因?yàn)榧?xì)節(jié)成功的故事
細(xì)節(jié)是平凡的，是不足為奇的，一句話，一個(gè)動(dòng)作，一個(gè)念想……細(xì)節(jié)像沙礫一樣，微不足道卻不可輕視。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享的因?yàn)榧?xì)節(jié)成功的故事，一起來(lái)和小編看看吧。
因?yàn)榧?xì)節(jié)成功的故事篇1
一位公司經(jīng)理，他有一個(gè)惡習(xí)，就是不管在什么場(chǎng)合，一到得意處，便不自覺(jué)地?fù)缸约旱谋强?。一次，在與合作方進(jìn)行有關(guān)合資立項(xiàng)的談判，雙方談得非常順利，馬上就將進(jìn)行到簽字生效的程序了。可是就在這時(shí)，這位經(jīng)理舊病復(fù)發(fā)，得意忘形，手指不自覺(jué)地便伸進(jìn)了鼻孔。這位經(jīng)理一邊與談判方老總談笑風(fēng)生，一邊肆意地?fù)钢约旱谋强住＿@個(gè)動(dòng)作被對(duì)方老總注意到了，并皺起了眉頭。
五分鐘以后，這位經(jīng)理大人依然在繼續(xù)著自己的動(dòng)作。對(duì)方老總立即阻止了正要往協(xié)議書上簽字的雙方代表，隨后表示，這份合作意向還需再重新探討，然后領(lǐng)著自己的人揚(yáng)長(zhǎng)而去，留下這位經(jīng)理及莫名其妙的談判人員。合作就此以失敗告終。
事后，有人問(wèn)那位揚(yáng)長(zhǎng)而去的老總，究竟是什么原因使他在關(guān)鍵時(shí)刻阻止了協(xié)議簽字的。這位老總的一席話傳到參加談判的人員耳中，簡(jiǎn)直令他們不敢相信。
那位老總說(shuō)：“在那樣莊重的場(chǎng)合，對(duì)方的經(jīng)理先生竟然當(dāng)著客人的面摳自己的鼻子，而且肆無(wú)忌憚，說(shuō)明經(jīng)理先生的素質(zhì)是非常低的。經(jīng)理的素質(zhì)如此之低，其手下的員工的素質(zhì)也便可想而知了。與低素質(zhì)的人合作，是要冒極大風(fēng)險(xiǎn)的。我們不愿意拿自己的資金來(lái)冒這樣大的風(fēng)險(xiǎn)。”
因?yàn)榧?xì)節(jié)成功的故事篇2
從前在美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油公司里，有一位小職員叫阿基勃特。他在遠(yuǎn)行住旅館的時(shí)候，總是在自己的簽名的下方，寫上“每桶四美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”字樣，在書信及收據(jù)上也不例外，簽了名。就一定寫上那幾個(gè)字。他因此被同事叫做“每桶四美元”，而他的真名反倒沒(méi)有叫了。
公司董事長(zhǎng)洛克菲勒知道這件事后說(shuō)：“竟有職員如此努力宣傳公司的聲譽(yù)，我要見(jiàn)見(jiàn)他。”于是邀請(qǐng)阿基勃特共進(jìn)晚餐。
后來(lái)，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長(zhǎng)，這是一件誰(shuí)都可以做到的事，可是只有阿基勃特一個(gè)人去做了，而且堅(jiān)定不移，樂(lè)此不疲。嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事長(zhǎng)。
因?yàn)榧?xì)節(jié)成功的故事篇3
將來(lái)，制度是第一位的(管理)在企業(yè)的管理中，對(duì)細(xì)節(jié)的追求是無(wú)止境的。但對(duì)細(xì)節(jié)追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。我認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，就是對(duì)細(xì)節(jié)的量化，是重視細(xì)節(jié)、完善細(xì)節(jié)的最高表現(xiàn)。一個(gè)沒(méi)有規(guī)則、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)肯定是管理不到位的。
我們知道德意志民族是一個(gè)認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、精細(xì)的民族，在法律體系中以及在企業(yè)管理中重視程序的精神，就說(shuō)明了這一點(diǎn)。
與德相反，美國(guó)則是一個(gè)崇尚自由的民族，但我們可能不會(huì)想到美國(guó)竟有規(guī)定會(huì)議怎么進(jìn)行的規(guī)則。
說(shuō)到開(kāi)會(huì)，我們中國(guó)人可以毫不夸張地說(shuō)是開(kāi)會(huì)“大國(guó)”，有些年可以說(shuō)是天天開(kāi)，甚至是一天到晚開(kāi)。大會(huì)小會(huì)，什么樣的會(huì)都開(kāi)過(guò)。有一種說(shuō)法是“舊社會(huì)稅多，新社會(huì)會(huì)多”。美國(guó)人是會(huì)少，不僅少，而且短;工作中的碰頭會(huì)之類的，常常是站著開(kāi)。
美國(guó)人崇尚自由，但美國(guó)人對(duì)待開(kāi)會(huì)卻是嚴(yán)肅認(rèn)真的，美國(guó)人是會(huì)少規(guī)矩多。說(shuō)到開(kāi)會(huì)的規(guī)矩，世界上恐怕沒(méi)有人比得上美國(guó)人的規(guī)矩大了。他們有一本厚厚的開(kāi)會(huì)規(guī)則——《羅伯特議事規(guī)則》(Robert?sRulesofOrder)。這在世界上是獨(dú)一無(wú)二的。這部由亨利·馬丁·羅伯特撰寫的《議事規(guī)則袖珍手冊(cè)》(PocketManualofRulesofOrder)于1876年出版，幾經(jīng)修改后于1990年出了第九版。
像議事規(guī)則這樣的技術(shù)細(xì)節(jié)，對(duì)于美國(guó)這樣的多元化而又強(qiáng)調(diào)個(gè)人自由、人人平等的國(guó)家是非常重要的，是民主得以實(shí)現(xiàn)的必要條件。否則的話，如果發(fā)生分歧就互不相讓，各持己見(jiàn)，爭(zhēng)吵得不亦樂(lè)乎，很可能永遠(yuǎn)達(dá)不成統(tǒng)一的決議，什么事也辦不成。即使能夠得出可行的結(jié)果，效率也將十分低下。羅伯特議事規(guī)則，就像一部設(shè)計(jì)良好的機(jī)器一樣，能夠有條不紊地讓各種意見(jiàn)得以表達(dá)，用規(guī)則來(lái)壓制各自內(nèi)心私利的膨脹沖動(dòng)，求同存異，然后按照規(guī)則表決。這種規(guī)則及所設(shè)計(jì)的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。
羅伯特議事規(guī)則是在洞徹人性的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)精心琢磨而設(shè)計(jì)的。正是這種對(duì)細(xì)節(jié)把握得精致完美的規(guī)則，才最大化地實(shí)現(xiàn)了公平與效率。
所以，任何一個(gè)真正成熟的管理，無(wú)論是社會(huì)管理，還是經(jīng)濟(jì)管理，必然是靠在對(duì)細(xì)節(jié)精確把握的基礎(chǔ)上制定的規(guī)則來(lái)運(yùn)行的。管理離開(kāi)不開(kāi)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，而規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)正是精致的完美表現(xiàn)。
廈門航空公司曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一起飛行事故，飛機(jī)升空后起落架無(wú)法收回。問(wèn)題處理過(guò)后，廈門航空公司寫下了第一張SOP，就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范。其中還說(shuō)明了如何不要忘記起落架上面的插銷，因?yàn)槟谴问鹿示褪遣邃N沒(méi)有拔的緣故。飛機(jī)機(jī)身有任何地方在維修，都要系上一條紅絲帶。另外插銷要怎么拔，拔了以后要后退幾步，手要怎么舉起，飛行員怎么看到，大家怎么打手勢(shì)等等都有十分詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)。再出現(xiàn)任何問(wèn)題就可以查閱SOP，找出問(wèn)題的所在。
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