成功的投資案例精選

成功的投資案例精選

　　投資是企業(yè)創(chuàng)造和積累財富、滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要前提,同時投資又是企業(yè)價值得以最大化的源泉。學(xué)習啦小編精心為大家搜集整理了成功的投資案例，大家一起來看看吧。

　　成功的投資案例篇1

　　從多年前包袱沉重的“找礦隊”到“礦業(yè)跨國公司”，對國內(nèi)諸多勘探企業(yè)而言無疑是一次華麗轉(zhuǎn)身。但值得注意的是，與其他企業(yè)專注于較為成熟的礦山并購不同，這些勘探企業(yè)的海外著力點大多為初期階段的勘查項目，其背后的風險不容忽視。

　　就在其他企業(yè)對海外礦山投資“望而卻步”之時，國有勘探企業(yè)卻顯露了積極姿態(tài)?！督?jīng)濟參考報(微博)》記者日前獲悉，據(jù)商務(wù)部、國土資源部統(tǒng)計，中國企業(yè)目前已在67個國家擁有資源勘查開發(fā)項目，而在從事海外礦業(yè)投資的企業(yè)中地勘單位占76家，占統(tǒng)計企業(yè)總數(shù)的58%。

　　“中國對資源能源的剛性需求還有約15年的‘窗口期’，這將是地勘單位快速發(fā)展的‘黃金時期’。”有色金屬華東地質(zhì)勘查局局長邵毅對《經(jīng)濟參考報》記者說。事實也是如此。在經(jīng)濟快速增長和國家各項政策鼓勵下，國有勘探單位“走出去”步伐加快。資料顯示，2010年10月，內(nèi)蒙古地礦局直屬地勘公司在蒙古國斥資795.5萬元開展煤炭資源勘查工作，面積達158平方公里;同時期，山西省地質(zhì)勘查局也開始在尼日利亞開展礦產(chǎn)勘查工作，合作勘查項目涉及金、鈮、鉭等多個金屬礦種。

　　今年初，西北有色地質(zhì)勘查局全資子公司與國中控股有限公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，邁向海外“探礦”征途;山東省地礦局已在10余個國家開展礦產(chǎn)資源勘查，勘查面積近5萬平方公里，并在10個國家取得礦業(yè)權(quán)171項。

　　“其實這些火熱的景象背后風險很大。”一位在澳大利亞從事海外礦業(yè)投資多年的資深人士對《經(jīng)濟參考報》記者坦言，從礦業(yè)投資本身鏈條來看，風險最大的應(yīng)該就是勘探環(huán)節(jié)，不僅需要大量資金，時間長，且成功率也不高。此外，中國企業(yè)對海外環(huán)境、人文、政治等因素都不熟悉，大量資金投進去，項目勘探成功與否還是未知數(shù);即使勘探順利，生產(chǎn)和開采仍需很長時間，其中存在很大不確定性。

　　“從我們企業(yè)‘走出去’的例子可以看到，即使投資一些成熟礦山，仍會因為交通、人工、環(huán)保等諸多當?shù)貑栴}而導(dǎo)致投資額增加數(shù)倍，有的甚至根本開不下去，可想而知，大量勘探企業(yè)的海外投資意味著什么。”上述人士說。

　　實際上，近年來國內(nèi)企業(yè)積極“走出去”，投入大量財力、物力、人力在境外勘探開采鐵礦石資源，但由于各種原因，真正發(fā)揮效力的項目屈指可數(shù)。

　　從中鋼澳大利亞投資失敗到中鋁澳大利亞鋁土礦投資擱淺，從首鋼秘魯鐵礦到中信集團西澳洲磁鐵礦，海外礦山投資項目失敗的例子比比皆是，這些項目甚至成為企業(yè)的大包袱。

　　另一方面，由于體制問題，事業(yè)單位和中央財政投資在國外注冊礦業(yè)權(quán)有較大難度，而且其經(jīng)營機制、管理體制不能完全適應(yīng)境外投資需要。“因為涉及巨大的資金和人力投入，我國政府需要完善相關(guān)政策和法律法規(guī)，包括企業(yè)改制、融資政策等;對于勘探單位而言，應(yīng)該以更加謹慎的態(tài)度對待海外投資。”

　　值得注意的是，目前國內(nèi)勘探企業(yè)境外投資集中于非洲、中東、拉美等地區(qū)，而這些地區(qū)存在政策法規(guī)不透明、基礎(chǔ)建設(shè)不健全、社區(qū)建設(shè)不規(guī)范等各種隱性風險。

　　成功的投資案例篇2

　　2014年初杜蕾斯開始與電影開發(fā)衍生品。杜蕾斯2014情人節(jié)活動“愛上愛愛”發(fā)起移動小酒館，邀請情侶分享愛情故事制作成視頻、音頻之后再分享到網(wǎng)絡(luò)。

　　以此為契機，杜蕾斯聯(lián)合《北愛》推出《北京愛情故事》定制包裝，推出導(dǎo)演主演簽名款在社交媒體上爆照，作為首映式贈品和明星互動，并在情人節(jié)期間同步銷售。《北愛》也專門定制了杜蕾斯版“北愛預(yù)告片”在網(wǎng)絡(luò)和萬達院線的大屏幕播放;

　　而在《后會無期》的宣傳階段，杜蕾斯借助韓寒在微博的影響力，大V與大號強強聯(lián)合炒作話題、網(wǎng)絡(luò)互動掀起熱度;為《黃金時代》杜蕾斯再次推出定制款包裝，選擇杜蕾斯金色包裝的“膚感”產(chǎn)品，美其名曰“黃金實戴”，并有“戴了，一切都是自由的”的宣傳語。“黃金實戴”覆蓋超過300萬用戶，互動總量將近25000次。

　　談到與電影的緣分，利潔時家化(中國)數(shù)字營銷總監(jiān)唐寅向記者表示，“杜蕾斯的廣告多集中于網(wǎng)絡(luò)推廣，但線上的消費人群畢竟只是一部分，杜蕾斯希望增加線下的曝光度，輻射到線下更廣的人群。而娛樂性的電影營銷恰巧能比較自然地把杜蕾斯帶到消費者身邊，電影宣發(fā)方開放的合作態(tài)度也為雙方的合作創(chuàng)造了很大的空間，可以嘗試更多元、更好玩的營銷方式。”

　　與其他品牌不同，杜蕾斯并沒有將產(chǎn)品或品牌植入作為主要的營銷方式，而是根據(jù)自身產(chǎn)品特點從社會化媒體作為切入點，引爆話題和關(guān)注度，再落實到線下活動，配合定制產(chǎn)品銷售，進行整合營銷。

　　“在與電影跨界營銷的過程中，杜蕾斯沒有局限于哪種方法，而是針對每個電影制定個性化的方案。在這個過程中，一方面杜蕾斯和宣發(fā)方一起炒熱電影，并將電影的熱度和話題，引流到產(chǎn)品。另一方面，電影跨界營銷的效果直接作用于銷售層面，衍生品杜蕾斯禮盒也獲得了不錯的銷量”，唐寅說道。

　　不錯的銷量是多少?唐寅并未透露具體數(shù)字，但是他表示在2014年的嘗試、探索階段杜蕾斯并未設(shè)量化的目標，如果2015年衍生品營銷成為最重要的營銷方式，也依舊不會設(shè)量化的目標，因為與電影的合作很多的熱點和效果是可遇不可求的。

　　從成本角度考慮，衍生品的投入產(chǎn)出比也很高，“電影之所以跟杜蕾斯跨界合作，是因為有影響力的品牌可以幫助電影在口碑上獲益，而在合作過程中，雙方都不涉及到太大的成本，只涉及到推廣成本，杜蕾斯更不需要向影片方提供贊助費。電影跨界營銷由線上團隊負責，線上營銷和定制禮盒成本不大，更何況任何可以幫助銷售的渠道成本都不算大。”

　　電影版定制禮盒已經(jīng)成為杜蕾斯的一個標準產(chǎn)品，杜蕾斯也在合作過程中發(fā)現(xiàn)了娛樂營銷更大的潛力，即為某個事件、話題而開發(fā)的定制產(chǎn)品，銷量會非常好。杜蕾斯認為,衍生品的電影跨界營銷是對消費者的一種投資，品牌在消費者心中的知名度和影響力也會擴大。

　　成功的投資案例篇3

　　公司投資決策是指經(jīng)濟決策類型中由公司決策當局就公司投資進行的有關(guān)重大活動諸如對投資方向、投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)、投資成本與收益等所作出的判斷和決定，是指導(dǎo)公司投資實施的行動綱領(lǐng)。

　　1922年5月23日，創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”。目前，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球性的多媒體公司。它是好萊塢最大的電影制片公司，而且已經(jīng)不僅僅局限在卡通影片，開始真人實景影片的制作;迪斯尼樂園至今已經(jīng)成為迪斯尼王國的主要收入來源，提供了總利潤的70%;1995年收購美國廣播公司，全面進入電視領(lǐng)域;出售依卡通形象制造玩偶的特許經(jīng)營，每年的營業(yè)額在10億美元上下;迪斯尼唱片公司致力于唱片、錄影帶、影碟及連環(huán)畫等兒童印刷出版物的經(jīng)營，其中將過去幾十年出品的影片制成影像帶出售，每年即可收入1.7億美元。

　　到1995年邁克爾·艾斯納收購美國廣播公司之前，迪斯尼公司當年的營業(yè)額達到121.28億美元，利潤13.937億美元，市場價值470.4億美元，分別比1994年增長14.1%、13.8%和63.5%。而與1922年相比，則是幾千萬倍的增長。

　　在邁克爾·艾斯納長達18年的經(jīng)營中，中小企業(yè)融資擴張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴張，創(chuàng)造了連續(xù)十數(shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時起到不斷的削減公司運行成本的作用。歸根結(jié)底，這兩項策略與“股東權(quán)益最大化”原則符合得很好。

　　迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)中小企業(yè)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。迪斯尼公司采取的激進的擴張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。由于迪斯尼公司的收益良好，從股東權(quán)益最大化的角度，降低債務(wù)比率可以使更多的收益留存在股東手中。值得注意的是，迪斯尼公司也沒有走向完全依賴股權(quán)中小企業(yè)融資的極端，它謹慎的保持著一個穩(wěn)定的債務(wù)比率，既有效的留存了股東權(quán)益、減少債務(wù)人對公司自由現(xiàn)金流投資的約束，又可以享受到債務(wù)的稅盾效應(yīng)，尤其在大規(guī)模并購中，使投資風險在債務(wù)人和股東之間得到了分散，保護了股東的權(quán)益。

　　企業(yè)的投資行為可以分為兩種：一種是日常性投資，企業(yè)的自然增長帶來了經(jīng)營性擴張，主要用于增加凈營運資本以及進行常規(guī)的固定資產(chǎn)追加投資，所需要的中小企業(yè)融資額相對較少;另一種是戰(zhàn)略性投資，公司出于戰(zhàn)略性擴張的目的，比如進行大規(guī)模的兼并收購，所需要的中小企業(yè)融資額相對較大。1995年，迪斯尼公司斥190億美元巨資收購美國廣播電視網(wǎng)，一躍成為世界第二大媒介和娛樂業(yè)產(chǎn)業(yè)集團，可以視為其中小企業(yè)融資擴張策略的經(jīng)典之筆。2001年，迪斯尼又斥資53億美元收購了?？怂辜彝ト蚬?，將其并入ABC家庭。

　　通過迪斯尼公司的中小企業(yè)融資案例分析，我們可以得出一些啟發(fā)。首先，上市公司是股東的公司，必須切實以股東權(quán)益最大化為公司經(jīng)營目標。在此原則下，公司的一切投資決策，包括投資決策、中小企業(yè)融資決策，必須與公司的戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)，都必須以股東權(quán)益最大化為原則，必須滿足公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要。迪斯尼公司的兩次戰(zhàn)略性并購行為，都是與迪斯尼公司多媒體集團的戰(zhàn)略定位相關(guān)的，都是能夠滿足公司在有線電視領(lǐng)域發(fā)展的迫切需要的。其次，公司的中小企業(yè)融資行為，是為投資需求服務(wù)的，從維護股東權(quán)益的角度，必須在時間上、金額上同投資需求相匹配。更重要的，投資項目必須是經(jīng)過多方面因素考慮的，不是盲目圈錢的幌子。迪斯尼公司由于經(jīng)營業(yè)績良好，因此日常性投資項目可以從經(jīng)營現(xiàn)金流中獲取，不需要用凈的中小企業(yè)融資現(xiàn)金流來補充投資，這就使公司掌握了中小企業(yè)融資的主動性，既能夠主動借債、享受債務(wù)優(yōu)惠，又可以控制債務(wù)比率、降低經(jīng)營風險。同時，在面臨較大的并購需求時，能夠主動改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，使公司可以進行低成本的、有效率的中小企業(yè)融資，來滿足投資行為的需要。