2017年財務(wù)管理專業(yè)論文范文(2)
2017年財務(wù)管理專業(yè)論文范文篇二
如何做好財務(wù)管理
中圖分類號：G475文獻標識碼：A 文章編號：1008-925X(2011)09-0053-01
摘要：文章主要分析了集團公司財務(wù)管理區(qū)別于一般公司企業(yè)的特點及我國集團公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀和特性?，F(xiàn)代企業(yè)會計制度從本質(zhì)上規(guī)定了集團公司中各方的權(quán)利和義務(wù)，但在實踐中如何做到集團價值最大化，財務(wù)管理尤為重要。
關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù) 管理
隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團，涉及各種行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應及規(guī)模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規(guī)模效益不佳、重復投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業(yè)集團要想長期穩(wěn)定的發(fā)展下去，有一個積極有效的財務(wù)管理系統(tǒng)是非常有必要的。
集團公司的財務(wù)管理也就不同于單一企業(yè)的財務(wù)管理，而且它區(qū)別于其它一般的企業(yè)單位和部門，表現(xiàn)出以下特點：
1 財務(wù)管理目標的雙重性
集團公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”，同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。
2 關(guān)系復雜化
企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式。由此致使企業(yè)集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復雜。
3 職能兩分化
在一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司(母公司)作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標。
4 財務(wù)管理內(nèi)容決策化
從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營;使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。
5 管理活動層次化、體系化
集團公司財務(wù)部門與集團公司下屬各單位財務(wù)部門分別處于不同的管理層次，擁有不同的管理權(quán)限。同時，又存在上級財務(wù)管理部門對下級財務(wù)管理部門的監(jiān)督、控制，在垂直權(quán)利結(jié)構(gòu)下， 自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務(wù)管理格局。
6 領(lǐng)域多元化
企業(yè)集團可憑借其財力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)增值速度。
7 我國集團公司管理的現(xiàn)狀
在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。
7.1 我國目前集團公司的管理缺陷。
7.1.1 我國集團公司陣容龐大，其內(nèi)部企業(yè)紛紛在不同銀行開立帳戶，有的企業(yè)還多頭開戶，使整個集團的資金流動象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調(diào)控，不能發(fā)揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費。
7.1.2 財務(wù)控制中集權(quán)過度與分權(quán)過度并存，集權(quán)過度的主要風險在于會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力;而分權(quán)過度的主要風險又在于會使集團財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力。
7.1.3 經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著盲目實行企業(yè)經(jīng)營多元化的趨向，導致集團公司的財務(wù)管理混亂。
7.2 造成目前這些狀況的原因。
7.2.1 觀念落后，缺乏科學性。市場經(jīng)濟體制逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》頒布實施后，集團公司面臨著一個全新的財務(wù)管理環(huán)境。目前，我國還有很多集團公司的財務(wù)管理，局限于“并賬并表”和“統(tǒng)一結(jié)算”的“一套賬”工作。
7.2.2 各自為政，資金管理松散，缺乏一體性。在國內(nèi)，一些對子公司沒有股權(quán)控制關(guān)系或股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復雜的企業(yè)集團，在財務(wù)體制和財務(wù)組織機構(gòu)等方面，往往就因為定位不清、權(quán)力結(jié)構(gòu)不明，企業(yè)集團對子公司或成員企業(yè)的財務(wù)活動缺乏有力的監(jiān)測、督導與控制，難以從集團的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。
7.2.3 不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微;同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財務(wù)人員配合默契，這就導致了全面的財務(wù)管理難以進行。
7.2.4 內(nèi)容不足，預算管理困難，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，集團公司在財務(wù)管理上缺乏全面的預算管理。部分集團雖然能結(jié)合實際情況，提出全年度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，提供給子公司作為指導性大綱，但子公司在執(zhí)行過程中會片面地追求局部利潤，滿足各自需求，放棄執(zhí)行集團公司的經(jīng)營計劃，導致預算執(zhí)行困難。
7.2.5 監(jiān)管不利，缺乏力度和時效性。從當前集團公司的管理控制模式來看遠遠超出了“會計”的含義，但在會計的基本職能――核算和監(jiān)督中，監(jiān)督職能并沒有在集團公司中真正發(fā)揮作用。一些集團在資產(chǎn)監(jiān)督管理、控制資金流向上存在著一定程度的脫節(jié)性，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象;事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督走過場。
7.2.6 集團公司財務(wù)信息不準確，經(jīng)營風險無法有效控制。由于各種原因，集團管理者通過某些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，經(jīng)營風險難以有效控制。
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