國際市場營銷結(jié)課論文

國際市場營銷結(jié)課論文

　　國際市場營銷的可控因素是不同的。國際市場營銷者可以控制的因素是指以產(chǎn)品、價格、渠道和促銷為主要內(nèi)容的營銷組合。下面是學習啦小編給大家推薦的國際市場營銷結(jié)課論文，希望大家喜歡!

　　國際市場營銷結(jié)課論文篇一

　　《國際市場營銷》

　　摘要：寶潔(美國)公司是全球規(guī)模最大和最具價值的消費品公司之一。其商業(yè)事物分布在大約80個國家中，生產(chǎn)300個品牌同時市場營銷到160個國家。寶潔中國市場是其第二大市場，因此，寶潔公司在中國市場的營銷策略是本文的討論的重點。為了使寶潔在中國市場能夠更加適應本地市場變化及持續(xù)的發(fā)展，本文首先深層剖析寶潔已經(jīng)實施的基于市場營銷流程理論的策略，然后分析策略中值得學習的成功點和不足的地方，最后將專注于給出在中國可以輔佐寶潔成功營銷的建議。

　　關(guān)鍵字：寶潔;中國市場分析;營銷策略

　　一、市場營銷分析

　　(一)國際市場的選擇

　　在國際市場營銷前，國際市場的選擇需要經(jīng)過由外部和宏觀導向驅(qū)動因素的初步篩選，以及波士頓模型測量的精細篩選。在進入中國市場前，寶潔在世界各地擁有大規(guī)模業(yè)務和經(jīng)驗，并調(diào)研中國的北京和上海是目標市場，當中國剛剛開放市場政策，寶潔制定銷售洗發(fā)水的營銷計劃來代替原本銷售洗滌產(chǎn)品，開啟了中國的大門。寶潔會根據(jù)年收入的人口分布，地理分布和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分布來選擇國際市場的發(fā)展，這樣可以增加市場份額和產(chǎn)品標識，并滿足不同消費者的需求，卻分散了公司資源，增加了公司額外的管理和生產(chǎn)成本。所以，建議寶潔下一個市場選擇時，先做深度的價值研究后再選擇是否進入新市場，且鞏固和穩(wěn)定新興市場就更為重要。[1]

　　(二)市場進入模式的選擇方法

　　一個合理的市場進入戰(zhàn)略不僅可以做到成本經(jīng)濟化，還應該考慮到公司可能面臨的資源，風險和非利潤的預期。一般進入模式的選擇公司內(nèi)部資源因素，外部市場和貿(mào)易風險因素，各個模式特點及交易行為等因素。寶潔進入中國市場時，采用合資模式(JointVenture)與和記黃埔公司合作，目的是作為外資企業(yè)會被當?shù)氐拈_放政策和消費需求所限制，與當?shù)睾献魅撕献骺梢苑謸L險，保證外資公司可以立足于當?shù)?。而對于現(xiàn)在的寶潔中國市場份額，建議可以采用外商獨資企業(yè)(WhollyForeignOwnedEnterprise)的模式繼續(xù)拓展，因為保持合作關(guān)系會帶來雙方組織發(fā)展目標不符合，影響各自的業(yè)務策略;無法友好的平衡收入;互相保密核心技術(shù)等風險;WFOE可以幫助業(yè)務網(wǎng)絡成熟的寶潔增加利潤收入，節(jié)約合作成本和加強對子公司的控制。

　　(三)產(chǎn)品決策

　　產(chǎn)品國際化決策通常是需要考慮服務支持，產(chǎn)品屬性和核心產(chǎn)品優(yōu)勢因素。產(chǎn)品服務在消費者選擇猶豫時可以大大增加競爭力。寶潔注重服務質(zhì)量，并組建了一支由7000人組成的全球業(yè)務服務團隊來協(xié)助寶潔在全球銷售和產(chǎn)品決策上做了很大的努力。而寶潔整體的產(chǎn)品屬性，包括核心產(chǎn)品在內(nèi)，都是高品質(zhì)和價值的特質(zhì);并且融入創(chuàng)新和環(huán)保元素來迎合不同市場的消費者。但是卻忽略了產(chǎn)品本地化的優(yōu)勢，曾經(jīng)中國市場的飄柔中草藥洗發(fā)水風靡一時，就是因為不僅便宜更迎合了中國人的喜好。但是由于競爭不過其他更本地化的更品牌，飄柔這款中草藥洗發(fā)水銷量還是逐漸降低。此外，中國男士化妝品市場發(fā)展趨勢看好，建議寶潔可以搶占并發(fā)展該市場，同時在大市場份額的中國市場嘗試更多的本地化元素，相信會有收獲。

　　(四)定價決策和經(jīng)營

　　產(chǎn)品價格定位會參照組織目標和市場定位，國際貨幣政策，產(chǎn)品價值，競爭力和客戶購買力因素。2009年以前，寶潔專注產(chǎn)品質(zhì)量而適當調(diào)高產(chǎn)品價格。而當金融危機席卷全球時，寶潔實行“好”且低價的策略，站穩(wěn)和繼續(xù)拓展市場份額。針對于中國市場的高通貨膨脹，寶潔在2011年提高洗滌劑和肥皂這些低利潤的產(chǎn)品15%的價格，因為中國市場運營成本強制上升，為了保持凈利潤的問題所以不得不低高價格。寶潔靈活的價格策略滿足了多樣化的市場需求。中國市場是寶潔的第二大市場，而龐大的消費人群還是會看中寶潔低價高品質(zhì)的特點。因此低價戰(zhàn)略仍然堅持為主導戰(zhàn)略，但也不能忽略高價格品牌的宣傳，同時開發(fā)科研節(jié)約成本。

　　(五)分銷決策

　　通常產(chǎn)品分銷的成本占零售價的15%-40%。因此，如何選擇低成本高效率分銷渠道是非常重要的。寶潔在中國分銷渠道分為兩種類型，一級渠道和三級渠道。在中國一級渠道分銷可以覆蓋到中國的一二線城市，并與沃爾瑪有CPFR(協(xié)同，計劃，預測和補貨)合作，而三級渠道會深入到三線城市，鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村，且應用很少，不夠完善。寶潔這種盡可能的將商店中儲存足夠多的商品分銷結(jié)構(gòu)叫做密集型分銷，目的是為了隨時隨地滿足消費者可以在貨架前面找到寶潔商品的需求;這就要求寶潔與大量的批發(fā)商和零售商高效率合作。寶潔曾經(jīng)改進緊湊型手紙來達到環(huán)保，節(jié)約成本和方便運輸?shù)哪康?，保證供應鏈的高效運作也是服務消費者的一項內(nèi)容。針對中國市場的密集型分銷模式，農(nóng)村等不發(fā)達地區(qū)會更青睞低價格且有品牌保證的產(chǎn)品，因此開發(fā)這一地區(qū)的經(jīng)銷商和分銷商是非常有潛力的;對于中國較發(fā)達的地區(qū)和城市，寶潔可以更多的利用非常有價值的網(wǎng)絡經(jīng)銷市場。電商平臺如阿里巴巴及旗下淘寶，京東等是最近國民關(guān)注度最多和銷售額最大的電商平臺。根據(jù)現(xiàn)在中國各大城市的消費模式來看，網(wǎng)絡銷售量要遠遠大于實體店的銷售，并且網(wǎng)絡經(jīng)銷還可以節(jié)約經(jīng)營實體店鋪的各種稅費和交易便捷的特點。

　　(六)溝通決定(促銷策略)

　　溝通是指企業(yè)和消費者之間的通過廣告，公共關(guān)系活動，促銷打折等方式來相互了解而產(chǎn)生購買行為。在中國市場寶潔采取主要采取廣告這種宣傳方式。公司每年投資超過5億人民幣在頭發(fā)護理產(chǎn)品廣告上，其中，電視廣告會花費占60%多的預算，遠遠超過印刷廣告的預算。寶潔廣告成本的目的在于推廣新產(chǎn)品，提高品牌意識，宣傳企業(yè)文化和證明企業(yè)的經(jīng)營能力。而寶潔周期性的促銷打折溝通方式是為了能夠短期激起消費者購買需求的最有效，解決產(chǎn)品銷量持續(xù)在一段時間中持續(xù)下降的問題。而在中國市場，公共關(guān)系活動主要是捐助社會基金組織來提升公司積極的社會形象。此外，建議寶潔還可以通過使用中國本土各大媒介如優(yōu)酷，和與受國民關(guān)注的國際化賽事合作如奧運會，這樣宣傳公司文化和產(chǎn)品推廣會達到事半功倍的效果。如寶潔某產(chǎn)品贊助北京青年工程的環(huán)保研究項目，這樣的贊助宣傳不僅可以突出產(chǎn)品地位，還提升了企業(yè)關(guān)注青少年成長和環(huán)保事業(yè)的良好形象。

　　二、建議

　　寶潔中國市場營銷過程中每一個階段的建議已經(jīng)在上文中討論，同時，一些整體的重點建議有必要再明確的闡述。首先，寶潔國際化市場營銷的范圍太廣―旗下300個品牌，180個營銷國家。因此，營銷前每個品牌應該如何權(quán)衡成本和利潤應該重視。其次，寶潔投資在廣告宣傳的預算太多，且這些廣告往往是專注于單一產(chǎn)品的宣傳，這樣預算的性價比不夠合理，因此建議在一個廣告中可以宣傳不同的產(chǎn)品或者一系列產(chǎn)品，這樣的宣傳效果可能會更好且成本合理。最后，企業(yè)應該增加產(chǎn)品生命周期的監(jiān)管，通過波士頓生長矩陣分析來管理產(chǎn)品成長和區(qū)域市場，及時剔除過時產(chǎn)品和替代新的時尚產(chǎn)品是市場發(fā)展的關(guān)鍵。

　　三、結(jié)論

　　總而言之，寶潔能夠采取適當?shù)牟呗赃M入國際目標市場和拓展多樣化市場。同時會考慮到市場四要素，產(chǎn)品特性，靈活的價格策略，集中密集的分銷系統(tǒng)和大量溝通方式的支持。本文不僅討論了在市場營銷中寶潔出現(xiàn)的一些問題，能夠解決問題的相對應意見和方法也適時的提出?？傊?，對于市場營銷的理論知識，寶潔是一個很好的案例來具體應用營銷，品牌管理和市場拓展的理論。

　　參考文獻：

　　[1]麥當勞馬爾科姆.市場營銷計劃[M].6.英國：牛津，2007.ISBN978-0-7506-8386-9.

　　國際市場營銷結(jié)課論文篇二

　　《國際市場營銷中的渠道研究》

　　[摘要]通過歐洲市場上的宏基PC機案例，研究宏基PC機在歐洲歷盡挫折以后毅然崛起的原因，在參考了很多文獻資料和收集了許多數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，認知到一個公司除了資金技術(shù)等之外的渠道的重要性，宏基既不管物流，也沒有倉庫。經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細，將經(jīng)銷體系的控制與管理做得更加精細，以此來保證將運作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術(shù)。比較戴爾，與其直銷的方式雖然不盡相同，但是同樣讓人想到一個企業(yè)如果在國際市場上做好渠道，將會變得多么強大。

　　[關(guān)鍵詞]國際市場營銷;宏基PC機;歐洲市場渠道

　　一、市場分析

　　西歐的個人電腦銷售情況良好。由于上網(wǎng)的需要，價格的競爭，促進了南歐PC的普及率。筆記本電腦的銷售情況，因個人用戶和商務用途兩方面都有較強的需求，銷售量得以穩(wěn)步增長。

　　歐洲家庭的PC普及率將達到61%。北歐地區(qū)的PC數(shù)量繼續(xù)保持領(lǐng)先，但南北技術(shù)差異仍舊存在。歐洲消費者分為四大類：多PC消費者、PC更新?lián)Q代消費者、首次購PC消費者和PC排斥者。多PC消費者占PC用戶的23%，到2005年將達到40%，成為比例最大的一類消費者。其中61%可能為男性，他們有較高的收入，受過良好的教育，有71%的人可能在工作中使用PC。這一類消費者將PC作為自己及其子女的教育手段，對新技術(shù)、新軟件感興趣。與其他消費者相比，他們花更多的錢購買電子設(shè)備，如外設(shè)和PDA。PC更新?lián)Q代消費者占所有PC擁有者的三分之一，處于穩(wěn)步增長中。這一類消費者往往有著高收入，喜歡較好的外設(shè)、應用程序、游戲等。隨著PC的普及，許多不太精通技術(shù)的消費者將買下這一類消費者的第一臺PC。首次購PC消費者占44%，他們少花錢多辦事，簡單樸素的價值觀，喜歡低價位。

　　二、主案例述評

　　(一)宏基公司介紹

　　宏基集團成員包括：宏基、展基、第三波、建智、網(wǎng)際威信、樂彩與宇瞻等公司，全球員工總數(shù)為6，590人。宏基公司是一家專注于信息產(chǎn)品行銷服務的國際化企業(yè)，主要從事自有品牌桌上型電腦、筆記型電腦、服務器、液晶顯示器及數(shù)位家庭(digitalhome)等產(chǎn)品之研發(fā)、設(shè)計、行銷與服務，并發(fā)展通路事業(yè)與微巨電子化服務事業(yè)。

　　(二)案例宏基PC在歐洲案例介紹

　　宏基集團在成功進入中國和日本市場以后，國際化的要求越來越強烈，進入歐洲將勢在必行，1987年11月，宏基進行了第一項海外直接投資斥資700萬美元收購美國康點(Counter-point)電腦公司100%的股權(quán)。1988年宏基斥資50萬美元全資收購丁美國售后服務公司(ServicEintelligence)，1990年7月，以9400萬美元收購了美國高圖斯電腦公司(Altos)。但是宏基歐洲擴張的行為都事與愿違，均以失敗告終，屢敗屢戰(zhàn)，市場大量流失。

　　施振榮正式退休后，委任意大利人蘭奇接任公司總經(jīng)理職務，現(xiàn)任總經(jīng)理王振堂則出任董事長兼首席執(zhí)行官職務。蘭奇將是第一個在臺灣著名電腦企業(yè)中擔任核心管理人的外籍人士。蘭奇執(zhí)掌宏基在歐洲和美國的業(yè)務部門，他在宏基業(yè)績回升的過程中起到了很重要的作用。在蘭奇的領(lǐng)導下，宏基成為西歐市場筆記本電腦銷量最大的廠商，同時也使宏基成為在當?shù)厥袌隹梢酝鳡枴⒒萜找约皷|芝等國際巨頭比肩的重星級品牌。2003年，宏基的運營利潤同比增長了10倍以上，由510萬美元增至6360力美元;營收達到46億美元，比2001年增長了近70%。

　　(三)主案例宏基PC在歐洲成功案例分析

　　蘭奇和“新經(jīng)銷模式”。蘭奇1997年因為宏基并購德州儀器的筆記本電腦部門而加入宏基，第一個職務是宏基意大利分部總經(jīng)理。1998年，蘭奇在意大利開始拉攏受到戴爾直銷威脅的經(jīng)銷商，并在運營模式上大膽創(chuàng)新，開始了他的“新經(jīng)銷模式”之旅。他非常擅長渠道的建設(shè)與管理，加上他與團隊在品牌宣傳方面的努力，很快使宏基筆記本成為意大利第一品牌。

　　蘭奇的“新經(jīng)銷模式”看上去并沒有復雜之處。與普通的代理商制度不同，“新經(jīng)銷模式”對廠商和分銷商的角色分工有了更明確的定義∶宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負責物流和銷售。分銷商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷商再到最終用戶。宏基既不管物流，也沒有倉庫。在這種模式中，宏基與經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細，它的優(yōu)勢就在于可以將經(jīng)銷體系的控制與管理做得更加精細，鼓勵合作伙伴和供應商們在供應鏈管理的成功規(guī)則中通力合作，以此來保證將運作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術(shù)，也有了更多的機會去關(guān)注創(chuàng)新、設(shè)計，從而讓產(chǎn)品更接近消費者。實際上，新經(jīng)銷模式的核心在于最短的物流供應鏈以及由此帶來的最佳成本控制。

　　蘭奇在意大利獲得成功后不久，意大利的經(jīng)銷模式漸漸被推廣至法國、德國、西班牙、瑞士、捷克等歐洲國家，而且迅速取得了成功。到了2004年第四季度，宏基更是史無前例地打敗了在歐洲市場盤踞多年的巨頭惠普和戴爾，搶占了歐洲筆記本電腦市場份額的第一地位。

　　(四)相關(guān)案例分析

　　戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發(fā)貨。

　　戴爾成本上的競爭力來自于三個方面。第一，沒有經(jīng)銷商這個中間環(huán)節(jié);第二，戴爾的全球化的供應鏈管理;第三，戴爾的精細化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價格上非常有競爭力。

　　三、結(jié)束語

　　宏基PC機之所以在歷盡數(shù)次失敗后可以在歐洲取得巨大成功，很大程度上是由于其渠道控制上的巨大成功，宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負責物流和銷售。分銷商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷商再到最終用戶。在這種模式中，宏基與經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細，保證將運作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術(shù)。細看戴爾與宏基上在有著很大的不同，但是實際上有一點是一致的，就是兩者都將火力集中，宏基是不管物流，沒有倉庫，戴爾是縮短買方與賣方之間的距離，雖然所采用的渠道方式不同，但都是從渠道入手，最終在市場上取勝。

　　參考文獻

　　[1]葉麗雅著，宏碁回頭[J]IT經(jīng)理世界2005(21)

　　[2]丁偉著，宏碁欲擴大歐洲PC市場份額[J]互聯(lián)網(wǎng)周刊，2003，(11)

　　[3]李慧娟著，淺談戴爾的直銷模式[J].科技資訊，2006，(01)

　　[4]李璐，戴爾公司直銷模式的思考[J].物流技術(shù)，2004，(06)

　　[5]趙璐洋，透過直銷看戴爾模式[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2005，(08)

　　[6]亞太，戴爾公司的“黃金三原則”[J].政策與管理，2000，(10)

　　[7]冉秋霞，對戴爾直銷模式的認識[J].發(fā)展，2006，(03)

　　[8]馮祺禮，聯(lián)想VS戴爾在市場策略上重新較勁.[J]IT時代周刊，2005，(16)

　　[9]尹生，王曉東，PC三巨頭齊陷渠道迷思.[J]中國企業(yè)家，2005，(14)