負庫存產生的原因
當店鋪輸機時，商品的當前系統庫存小于銷售數量時，會使系統產生負庫存，庫存高會對貨物金錢造成積壓。下面學習啦給大家分析負庫存產生的原因，希望能幫到大家。
負庫存產生的原因
1、出入庫單據差錯
1)收貨差錯(數量錯、晚入庫)
首先需要保證入庫單據輸入的即時性，這必須要在管理上限定，例如前面兄臺所說的在收貨點設立收貨電腦，必須先錄入收貨單據，然后憑借打印出的收貨單據來作為供應商結算憑證，這就可以保證了錄入的即時性，至于錄入錯誤，如果數量錄入錯了的話，則打印出的收貨單據總金額會和供應商送貨憑證不符，立刻就可以發(fā)現，當然，也可以將供應商送貨憑證上總金額錄入，與計算出的作對比，然后自動提示。
2)退廠、調撥、配送、領用、損益等其他庫存操作類單據數量出錯(出庫數量輸入多了或入庫數量輸入少了)
對于這一類的操作，如果是連鎖體系內部的配送、調撥等因為有收貨方的驗貨過程，所以錯誤都可以即時發(fā)現;而對于和供應商、批發(fā)商之間的退廠、批發(fā)等操作，則因為要打印單據作結算憑證，所以也能發(fā)現;對于損益等操作則應根據損益金額來確定審核權限，例如超過300元的必須由部門經理審核，這樣就可以嚴格報損機制，盡量減少錯誤。
2、盤點差錯：盤點的差錯體現在幾個環(huán)節(jié)，我們以抄表盤為例。
盤點前首先要注意商品歸位問題,需要將賣場內散放、堆頭、花車內的商品先歸位到原位，或在商品主區(qū)域下貼上堆頭的位置，避免漏盤等現象的發(fā)生。當然，對于系統要支持對于已售未提、自動累加等功能的支持。
1)首先是空白盤點表抄錯：
對于這個環(huán)節(jié)，如果有商品定位管理，則可以分貨架按從上到下，從左到右的順序打印出來，如果沒有定位管理，則可以考慮采購1-2臺盤點機，然后在盤點前按照貨架順序從上到下，從左到右將商品掃描進去，再按此順序打印出空白盤點表來，這樣就可以避免抄空白盤點表的錯誤。這就要求系統能夠分貨架導入盤點機的掃描定位表，后面還要用于盤點表錄入的時候。
2)漏盤、錯盤：
因為前面已做了商品歸位，并按照商品的定位順序打印出了空白盤點表，所以漏盤和錯盤的現象可以大大減少。
3)條碼錄入錯、漏錄：
因為前面說了，空白盤點表已經按照實現掃描定位好的順序打印出來了，所以輸入的時候先輸入貨架號，然后顯示當初打印的順序，最后直接錄入數量即可，不存在錯碼和漏錄的問題。當然，為了防止對錯行，要求每錄入5-7行用目光核對一次。
4)數量錄入錯誤：
可設定一個統計員，對每張盤點表上的商品數量，在最下面人工統計出一個合計數，然后盤點表錄入的時候底下顯示合計數，錄完一頁就檢查一下是否正確，當然，盤點表要支持分頁顯示和錄入。
5)盤點數量錯誤：
設定商品的復盤警戒限，當最后調整的時候，如果報損數超過復盤警戒，則以紅色顯示，并集中打印出來作復盤單，對這些商品進行復盤。對于升益的商品，則一定要進行復盤。
6)高頻率、小區(qū)域的部分盤點方法是減少盤點錯誤的最好方法，大規(guī)模的盤點是很容易造成工作失誤的，不說別的，光是商品歸位和點數就已經夠吐血的了。
3、銷售錯品、商品丟失：
除了加強收銀員培訓和保安防損以外沒有別的方法，當然，對于貴重商品應建立抽盤制度，特別是小便利店，這樣可以即時發(fā)現這些問題。
4、保質到期：
保質到期需要進行報損或退貨，不過如果軟件支持按保質期最近先出的庫存管理方式(和核算方式是先進先出還是移動平均沒有關系)和理貨員每日按保質期整理商品的管理制度，則可以較為有效的控制商品到期的問題。
5、生鮮加工和損耗：
這是一個大問題，我們來按業(yè)界的幾種處理模式來分析一下，當然，只討論自營生鮮。
1)二次加工處理法：
就是使用商品加工單來錄入原材料品種和數量以及最后的成品品種和數量，對原材料記錄成本加工移轉出庫，對成品記錄加工成本入庫，保證成本的平衡。當然，可以對成品預先定義配方表，然后自動預估出消耗的原材料，并通過原材料盤點來產生加工損耗成本。這方法多用于超大型的超市和配送加工中心，管理成本要求較高。
2)盤點倒推法：
就是不作商品加工單，成品銷售時也不扣減庫存，而是實行每日盤點制度，盤點時根據原材料消耗(就是盤點差異)和剩余成品數、已銷成品數來自動生成一張成品加工單，作加工成本移轉，然后再處理成品銷售成本。當一種原料用于多種成品時需要進行加權平均分攤。
3)實時成本移轉：
制訂商品配方表，銷售時根據配方表直接扣減原料成本，產生預估銷售成本，等定期盤點的時候對預估成本和實盤成本的差額作損耗處理。這種方法對配方表的合理性要求較高，否則容易產生負庫存。其實這種方法多用于處理捆綁商品和包裝商品，在零售的時候，如果一種條碼對應多種包裝，則應當作一碼多品處理，應彈出選擇，如果大包裝碼和小分拆開的小包裝碼不同那就應直接用包裝碼銷售，銷售的時候按包裝內容來直接扣減最小單位庫存。當然捆綁商品也是一樣，只不過是按捆綁配方表來扣減被捆綁商品庫存而已。
4)零庫存法：
一種盤點倒推法的簡化方法，就是每日不盤點商品庫存，而是假設商品盤點庫存=0，則一次性將庫存成本全部結轉為銷售成本，當然剩余的幾天如果沒有進貨只有銷售的話，這幾天的銷售成本都是0，因為已經在第一天都結轉過去了，這種方法其實對于日配生鮮來說是完全可行的，因為總量是平衡的，就是對于幾天進一次貨的商品來說其實也是可行的，雖然銷售成本和毛利分配按日來看不大均勻，但按月來看則是完全均衡的。這適用于管理的簡化。當然，一種優(yōu)化的處理方法是日均分攤法，就是指定該商品的進貨周期，例如3天，則每日分攤成本的1/3，這樣就會分攤的較為均衡，當然對軟件要求就更高了。
5)對于豬的加工其實也很好理解，準確的說其本質就是多種成品(豬蹄、豬肉等)共用一種原材料(生豬)，如果你們是配送中心加工則用第一種二次加工法，如果是賣場內現賣現砍，那后面的三種方法都可以，只不過對于該原材料(生豬)成本在各成品中的分配要按成品的售價金額作加權平均分配而已。至于魚丸，如果你們原來是盤點報損的話，那用盤點倒推法就可以了，不要對原料損耗作報損，而是應記錄為加工成本轉出，這是不同的財務科目，而且會影響基于損耗率的考核。
綜上所述，根據不同的應用情況和管理水平可選擇不同的方法來控制生鮮的成本和負庫存，其實除了實時成本移轉法會產生生鮮負庫存外，其他都是根據實盤和損耗倒推的，都不會產生負庫存。其中零成本法是綜合管理成本最低的方法，也比較有效，建議使用。
產生負庫存怎么辦
1、首先應建立每日負庫處理流程：
對于商品設定負庫警戒限，對于負庫超標的商品分商品部類打印出來。首先檢查是否有進貨單據沒有錄入，然后檢查退廠、報損等單據，最好你的系統能支持在雙擊負庫查詢中某一行的時候顯示出本日(或2日)內的庫存出入明細，這樣方便核對。排除這些情況后則應對這些負庫商品進行抽盤，及時調整。
2、負庫銷售的成本處理：
負庫銷售時必須要作暫估成本處理，這涉及到兩個因素，就是暫估成本的所屬供應商和成本價，對于不同的核算方法可選擇不同的方式，對于平均類算法(日平均、移動平均)，多使用當前平均成本價，而對于批次核算法(先進先出、后進先出、精確批次)則多使用最新進價或合同進價作為預估成本價，供應商帳號最好是設立專門的系統負庫供應商帳號，這樣一來方便查詢，二來不會導致供應商報表上出現出庫>進貨的異常情況。
在入庫的時候，如果發(fā)現有負庫存，應作負庫成本沖減更正，就是將原來的負庫銷售成本更正成新的真正的入庫供應商和成本價，然后用新成本重新記錄銷售成本。
正確理解庫存控制
在談到所謂"庫存控制"的時候，很多人將其理解為"倉儲管理"，這實際上是個很大的曲解。
傳統的狹義觀點認為，庫存控制主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據處理、保管、發(fā)放等，通過執(zhí)行防腐、溫濕度控制等手段，達到使保管的實物庫存保持最佳狀態(tài)的目的。這只是庫存控制的一種表現形式，或者可以定義為實物庫存控制。那么，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢?庫存控制應該是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流運作，通過優(yōu)化整個需求與供應鏈管理流程(DSCM)，合理設置ERP控制策略，并輔之以相應的信息處理手段、工具，從而實現在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環(huán)節(jié);從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。
為什么直到現在還有很多人對庫存控制的理解僅僅局限于實物庫存控制呢?以下兩方面的原因是不可忽視的：
第一、我們的企業(yè)不重視庫存控制。特別是那些效益比較好的企業(yè)，只要有錢賺，就很少有人去考慮庫存周轉的問題。庫存控制被簡單地理解為倉儲管理，除非到了沒錢花的時候，才可能有人去看庫存問題，而看的結果也往往是很簡單，采購買多了，或者是倉儲部門的工作沒有做好。
第二、ERP的誤導，特別是一些國產所謂ERP的誤導。一些簡單的進銷存軟件被大言不慚地稱之為ERP，企業(yè)上了他們的所謂ERP就可以降低多少庫存，似乎庫存控制就靠他們的小軟件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN這些世界ERP領域的老大們，也在他們的功能模塊里面把簡單的倉儲管理功能定義為"庫存管理"或者"庫存控制"。這樣就使得本來就不太明白什么叫庫存控制的我們，更搞不清楚什么叫庫存控制了。
其實，從廣義地角度理解庫存控制，應該包括以下幾點：
第一、庫存控制的根本目的。我們知道，所謂世界級制造的兩個關鍵考核指標(KPI)就是，客戶滿意度以及庫存周轉率，而這個庫存周轉率實際上就是庫存控制的根本目的所在。
第二、庫存控制的手段。庫存周轉率的提高，單單靠所謂的實物庫存控制是遠遠不夠的，它應該是整個需求與供應鏈管理這個大流程流程的輸出，而這個大流程除了包括倉儲管理這個環(huán)節(jié)之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發(fā)貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。也就是說，庫存本身是貫穿于整個需求與供應管理流程的各個環(huán)節(jié)，要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環(huán)節(jié)上的庫存，而不是僅僅管理好已經到手的實物庫存。
第三、庫存控制的組織結構與考核。既然庫存控制是整個需求與供應鏈管理流程的輸出，要實現庫存控制的根本目的就必須要有一個與這個流程相適應的合理的組織結構。直到現在，我們可以發(fā)現，很多企業(yè)只有一個采購部，采購部下面管倉庫。這是遠不能適應庫存控制要求的。從需求與供應鏈的管理流程分析，我們知道，采購與倉儲管理都是典型的執(zhí)行部門，而庫存的控制應該預防為主，執(zhí)行部門是很難去"預防庫存"的，原因很簡單，他們的考核指標在很大程度上是為了保證供應(生產、客戶)。如何根據企業(yè)的實際情況，建立合理的需求與供應鏈管理流程，從而設置與之相應的合理的組織結構，是一個值得我們很多企業(yè)探討的問題。
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