企業(yè)管理者成功案例
管理者的最基本能力：有效溝通。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)管理者成功案例，歡迎閱讀!
企業(yè)管理者成功案例：
如果說德魯克的貢獻(xiàn)在于定義了什么是正確的事情，那么“東方德魯克”畠山芳雄的價(jià)值就在于沿著大師的足跡，把事情做正確。我喜歡畠山芳雄的風(fēng)格，樸素語言凸顯管理的細(xì)微，見微知著。也期望更多中國管理同行能通過悉心研讀畠山芳雄系列書籍，回歸基本，獲得真正意義上管理的提升，這無疑是最正確的成本。
對于85/90后新新人類來講，他們喜歡工作，但不喜歡被工作;他們不一定善解人意，但大多希望領(lǐng)導(dǎo)善解人意;他們喜歡適當(dāng)被指導(dǎo)，但更喜歡時(shí)常被激勵。
這就引出我們今天要探討的話題：好員工都是被“激勵”出來的!
激勵是什么，借用畠山芳雄大師在《管理者革命》中的一句話：賦予下屬動力，調(diào)動下屬的工作熱情，使每個員工的自我能量完全釋放到工作之中。所以，85/90后的小宇宙，等待著管理者去激發(fā)。
激勵的第一個含義是管理者對每個下屬或者整個小組做一些促進(jìn)工作。
促進(jìn)有直接促進(jìn)與間接促進(jìn)之分。直接促進(jìn)是指通過交談?wù){(diào)動下屬的工作積極性，鼓勵猶豫不決的人行動起來。間接促進(jìn)是指建立相應(yīng)的機(jī)制或機(jī)構(gòu)，調(diào)動下屬的工作積極性，設(shè)法使其主動行動起來。如確定共同目標(biāo)，制定有激勵作用的工資體系、排除影響工作熱情的因素，管理者帶頭改變工作氣氛等。
激勵的第二個含義是創(chuàng)造出人人都認(rèn)為自己的工作無比快樂的狀態(tài)。只有人們把工作當(dāng)成快樂，而不是負(fù)擔(dān)，才會拼命去干。
這首先要顛覆管理者的觀念，其實(shí)大多數(shù)人原本都是有工作熱情或積極性的，只是受制于某種條件的障礙而無法發(fā)揮。所以，作為70/80后的管理者，首先學(xué)會的是不要武斷。
阻礙員工正常發(fā)揮工作熱情的因素很多，我們時(shí)常會聽到這樣的說法。
我們經(jīng)理偏心;是我的運(yùn)氣不佳;經(jīng)理也不信任我，我這么拼命工作有什么意義!
經(jīng)理讓怎樣就怎樣，工作很沒意思，積極不起來;
生活上遇到了麻煩，定不下心來工作;工作心不在焉，思想不集中;
不喜歡在公司里一起共事的同事，甚至不想見他，對工作沒有熱情……
所以，管理者的首要任務(wù)就是激勵下屬，排除障礙，使下屬重新恢復(fù)與生俱來的工作熱情。
每個人各不相同，障礙性因素也因人而異，且同一個人在不同時(shí)期也有所不同，所以管理者必須要準(zhǔn)確掌握每一個人的情況，并采取必要的措施。
“**常思自己過，言談莫論他人非”。管理者每天處在緊張工作狀態(tài)中，難免會按耐不住情緒，貿(mào)然斥責(zé)讓自己不順心的下屬，武斷批駁。這顯然是錯誤的，正確的做法是，想想什么原因?qū)е孪聦俨荒苷０l(fā)揮工作積極性，如何發(fā)現(xiàn)并排除這些障礙性因素，這才是管理者真正的職責(zé)所在。
第一是要正視并改正自己的毛病。
激勵的首要前提是充分取得員工信任。下屬工作熱情出了問題，首先要自查：下屬是否信任自己?還是自身的毛病挫傷了下屬的積極性?
M經(jīng)理就是典型一例。某下屬出了問題，M當(dāng)面求證，說著說著就滔滔不絕起來：“你做事太不認(rèn)真，今后一定要細(xì)致周到;你這個毛病不是從今天開始的，三個月前就犯過同樣錯誤;還有，去年春天的那件事也是如此……”記憶儲藏噴涌而出，陳年舊事，“一絲不茍”，唐僧般說教，下屬當(dāng)然是敢怒不敢言，口服心不服。
如何用人，并沒有教科書可以遵循，管理者大都通過自己的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造出用人的技巧。某件事成功了，就堅(jiān)信這種辦法是對的;如果失敗了，就認(rèn)為方法行不通。也就是說，管理者常常依據(jù)自己的有限經(jīng)驗(yàn)確定自己的信念，把例外性當(dāng)普遍性，所以當(dāng)發(fā)生沖突的時(shí)候，自然慣性思維，如法炮制，卻不知自己已經(jīng)成為85/90下屬眼里的“老怪物”。
上級對下屬的行為作出反應(yīng)，這是慣例的基礎(chǔ)工作。在下屬眼里，受到表揚(yáng)或批評，可以決定自己在工作單位的價(jià)值。85/90后新生代員工思想很復(fù)雜，他們不會因?yàn)楣芾碚咧缓妥约哼M(jìn)行工作上的交往，不多任何評價(jià)，就認(rèn)為上級對自己的評價(jià)很好。相反這樣會招致下屬的不信任，阻礙組織發(fā)展。
每一個問題下屬背后，一定有一個不善管理，自以為是的蹩腳上司，管理者應(yīng)該謹(jǐn)記：心里想著下屬，卻不明確的作出反應(yīng)，對下屬既不表揚(yáng)又不批評，這是一個很嚴(yán)重的毛病。
第二是要看人看其優(yōu)點(diǎn)。
管理者的激勵工作包括兩點(diǎn)：對個人的激勵和對小組的激勵。對個人的激勵，管理者尤其要注意的是要首先養(yǎng)成看人先看其優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣。
情緒的傳導(dǎo)很微妙，如果管理者感覺到下屬有缺點(diǎn)，下屬一定會不由自主心神不定，特別是初來乍到的新員工。所以重要的是積極評價(jià)其長處，肯定其能力，這應(yīng)該是管理者必不可少的基本態(tài)度，而態(tài)度決定一切。任何人都有優(yōu)點(diǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)了下屬的優(yōu)點(diǎn)，就要開口表揚(yáng)。這對于新員工很重要，管理者的一句贊揚(yáng)可以化解他得緊張情緒，得到認(rèn)可，努力工作。所有的人際關(guān)系，在剛開始合作時(shí)的狀態(tài)都很重要，這也是緩解85/90后員工高流失率的不二法寶。
對于老員工更是如此，著名的蓋洛普Q12里面有一句“在過去的七天里受到領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)”講得就是這個，心里想著，卻說不出口，這等于沒有想。
第三是要指導(dǎo)下屬快樂的工作。
工作各種各樣，有人歡喜有人愁。但需要認(rèn)識到，工作有趣還是無趣，取決于每個人自己的看法。從這個意義上講，工作有趣與否是由員工的主觀意識決定的。
快樂的工作，代表性的方法有三個。
首先是自主性，成為工作的主人。要轉(zhuǎn)**度，不要指令行事，要主動提出并積極推動工作。這一點(diǎn)對于新員工很重要，管理者一定要告誡他們，要駕馭工作，成為工作的主人，不要成為工作的奴隸，循規(guī)蹈矩，惟命是從。
其次是評估-打分，也就是學(xué)會評估自己的工作成果。即使即便看起來很難評估的工作，也要想辦法評估。體育運(yùn)動或者趣味游戲都是由分?jǐn)?shù)決定勝負(fù)。在很多時(shí)候工作沒有具體的規(guī)則，需要自我創(chuàng)造規(guī)則，對于管理者來講，啟發(fā)員工，開動腦筋想辦法，然后落實(shí)，自己思考，下功夫，根據(jù)結(jié)果，再下功夫，樂此不疲。
最后是確定并追求自己工作目標(biāo)。每一個人不會遵循別人的戰(zhàn)略，只會按照自我的戰(zhàn)略(目標(biāo))行事。目標(biāo)就是一種向上的牽引力，循環(huán)不息，所以管理者必須引導(dǎo)員工在當(dāng)期目標(biāo)即將實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，立即設(shè)定下一個目標(biāo)，置身過程之中，奔向前進(jìn)的方向。
第四是要消除下屬對工作安排的不滿。
有時(shí)，給某個人安排的工作，他會覺得大材小用，心生抱怨，從而喪失積極性。同時(shí)，有一定工作難度的工作，反而會積極去做。這就告訴管理者在決定下屬工作安排時(shí)應(yīng)該注意的首要問題，即在處理下屬能力和他工作所需要能力兩者關(guān)系時(shí)，要以工作為重。
當(dāng)然，如果下屬能力和工作所需要能力相差太大，極大超出預(yù)期，下屬自然無法承受，甚至?xí)幕乙饫?。工作分配介于員工能力和工作需要能力之間，差距必須適當(dāng)，從這個角度，好的管理者都是“老中醫(yī)”，望聞問切，辨證施治，拿捏火候。
第五是要為下屬的成功高興。
下屬的工作積極性來源于把工作當(dāng)成快樂。工作的樂趣在于，遇到有難度的問題，通過自己及整合多方資源，完成之后體驗(yàn)到成功的喜悅。對于管理者來講，除了過程中的支持和引導(dǎo)外，正確而重要的做法是，要為下屬的成功而高興，肯定他所作出的努力。這也能加深彼此之間的信任與默契。
第六是要有成就感的工作分工。
一般而言，如何搭配、如何分工在很大程度上決定著工作的吸引力指數(shù)。
橫向分工是“傳送帶”，機(jī)械工序化，鐵路**各管一段，個人成果糅合到一起成為組織成果，個人價(jià)值無從體現(xiàn)。所以，管理者幫助下屬從工作中獲得成就感的方法就是下工夫合理分工，盡量避免橫向分工。縱向分工則是一個人獨(dú)立負(fù)責(zé)從計(jì)劃到實(shí)施直至出結(jié)果的整個過程，這樣容易從中得到樂趣。
對于很多行業(yè)而言，最好是將盈虧計(jì)算到個人，管理者的分工便于下屬親自計(jì)量自己的績效。對于一線門店銷售，留給下屬動腦筋余地越大，個人成果越明了，結(jié)果受他人影響越小，工作起來自然快樂。
最后一點(diǎn)是支持小團(tuán)隊(duì)活動。
這里指的“小團(tuán)隊(duì)”活動是指把下屬分為幾個小組，分小組商定課題，確定小組目標(biāo)，小組成員共同分析原因，研究對策，主動采取措施完成目標(biāo)，總計(jì)結(jié)果，向新目標(biāo)進(jìn)軍。
一線員工需要個人努力，但更多是團(tuán)隊(duì)補(bǔ)強(qiáng)，聯(lián)合作業(yè)的結(jié)果。小團(tuán)隊(duì)活動可以讓團(tuán)隊(duì)每個成員快樂工作，提高團(tuán)隊(duì)合作意識，從工作中獲得更大的喜悅。作為管理者，在小團(tuán)隊(duì)活動中的主要作用是，創(chuàng)造環(huán)境，幫助小組活動取得成功，使之成為充滿活力的一線團(tuán)隊(duì)。這原本就是作為管理者基本職能的激勵有關(guān)的活動，管理者必須認(rèn)真了解并熟練開展這些活動。
想到了曾和某零售業(yè)掌門人C總的對話，他說，“管理的根本是給員工創(chuàng)造自由的氛圍，從而讓他們呈現(xiàn)出智慧。”“激勵”就是起著這樣的作用，讓員工如魚得水，發(fā)現(xiàn)智慧。
C總饒有興趣的給我講了微博上的一段話：世界是你們的，也是我們的，但歸根究底，是那幫孫子們的。呵呵，細(xì)想下，話糙理不糙。當(dāng)我們還在談?wù)?0后如何，85/90后已經(jīng)悄然上來了，后面還跟著來勢洶洶的95/00后，這幾乎是一個鐵定的趨勢，管理者必須要正確面對。
讓我們將“激勵”進(jìn)行到底，發(fā)現(xiàn)智慧，共創(chuàng)未來!
本文所提畠山芳雄是日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為“東方德魯克”，長期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(即管理協(xié)會)理事長、副會長等重要管理職務(wù)。
1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后，曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。
他的主要作品：《管理的基本：新任經(jīng)理基本工作》、《管理的基本：基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務(wù)的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營者到底應(yīng)該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經(jīng)理的職責(zé)》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。
管理者的成功案例：
縱觀中國歷史，給我們的感覺在那些歷史王朝，對一些真才實(shí)事的知識分子，確實(shí)有另眼相看與另眼相待的味道。我覺得現(xiàn)今的中國管理要好好地向我們的祖宗們學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。畢竟那個時(shí)代的思想，總有讓我們崇敬、崇尚、崇拜的地方。去取糟粕，取其精華。諸子百家與詩詞歌賦是中華民族傳承下來最優(yōu)秀的文化遺產(chǎn)。我國有法家、儒家、道家、墨家等。辭賦造詣最高的是屈原、司馬相如、曹植。詩方面造詣最高的是李白、白居易、杜甫、王唯。詞方面造詣最高的是蘇軾、辛棄疾、李清照、岳飛、柳詠。
司馬相如是成都人。從小喜歡讀書，把讀書變成了一種可愛的習(xí)慣。他還有一個愛好就是習(xí)武擊劍?？梢娺@個著名的知識分子是文武全才。司馬相如本來不叫司馬相如，而應(yīng)該叫司馬犬子，只因?yàn)樗抉R相如敬慕春秋戰(zhàn)國時(shí)期藺相如的為人與作風(fēng)，故改名也叫相如。當(dāng)時(shí)司馬相如是一個小小的公務(wù)員，科級干部。在漢景帝手下打工。為武騎常侍。干這樣的工作，不是司馬相如的愛好所在。漢景帝不喜歡辭賦這種文學(xué)，也就沒有賞識司馬相如。梁王來朝，跟隨他的有一些著名的知識分子，齊人鄒陽、準(zhǔn)陰枚乘、吳嚴(yán)忌夫子等。司馬相如因有病被免去公職，于是客游梁國。在諸侯國中結(jié)識了一些知識分子。幾年后，寫下了名賦《子虛賦》。
梁孝王死后，相如游歷歸家，但是家里很窮，連吃飯都成問題。幸好與臨邛縣令王吉關(guān)系比較好，王吉提出幫助相如渡過生活難關(guān)?？h令王吉對司馬相如很尊敬與恭恭敬敬，經(jīng)常去看望相如。相如剛開始還接見王吉，日子久了，司馬相如就有點(diǎn)煩了，于是稱病謝客，不想見王吉了。王吉表現(xiàn)是愈益謹(jǐn)肅。
臨邛地區(qū)有很多有錢人，有個首富叫卓王孫的有仆人800人。另一個富翁程鄭仆人也有幾百人。他們聽說縣令有貴客，不如請縣令與他的客人一起來聚會。當(dāng)然，這是一次盛大的派對。有近百多位客人參加。邀請的客人當(dāng)中司馬相如是在其中的。司馬相如裝病，不能參加宴會。臨邛令王吉只好親自出馬出請司馬相如，相如沒有辦法，只好不得已強(qiáng)往，這是給朋友王吉面子。到了卓府，因?yàn)樗抉R相如是美男子，其它客人表現(xiàn)為“一坐盡傾”，連男性都傾到了，何況是女人呢?臨邛令王吉請相如為大家演奏琴藝。相如的琴藝深深地吸引了卓王孫的女兒卓文君，是個寡婦。卓文君是還沒有跟前夫圓房就成寡婦了。相如是個窮書生。相如故意用音樂挑逗卓文君。卓文君偷窺相如長得英俊秀美，而且彈得一手好琴。卓文君對司馬相如是一見傾心，一見鐘情。內(nèi)心情愿，主要怕不合適或者司馬相如不愿意。反正是有心里顧忌。
酒宴完了后，司馬相如安排侍候的人，賄賂卓文君的侍人，與卓文君暗中溝通。卓文君得到信號，于是利用晚上的時(shí)侯投奔司馬相如，兩人私奔回到相如家鄉(xiāng)成都。相如家是家徒四壁。首富卓王孫很氣憤，說，我的女兒不爭氣與別人私通，我不忍殺了她，但是她得不到我的一分錢財(cái)產(chǎn)。有人勸說卓王孫，王孫聽不見耳。貧困的生活讓卓文君不高興，要司馬相如到臨邛開門店，做生意。于是，相如與文君開起了夫妻酒店。基本能維持生計(jì)。卓王孫覺得很丟臉，很沒面子，把自己關(guān)在家里，不出門。他的親朋好友就勸說卓文孫，你有一個兒子兩個女兒，你有的是錢。現(xiàn)在卓文君失身給司馬相如，司馬相如雖然很窮，但是卻一表人才，終會有發(fā)達(dá)一天。何必讓他們在鬧市賣酒給你丟臉呢?卓王孫沒有辦法，只好分給一部分財(cái)產(chǎn)予卓文君。財(cái)產(chǎn)數(shù)是：仆人100多人，錢財(cái)百萬，還有卓文君陪嫁時(shí)的衣被財(cái)物。卓文君與司馬相如回到成都，買田地房宅，過起了富人生活。
在皇宮里，蜀人楊得意是管理狗的小官吏，皇帝閱讀《子虛賦》覺得寫得很好，就感嘆說，我獨(dú)不得與此人生在同一個時(shí)代。在旁邊的狗監(jiān)楊得意就回答說，我同鄉(xiāng)人司馬相如說此賦是他寫的?；实鄞篌@，于是宣召司馬相如進(jìn)宮。
這個皇帝應(yīng)該是漢武帝劉徹?；实郯阉抉R相如任命為郎官。幾年后，唐蒙通夜郎，因?yàn)E用民力，引起蜀地民眾驚恐，漢武帝派司馬相如前往蜀地。司馬相如作《諭巴蜀檄》，文辭有力，穩(wěn)定了蜀地局勢。同時(shí)還向漢武帝進(jìn)言，為置縣，愈于南夷?；实鄄杉{了司馬相如的意見，提拔了他，任命為中郎將。司馬相如作為欽差大臣到家鄉(xiāng)蜀地時(shí)，太守等官都到郊外迎接，蜀人以相如為榮。全國首富卓王孫，與朋友們喝酒時(shí)，覺得很有面子，自認(rèn)為，自己的女兒卓文君嫁司馬相如太晚了，于是把自己的億萬家財(cái)又分了一份給卓文君。跟兒子一樣的份額。司馬安邦了西南各少數(shù)民族。漢武帝大為高興。相如還都時(shí)，把安定西南的功勞以賦的形式寫出來歸勞于漢武帝。后來有人舉報(bào)司馬相如出使西南時(shí)，接受賄賂。于是，被免去官職。司馬相如與卓文君繼承了岳父卓王孫億萬財(cái)產(chǎn)，怎么會對一些賄賂動心呢?估計(jì)，一些禮物還是收了，但是并沒有收受賄賂。一年后，漢武帝又重新召回為郎。
相如口吃不善于講話，但比較善于著書。他有糖尿病。跟卓文君結(jié)婚后，有億萬家財(cái)，過得很富裕的生活。對于國家大事并沒有盡最大的心血。他常稱病在家，不貪官爵與權(quán)力。經(jīng)常勸說漢武帝要少打獵，注意個人安全。司馬相如后被任職為孝文園令，皇家園林行政長官。為漢武帝寫了《大人賦》，讓漢武帝很高興。司馬相如的糖尿病發(fā)作，不能工作，只好免去公職，在家休養(yǎng)，居住在茂陵。漢武帝喜歡司馬相如寫的書與文章，他派人到司馬家去取書。那知司馬相如已經(jīng)去世。卓文君回答說，長卿固未嘗有書也，每次著書后，書都被人欣賞拿走，所有沒有留下余稿。不過，他在臨死之前，寫了一卷書，如果有天子使者來要書，給予。再沒有其它書與文章了。這最后一卷書，是關(guān)于封禪時(shí)用的封禪書。司馬相如死五年后，漢武帝就用此書封禪。
《漢書·藝文志》載司馬相如有賦29篇，現(xiàn)存《子虛賦》、《天子游獵賦》、《大人賦》、《長門賦》、《美人賦》、《哀秦二世賦》6篇，另有《梨賦》、《魚□賦》、《梓山賦》3篇僅存篇名?！端鍟?middot;經(jīng)籍志》有《司馬相如集》1卷，已散佚。明人張溥輯有《司馬文園集》，收入《漢魏六朝百三家》。魯迅稱其“不師故轍，自攄妙才，廣博宏麗，卓絕漢代”。
《長門賦》全文欣賞：夫何一佳人兮，步逍遙以自虞?；暧庳环促猓慰蓍露?dú)居。言我朝往而暮來兮，飲食樂而忘人。心慊移而不省故兮，交得意而相親。
伊予志之慢愚兮，懷貞愨之歡心。愿賜問而自進(jìn)兮，得尚君之玉音。奉虛言而望誠兮，期城南之離宮。修薄縣而自設(shè)兮，君曾不肯乎幸臨。廓獨(dú)潛而專精兮，天漂漂而疾風(fēng)。登蘭臺而遙望兮，神怳怳而外淫。浮云郁而四塞兮，天窈窈而晝陰。雷殷殷而響起兮，聲象君之車音。飄風(fēng)回而起閨兮，舉帷幄之襜襜。桂樹交而相紛兮，芳酷烈之訚訚?？兹讣啻尜猓硣[而長吟。翡翠協(xié)翼而來萃兮，鸞鳳翔而北南。
心憑噫而不舒兮，邪氣壯而攻中。下蘭臺而周覽兮，步從容于深宮。正殿塊以造天兮，郁并起而穹崇。間徙倚于東廂兮，觀夫靡靡而無窮。
擠玉戶以撼金鋪兮，聲噌吰而似鐘音。
刻木蘭以為榱兮，飾文杏以為梁。羅豐茸之游樹兮，離樓梧而相撐。施瑰木之欂櫨兮，委參差以槺梁。時(shí)仿佛以物類兮，象積石之將將。五色炫以相曜兮，爛耀耀而成光。致錯石之瓴甓兮，象玳瑁之文章。張羅綺之幔帷兮，垂楚組之連綱。
撫柱楣以從容兮，覽曲臺之央央。白鶴嗷以哀號兮，孤雌跱于枯腸。日黃昏而望絕兮，悵獨(dú)托于空堂。懸明月以自照兮，徂清夜于洞房。援雅琴以變調(diào)兮，奏愁思之不可長。案流徵以卻轉(zhuǎn)兮，聲幼眇而復(fù)揚(yáng)。貫歷覽其中操兮，意慷慨而自昂。左右悲而垂淚兮，涕流離而從橫。舒息悒而增欷兮，蹝履起而彷徨。揄長袂以自翳兮，數(shù)昔日之諐殃。無面目之可顯兮，遂頹思而就床。摶芬若以為枕兮，席荃蘭而茞香。
忽寢寐而夢想兮，魄若君之在旁。惕寤覺而無見兮，魂迋迋?cè)粲型觥１婋u鳴而愁予兮，起視月之精光。觀眾星之行列兮，畢昴出于東方。望中庭之藹藹兮，若季秋之降霜。夜曼曼其若歲兮，懷郁郁其不可再更。澹偃蹇而待曙兮，荒亭亭而復(fù)明。妾人竊自悲兮，究年歲而不敢忘。
我們作為高級管理人員，從司馬相如的身上學(xué)到如下經(jīng)驗(yàn)：
一是遵照學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線規(guī)律，提高個人知識與技能。智能范圍內(nèi)，管理者要加深分析能力、深思能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力的修煉。這些都是智能有機(jī)構(gòu)成部分。智能內(nèi)的能力是后天修成的。當(dāng)根據(jù)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線，知識與經(jīng)驗(yàn)每增加百分點(diǎn)，運(yùn)用在生產(chǎn)上，生產(chǎn)率也隨之增加與上升。
二是管理者要謙虛為人。我們做事可以張狂，顯露。但是做人卻不可驕傲自滿。所以，是做事要方，做人要圓。正所謂外圓內(nèi)方。“做官是一時(shí)，做人是一輩子”。“滿招損，謙受益”。“虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后”。“上帝讓你滅亡，首先叫你猖狂”。一個人再優(yōu)秀，再卓越。他的能力也是有限的。無論做多大的成績，這是與其它人的支持是分不開的。要學(xué)人之長，補(bǔ)自己之短。不恥下問，拜人為師。無論當(dāng)多大的官，做多大的成績，獲多大的榮譽(yù)，每個人都要頭腦冷靜，有自知自明，謙虛謹(jǐn)慎為人處事!
三是發(fā)揮每個管理者的天賦才能。每一個都有天賦，都有天資。這是與生俱來的心智機(jī)能。天賦越高，就表示此管理者的智慧潛力、作用潛力、價(jià)值潛力、發(fā)展?jié)摿驮酱?。天賦高的比天賦低在工作當(dāng)中要優(yōu)越些，但是天賦低的勤能補(bǔ)拙，學(xué)能補(bǔ)拙。天賦是天生，而靈感是后天的。靈感是努力學(xué)習(xí)，思考而得來的。
四是每一個管理者要有上進(jìn)心。中國的經(jīng)濟(jì)從勞動密集型正漸進(jìn)地向資本密集型、知識密集型轉(zhuǎn)變。知識經(jīng)濟(jì)是未來社會表現(xiàn)為知識經(jīng)濟(jì)的競爭，高科技的競爭。高科技是人才支撐的，人才是知識培養(yǎng)出來的。在以后的社會里，資本讓位給知識，知識成為最寶貴的資源，一個成功的高管，是時(shí)時(shí)在充電的人。要“活到老，學(xué)到老”。
五是管理者要保持身體健康。“身體是工作的本錢”。作為高管要想在自己的行業(yè)里干出一番事業(yè)來，必須注意自己的身體健康，學(xué)會養(yǎng)生之道。休息好，才能工作好。要學(xué)會如何減壓，只有旺盛的生命力與精力才能做出優(yōu)秀的成績。
成功管理者必知的五種觀念
管理者需要各種不同的觀念：反思的觀念、分析的觀念、練達(dá)的觀念、合作的觀念、行動的觀念。這五種管理觀念就是管理人員解釋和應(yīng)對周圍世界的五種方法。
每一種觀念都有自己的主要對象，或者說目標(biāo)。就反思而言，主要對象是自我，沒有自知之明就不可能擁有洞察力;合作使對象超出了自我，進(jìn)入管理人員的關(guān)系網(wǎng)絡(luò);分析的對象比合作的更進(jìn)一步，擴(kuò)大到組織。組織的基礎(chǔ)是對各項(xiàng)活動進(jìn)行系統(tǒng)的分解，這正是分析的內(nèi)容。在組織之外是練達(dá)這一觀念的對象——情景，即組織周圍的世界。最后，行動觀念通過變化——自我的變化、關(guān)系的變化、組織的變化和情景的變化——把所有的東西都聚到了一起。
管理者把這些觀念當(dāng)做一種態(tài)度，一種拓展視野的思維模式來看待。
自我管理：反思的觀念。在新兵營，士兵要學(xué)會行軍和服從，而不是停下來思考問題。而管理人員不能這樣，他們迫切需要的是停下來思考，仔細(xì)回顧和徹底思考他們的經(jīng)驗(yàn)。
組織管理：分析的觀念。對今天的許多管理人員以及培養(yǎng)他們的商學(xué)院來說，問題不是缺乏分析，而是分析太多了——至少常規(guī)的分析太多了。要做出正確的決定意味著必須超越膚淺的分析和簡單的計(jì)算技術(shù)，采取深入分析的觀念。
情景管理：練達(dá)的觀念。雖然全球管理人員可能花很多時(shí)間乘飛機(jī)在世界各地旅行，但他們只有腳踏實(shí)地，吸收方方面面的經(jīng)驗(yàn)才能具有練達(dá)的觀念。
關(guān)系管理：合作的觀念。真正的合作觀念講的是關(guān)系管理——在團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目之中，以及部門和聯(lián)盟之間的人際關(guān)系管理，而不是講人員管理。它還意味著要擺脫目前甚囂塵上的英雄式管理，并朝著參與式管理的風(fēng)格轉(zhuǎn)變。
變化管理：行動的觀念。強(qiáng)有力的行動也是必要的，但是這并不意味著多動或者無休無止、毫無目的地改動結(jié)構(gòu)。行動力意味著保持好奇心、警惕性和勇于試驗(yàn)。
顯然，這五種觀念并不能截然分開。它們是互相重疊，而且它們也不是用文字就能說清楚的。這里用一個隱喻來幫助理解它們是如何結(jié)合在一起的。
設(shè)想觀念是紡線，管理人員是織布工。有效的業(yè)績意味著把每一種觀念跟其他觀念混在一起織出漂亮結(jié)實(shí)的布來。你分析，然后行動。但是，紡織過程并不像預(yù)計(jì)的那樣順利，所以你會思考。你進(jìn)一步采取行動，發(fā)現(xiàn)前方還是有障礙。于是，你認(rèn)識到單槍匹馬是做不成這件事的，你必須跟人合作。但是要跟人合作，你就必須進(jìn)入別人的世界。于是你會做更多的分析，把新的見解連貫起來?，F(xiàn)在，你再次行動——就這樣，隨著織布的進(jìn)行，這個過程會循環(huán)往復(fù)，直到布匹織成。