(xiàn)專業(yè)價(jià)值，提升財(cái)務(wù)地位，得到被并購企業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)支持。能得到被并購方領(lǐng)導(dǎo)的支持，將意味著整合已成功了一半。首先財(cái)務(wù)整合團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入被并購企業(yè)工作，必須從心態(tài)上轉(zhuǎn)變身份，把自己當(dāng)作被并購企業(yè)的一員，需要站在被并購企業(yè)的立場，切實(shí)為被并購企業(yè)出謀劃策，協(xié)助解決問題，實(shí)現(xiàn)被并購企業(yè)利益最大化;其次，在前期階段，如果能利用并購方優(yōu)勢，快速提升被并購方經(jīng)營業(yè)績，得到公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，取得公司領(lǐng)導(dǎo)的信任，將可為后續(xù)的整合掃清障礙或減少阻力。
第四，推進(jìn)制度體系建設(shè)，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別，確保風(fēng)險(xiǎn)可控。財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造為并購整合敲開了大門，意味著整合才剛剛開始，畢竟真正地成功離不開堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)整合過程更需要搭建堅(jiān)實(shí)的平臺。為此，整合階段重點(diǎn)需要將風(fēng)險(xiǎn)最小化，提升財(cái)務(wù)內(nèi)控管理。在風(fēng)險(xiǎn)方面，需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾方面：第一，資金管理風(fēng)險(xiǎn)，如是否存在不相容崗位，是否存在大量的閑置資金賬戶或賬戶未納入管理范疇，是否存在小金庫現(xiàn)象等;第二，關(guān)注稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如關(guān)聯(lián)交易定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)支出是否合理，是否正常納稅等;第三，資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)，如固定資產(chǎn)賬實(shí)是否相符，存貨是否賬實(shí)相符，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)是否足額投保等情況，高齡往來是否存在壞賬風(fēng)險(xiǎn)等。
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