成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析_領(lǐng)導(dǎo)者管理成功的案例(2)
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析_領(lǐng)導(dǎo)者管理成功的案例
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇4：馬云
阿里巴巴無(wú)疑是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上的一次奇跡，這次奇跡是由馬云和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的。但是阿里巴巴創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，錢(qián)也不多，50萬(wàn)，是18個(gè)人東拼西湊湊起來(lái)的。50萬(wàn)，是他們?nèi)康募业住Ｈ欢?，就是這50萬(wàn)，馬云卻喊出了這樣的宣言：我們要建成世界上最大的電子商務(wù)公司，要進(jìn)入全球網(wǎng)站排名前十位!
那是1999年。1999年，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入了白熱化狀態(tài)，國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)投資商瘋狂給中國(guó)網(wǎng)絡(luò)公司投錢(qián)，網(wǎng)絡(luò)公司也是瘋狂地?zé)X(qián)。50萬(wàn)，只不過(guò)是像新浪、搜狐、網(wǎng)易這樣大型的門(mén)戶網(wǎng)站一筆小小的廣告費(fèi)而已。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)開(kāi)始是相當(dāng)艱難，每個(gè)人工資只有500元，公司的開(kāi)支一分錢(qián)恨不得掰成兩半來(lái)用。外出辦事，發(fā)揚(yáng)“出門(mén)基本靠走”的精神，很少打車。據(jù)說(shuō)有一次，大伙出去買東西，東西很多，實(shí)在沒(méi)辦法了，只好打的。大家在馬路上向的士招手，來(lái)了一輛桑塔納，他們就擺手不坐，一直等到來(lái)了一輛夏利，他們才坐上去，因?yàn)橄睦抗锏馁M(fèi)用比桑塔納便宜2元錢(qián)。阿里巴巴曾經(jīng)因?yàn)橘Y金的問(wèn)題，到了幾乎維持不下去的地步。 8年過(guò)去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港聯(lián)交所上市，市值200億美金，成為中國(guó)市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。馬云和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，由此締造了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上最大的奇跡。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇5：領(lǐng)導(dǎo)實(shí)例
一：案例簡(jiǎn)介
某縣糧食局長(zhǎng)在面臨企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，連年虧損的情況下，大膽創(chuàng)新，敢做敢當(dāng)，對(duì)單位的人事制度進(jìn)行大刀闊斧的改革，并且在社會(huì)壓力下對(duì)相關(guān)單位部分的運(yùn)行制度進(jìn)行改善。此舉很好的改變了單位的經(jīng)營(yíng)狀況，使得單位蒸蒸日上。而在蒸蒸日上的同時(shí)，嫉妒之心也不少，很多人在眼紅的情況下，摸不清狀況，搞不清情況，胡編亂造，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行誣蔑。經(jīng)調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有什么過(guò)失。領(lǐng)導(dǎo)不但不責(zé)罰告狀的員工，反而呵護(hù)有加，使得單位上下都對(duì)局長(zhǎng)肅然起敬。
二：案例分析
該新任局長(zhǎng)在面臨難題的時(shí)候打開(kāi)思路，很好的剖析了單位目前的狀況，分析了導(dǎo)致?tīng)顩r的原因，結(jié)合實(shí)際大膽創(chuàng)新，以人為本的同時(shí)拋開(kāi)很多束縛，公平公正公開(kāi)的進(jìn)行人事改革，雖然這樣有可能得罪很多權(quán)貴，但是為了提高效率，沒(méi)有得罪的改革可謂是虛改，改了面，而改不到根。不能使得情況根本解決。他很好的認(rèn)識(shí)到成事在人的道理。所以抓人才才是改革的第一步。而抓人才的同時(shí)也換血，把老的利益集團(tuán)打掉，建立屬于自己新的領(lǐng)導(dǎo)集體，使自己的工作得以便利的開(kāi)展。對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)的改革則為自己的統(tǒng)一管理打通了管理渠道。他以改革樹(shù)立起了新的榜樣。同時(shí)，面對(duì)下屬的誣告他并沒(méi)有顯得不可得罪，反而對(duì)員工的關(guān)心更加貼切。這樣的處理他考慮到很多。如果對(duì)誣告員工進(jìn)行責(zé)罵反而對(duì)已經(jīng)建立的工作體系人事體系不利，不利于單位的繼續(xù)生產(chǎn)發(fā)展，反而會(huì)引起新的人事變動(dòng)浪潮，這樣單位員工的精力則會(huì)浪費(fèi)在對(duì)職位權(quán)位的爭(zhēng)奪上來(lái)。而且籠絡(luò)人心的辦法最好的就是對(duì)反對(duì)的人拉攏，對(duì)擁護(hù)的人放手。俗話說(shuō)：得民心者的天下。局長(zhǎng)就是利用這個(gè)道理。所以，人事的管理對(duì)于單位的營(yíng)運(yùn)是非常重要的，只有讓員工把精力集中于工作才能使他們發(fā)揮最大效益是單位獲得最大收益。
三：?jiǎn)⑹?/p>
從案例介紹的情況可以清楚地看到，領(lǐng)導(dǎo)者能否正確對(duì)待自己和下屬，事關(guān)工作成敗的大局。原群同志之所以在一年內(nèi)便使糧食局的工作和經(jīng)濟(jì)效益由全市同行末位變成狀元，其主要經(jīng)驗(yàn)有三條：
(1)他抓住了“人”這個(gè)根本。毛澤東同志指出：“群眾是真正的英雄，而我們自己則往往是幼稚可笑的，不了解這一點(diǎn)，就不能得到起碼的知識(shí)。”糧食局連年虧損的原因是多方面的，有客觀方面的市場(chǎng)變化，有主觀方面的管理不善，也有改革力度不夠„„原群同志不是就事論事，而是透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)：市場(chǎng)變化是必然趨勢(shì)，根本問(wèn)題在于人缺乏駕馭市場(chǎng)的能力;管理是手段，全在人運(yùn)用，管理不善是人造成的;改革是一次革命，力度大小全憑人來(lái)操作。經(jīng)過(guò)深入調(diào)查和認(rèn)真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面——人的因素。這是他堅(jiān)持以人為本，改革人事制度，沖破舊傳統(tǒng)，敢于選賢任能的思想基礎(chǔ);也是他調(diào)動(dòng)職工積極性的高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的充分體現(xiàn)。
(2)他以改革統(tǒng)攬全局。上任伊始，工作紛繁復(fù)雜，千頭萬(wàn)緒，從哪里入手抓起?鄧小平同志指出：“堅(jiān)持改革開(kāi)放是決定中國(guó)命運(yùn)的一招”。“改革是中國(guó)發(fā)展生產(chǎn)力的必由之路”。原群同志解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理不善的現(xiàn)狀，銳意進(jìn)取，大膽改革，實(shí)施了“四統(tǒng)一”的集約化經(jīng)營(yíng)管理模式，增強(qiáng)了二級(jí)機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)核算觀念和全體職工的主人翁意識(shí)，人人想辦法杜絕跑、冒、滴、漏等浪費(fèi)現(xiàn)象，一舉扭虧為盈，并通過(guò)補(bǔ)發(fā)拖欠工資和救活五家企業(yè)的事實(shí)，使大家看到了改革為自己帶來(lái)的實(shí)惠，從而進(jìn)一步堅(jiān)定了深化改革和搞好經(jīng)營(yíng)管理的信心和決心。
(3)他以正確對(duì)待“告狀者”為契機(jī)增強(qiáng)了組織的凝聚力。陳云說(shuō)過(guò)：“我們要有大的氣量，善用各種人才。單槍匹馬，革命到底是干不成功的。”捏造事實(shí)，誣陷他人，是要負(fù)法律責(zé)任的，受到批評(píng)乃至黨紀(jì)、政紀(jì)處分是應(yīng)當(dāng)?shù)?，本人也無(wú)理可辯。但是，當(dāng)紀(jì)檢、監(jiān)察部門(mén)建議給“告狀”的人處分時(shí)，原群同志卻說(shuō)“不必對(duì)他們苛責(zé)，應(yīng)當(dāng)給他們一個(gè)悔過(guò)機(jī)會(huì)。”他的寬容氣度，使“告狀”者羞愧難當(dāng)，使在場(chǎng)的人贊嘆佩服。不僅如此，他還以提拔“告狀”人中有真才實(shí)學(xué)者的實(shí)際行動(dòng)，充分說(shuō)明不歧視他們。正是由于原群同志能夠正確對(duì)待反對(duì)自己、反對(duì)過(guò)自己并證明反對(duì)錯(cuò)了的人，才使得該局由過(guò)去的“人心思動(dòng)，精神潰散”的落后單位，變成了凝聚力強(qiáng)、奮發(fā)向上的糧食系統(tǒng)的先進(jìn)典型。
四：發(fā)言記錄
趙：趙淵瑞 包：包志拯
趙：通過(guò)閱讀分析，我認(rèn)為現(xiàn)在很多的企業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人存在的問(wèn)題就是對(duì)下屬不呵護(hù)，讓很多員工對(duì)他們產(chǎn)生一種距離感，這對(duì)于企業(yè)員工與雇主之間的溝通產(chǎn)生很多障礙，影響企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)。并且很多老板對(duì)于記恨自己的員工的處理辦法都是開(kāi)除，他們沒(méi)有想到如果換種方式會(huì)改變員工對(duì)他們的看法，如果把開(kāi)除、不重用換成另對(duì)不敬員工的呵護(hù)，那么員工勢(shì)必會(huì)恨用功的工作，提高企業(yè)的生產(chǎn)率。很多古代的典例都這樣的。很多君王對(duì)群臣都采用這種方法的。
包：你說(shuō)的對(duì)，我也注意到，現(xiàn)在很多員工對(duì)老板不是那么尊敬，都在懷疑自己上司的能力。但是這種懷疑并非是有意的，很多新官上任都會(huì)有這種效應(yīng)的。而新官必然要像本例所說(shuō)的那樣，去對(duì)誣告誣陷的員工采用另一種方式去處理，這樣能夠籠絡(luò)人心。、
趙：對(duì)，而且我發(fā)現(xiàn)這位局長(zhǎng)在改革的時(shí)候可謂是大刀闊斧，他敢想敢做，但是他的做法都是緣于理論分析得出的結(jié)論，比如他“以人為本”，首先進(jìn)行人事制度改革，本著“公開(kāi)、公正、公平”原則，舉賢才不講親疏關(guān)系，用能人不憑感情好惡，唯才是舉，沖破“夫貴妻榮”、“父貴子榮”、“裙帶關(guān)系”、“家庭王朝”等陳規(guī)陋習(xí)，變委任制為聘任制，按照“能者上，平者讓，庸者下”的原則，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理等，這些都是緣于理論得出的結(jié)果，而且做法很實(shí)際，很到位，都是建立在對(duì)單位的了解上的。
包：恩，是的。而且他注意到的都是很關(guān)鍵的。不過(guò)最關(guān)鍵的還是老問(wèn)題，他抓住了“人”這個(gè)根本。以人為本才是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。同時(shí)他經(jīng)過(guò)深入調(diào)查和認(rèn)真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面——人的因素。這是他堅(jiān)持以人為本，改革人事制度，沖破舊傳統(tǒng)，敢于選賢任能的思想基礎(chǔ);也是他調(diào)動(dòng)職工積極性的高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的充分體現(xiàn)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)才是能者，我相信如果我以后做領(lǐng)導(dǎo)我一定會(huì)向他學(xué)習(xí)的。
五：管理案例
某縣糧食局由于經(jīng)營(yíng)不善，連年虧損，1995年累計(jì)虧損達(dá)1500萬(wàn)元。因此，人心思動(dòng)，精神潰散，已有8名同志調(diào)離，不少人想跳槽沒(méi)門(mén)路，只好苦熬日子。新任局長(zhǎng)原群同志就職后，決心下大氣力扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。他深入基層，詳細(xì)調(diào)查，反復(fù)思考，認(rèn)為連年虧損的原因雖然紛繁復(fù)雜，但最根本的癥結(jié)在于人的積極性沒(méi)有調(diào)動(dòng)起來(lái)。如果職工的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)了，其他問(wèn)題將迎刃而解。于是，他“以人為本”，首先進(jìn)行人事制度改革。他本著“公開(kāi)、公正、公平”原則，舉賢才不講親疏關(guān)系，用能人不憑感情好惡，唯才是舉，沖破“夫貴妻榮”、“父貴子榮”、“裙帶關(guān)系”、“家庭王朝”等陳規(guī)陋習(xí)，變委任制為聘任制，按照“能者上，平者讓，庸者下”的原則，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，75名二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人異地交流了65名。這一舉措贏得了廣大職工的信任和擁護(hù)，增強(qiáng)了大家干事創(chuàng)業(yè)的向心力和凝聚力。在此基礎(chǔ)上，原群同志接著出臺(tái)了變分散式經(jīng)營(yíng)為集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)統(tǒng)貸統(tǒng)還;糧食“統(tǒng)一收購(gòu)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一加工”的“四統(tǒng)一”管理模式等一系列重大舉措，改變了二級(jí)機(jī)構(gòu)割據(jù)地盤(pán)，各自為站，浪費(fèi)嚴(yán)重，管理混亂的局面，杜絕了以往“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象，一年時(shí)間就打了個(gè)翻身仗，1996年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)500多萬(wàn)元，引進(jìn)資金4000萬(wàn)元，經(jīng)濟(jì)效益在全市同行業(yè)中從末位躍居第一;被省糧食廳授予“抓管理、轉(zhuǎn)機(jī)制、增效益”先進(jìn)單位;補(bǔ)發(fā)了以前拖欠職工的100多萬(wàn)元工資;救活了五家企業(yè)，安排下崗職工300多名，開(kāi)創(chuàng)了糧食局有史以來(lái)的新局面。
改革是社會(huì)主義制度的自我完善，給眾多人帶來(lái)了實(shí)惠，但也勢(shì)必會(huì)觸及某些人的既得利益，難免有人做小動(dòng)作，告歪狀。1996年7月，5名同志聯(lián)名到縣紀(jì)委告原群同志“貪污、受賄、侵占、挪用公款、公物”等，一時(shí)間輿論紛紛。糧食局內(nèi)，有人搖頭不解，有人暗自竊笑，但更多的人，義憤填膺，更為局長(zhǎng)打抱不平。
經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的明察暗訪，紀(jì)檢、監(jiān)察部門(mén)澄清了事情真相，向糧食局全體職工宣布，一切純屬誣告。原群同志卻說(shuō)：“事情弄清楚了就行了，不必對(duì)他們指責(zé)，應(yīng)當(dāng)給他們一個(gè)悔過(guò)機(jī)會(huì)。”一席話使在座的人深受感動(dòng)，那些聯(lián)名告狀的同志非但沒(méi)有受歧視，反而在各方面關(guān)心體貼，真正有能力的照樣提拔重用，并竭力說(shuō)服其他同志要正確對(duì)待，他說(shuō)：“如果沒(méi)有他們告狀，說(shuō)不定我還會(huì)自我陶醉，有可能犯錯(cuò)誤呢。”
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇6：李彥宏
李彥宏在1999年底回國(guó)創(chuàng)辦百度，那時(shí)的他幾乎默默無(wú)聞。斯時(shí)，上一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫狂熱到了極點(diǎn)。而懷揣120萬(wàn)美金風(fēng)險(xiǎn)投資的李彥宏，被朋友調(diào)侃為像小老板一樣神色慌張地在北大校園里張貼招聘廣告。招到6名員工后，李彥宏在北大一間不起眼的辦公室里開(kāi)張營(yíng)業(yè)。他穿梭在北大校園里，仿佛一位鄰家大學(xué)生。李彥宏一直尋求將美國(guó)的硅谷創(chuàng)業(yè)模式和自由IT精神移植到中國(guó)。在百度，員工穿著隨便，沒(méi)有上班打卡的限制，上班時(shí)網(wǎng)上聊天和打游戲被視為正常。李彥宏對(duì)員工只有兩條禁令：不許帶寵物上班，不可以在辦公室抽煙。百度的盈利模式很簡(jiǎn)單，主要向門(mén)戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)服務(wù)，按照網(wǎng)站的訪問(wèn)量分成，向門(mén)戶網(wǎng)站收取費(fèi)用。
李彥宏意識(shí)到原有模式只能是為人做嫁衣裳，他欲讓百度轉(zhuǎn)身，做成類似Google的搜索門(mén)戶。但此想法卻遭到董事會(huì)抵制，2001年在深圳舉行的關(guān)鍵會(huì)議上，董事們態(tài)度堅(jiān)決地反對(duì)李彥宏他們認(rèn)為李的想法是瘋狂、不理智的冒險(xiǎn)。外表溫和的李彥宏被激怒了。面對(duì)眾口一詞，李毫不怯場(chǎng)，大吵大嚷，指責(zé)董事會(huì)保守和懦弱，甚至當(dāng)場(chǎng)怒摔手機(jī)。最后，被震驚的董事們勉強(qiáng)同意李的冒險(xiǎn)。2001年10月，百度推出全新商業(yè)模式搜索引擎競(jìng)價(jià)排名。此時(shí)，百度一天的點(diǎn)擊量寥寥可數(shù)。李彥宏深知：百度必須在Google的陰影下學(xué)會(huì)成長(zhǎng)。終于，百度認(rèn)真研究中國(guó)文化，推出了更符合中國(guó)用戶使用習(xí)慣的中文搜索。李的競(jìng)價(jià)排名戰(zhàn)略也立竿見(jiàn)影，競(jìng)價(jià)排名帶來(lái)的銷售收入直線上升，百度2003年銷售額是2002年的5倍，并在2003年實(shí)現(xiàn)盈利。
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