探析人才流失問題(2)

探析人才流失問題

　　“狹義的企業(yè)文化主要是指精神文化，即指支配企業(yè)及其員工在從事商品生產經營活動中，向自然索取、與社會交往中，共同持有的理想、信念、價值觀念、行為準則和道德規(guī)范的總和。”良好的企業(yè)文化是增強激勵效果、提高員工滿意度的重要保證，因為企業(yè)文化能為公司科學合理的薪酬體系的順利實施提供人盡其才的軟件環(huán)境。實踐充分證明：企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的增強起著決定性的作用。

　　對于公司而言，有效溝通意味著交流和理解，理解就意味著支持，而支持就意味著創(chuàng)造和發(fā)展，公司的領導層應善于溝通，善于傾聽優(yōu)秀員工的意見，才能及時掌握員工的動態(tài)和心理狀態(tài)，充分發(fā)掘和利用其智慧，調動其積極性，為公司創(chuàng)造豐厚的收益。

　　“惠普公司被稱作“使硅谷誕生的公司”，年度收入增長率接近30%，他的經營者普萊特創(chuàng)造了一種惠普文化，即提倡量種對惠普的忠實、誠實守信，不張揚和恭謙平的人格特征。”普萊特首先以他自己的態(tài)度和行為為大家樹立榜樣，他將大約三分之一的時間花在視察世界各地的惠普分公司上，每到一地，舉行非正式的 “咖啡懇談會”和雇員談天，回答任何一個雇員提出的問題，這些談話的時間雖然短暫，但卻起了強化誠實和勤奮的結果，而這些結果在他離開之后還會長久起作用。其次，他采取了措施，推行和提倡獻身于公司的雇員制度。由于他的提倡，凡是忠實于惠普事業(yè)的人才都有可能被提拔到最高層。高科技人才的流動性是非常大的，可是由于在惠普這樣的機制下，該公司管理層平均都有在惠普工作25年的經歷，而這些人才每人都至少有一兩個機會去別的公司，工資是在惠普的兩倍以上，但他們都沒有走，這一方面，說明惠普的企業(yè)文化機制對于持久地留住人才是大為有益的，另一方面，這些人都是公司企業(yè)文化的基礎，又可以使公司的文化傳統(tǒng)繼續(xù)下去，使更多的人選擇終身為惠普這一家公司服務，這對于公司來說無疑是一個巨大的無形財富。

　　由此可見：“企業(yè)文化的建設對員工的激勵作用是十分巨大的，在一個擁有良好企業(yè)文化的企業(yè)中，員工會無意識地接受影響,并進行自我激勵和自我管理，企業(yè)經營之成功因素有許多，其中，人才對企業(yè)的向心力與忠誠度是十分重要的因素。”因此，企業(yè)經營者在經營過程中要時刻關注到企業(yè)內的人才是否“心向內彎”，不斷強化上下溝通渠道。經營者還應該設法去培養(yǎng)自身的管理者魅力，改進溝通技巧，了解與人才談話時聆聽的重要。對人才人格及職業(yè)尊嚴予以尊重，更重要的是經營者應以身作則，信奉“誠實為最佳政策”。

　　(三) 管理機制的改變

　　企業(yè)用人都想用有經驗、有能力且學歷和職稱高，但對方的待遇、條件等要求卻不太高的人。當然，作為企業(yè)，從心理學、行為學方面理解屬正?，F(xiàn)象，但世界上畢竟沒有那么美妙的事情，企業(yè)領導者在用人問題上不妨做個換位思考，調換一個角度，站在打工者或應聘者的角度去理解企業(yè)人才的思維。

　　1、加強對人才的職業(yè)管理

　　企業(yè)應加強對人才的職業(yè)管理，實現(xiàn)人才個人目標與企業(yè)組織目標的協(xié)同發(fā)展。“所謂職業(yè)管理是指組織提供的用于幫助組織內正從事某類職業(yè)的人才的過程。”(注15)實際上，加強人才的職業(yè)管理，是實現(xiàn)人才個人目標與組織目標相一致，從而達到組織最終目標的有效管理手段。只有個人目標與企業(yè)目標的協(xié)調發(fā)展，才能使員工安心的為企業(yè)工作，減少人才的流失。

　　2、 建立健全各項激勵機制

　　建立公平的薪金和激勵機制。調查顯示：“在行業(yè)中最具競爭力的企業(yè)或者說處于行業(yè)中領導集團的企業(yè)通常不是行業(yè)中薪酬標準最高的，Hay Group幾十年的研究證明：薪酬高低并不能完全決定人才的去留，有些人才跳槽不是因為原企業(yè)給的錢少，而是因為給得不公平。”企業(yè)人員由于對薪酬不滿而引發(fā)流失是比較普遍的。員工因為薪酬問題而離職不外乎就是覺得其他某個企業(yè)為了挖人，許諾幾十萬乃至上百萬的年薪;甚至遠遠超過公司老總的薪酬。這樣的后果是，首先會嚴重偏離一個公司的薪酬曲線，導致公司無法制定出合理的薪酬政策。再者，是給自己戴上了手銬。對于企業(yè)來說，一個崗位重要的不是找到了一個多么優(yōu)秀的人，而是一個更合適的人。“建立客觀公正的績效評價和激勵體系，通過體系的運作，使每個人的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力一分為二地得到客觀公正的評價，是十分有利于人才穩(wěn)定的。”

　　企業(yè)要發(fā)展留人，則在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標時，應集思廣益，聽取和吸納關鍵人才的意見和建議，讓他們參與標的制定與實施，激勵其努力工作、不斷推進企業(yè)的改革。企業(yè)要有合理的薪酬待遇和福利制度留人，突出表現(xiàn)在兩方面：一方面，對企業(yè)外部而言，要努力使人才的價值與市場價值相一致，與同行業(yè)同類人才價值水平相一致，使人才的貢獻與所得的收入符合市場配置;另一方面，對企業(yè)內部而言，要建立健全各種規(guī)章制度，摒棄對人才論資排輩，求全責備的思想，努力促進能者上、平者讓、庸者下的公平競爭，并拉大收入差距，使優(yōu)秀人才得以脫穎而出。

　　以下三種制度可供參考：

　?、俳K身雇傭制度

　　終身雇傭制度對員工各種補貼和退休金的發(fā)放，可以在一定程度上限制員工的流動，對于穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)秀人才具有一定作用，是企業(yè)穩(wěn)定優(yōu)秀人才的有效手段之一。

　　② 彈性工作制

　　因人施策，給優(yōu)秀人才提供寬松的工作環(huán)境。

　?、?內部選拔人才，提供良好培訓機會

　　現(xiàn)在，不少企業(yè)似乎患上了“人才投資恐懼癥”，花不少錢剛培養(yǎng)出一個人才，也許不久就會另謀高就，這確實讓企業(yè)叫苦不迭。“拒絕培訓”是當下不少企業(yè)應對人才頻繁跳槽的一個策略，但這無異于飲鳩止渴。個人的發(fā)展是高學歷員工普遍關注的，而培訓則是促進個人發(fā)展的重要支持手段。培訓已越來越成為吸引、保留和開發(fā)人才的一項重要舉措，因為員工都會認識到，在瞬息即變的現(xiàn)代社會，如果沒有培訓、沒有獲取新知識的機會，個人必將被社會、企業(yè)所淘汰。

　　“美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”，沃爾瑪堅信內訓出人才。”(注18)公司專門成立了培訓部，開展對員工的全面培訓，無論是誰，只要你有愿望，就有學習和獲得提升的機會，因此沃爾瑪公司的絕大多數(shù)經理人員產生于公司的管理培訓計劃，是從公司內部逐級提拔起來的，在公司看來，一個人缺乏工作經驗和相關知識沒有多大關系，只要他肯學習并全力以赴，絕對能夠以勤補拙。而在今日美國，零售業(yè)由于大量使用兼職工、非熟練工以壓低成本，各公司的員工流失率均居高不下，惟有沃爾瑪是例外。

　　企業(yè)在任何時候都應該記住：“培訓是企業(yè)送給員工最好的禮物”

　　(四) 加強人才管理工作

　　人力資源管理最具挑戰(zhàn)的工作就是把合適的人放置到合適的工作崗位上去。每個人都有長處和短處，一個人之所以成為人才是因為放對了地方，企業(yè)應重視和加強企業(yè)人才管理工作。

　　1、“利潤共享”將員工和公司利益綁定在一起

　　“利潤共享”的方式最具代表性的就是股份期權制度。

　　股份期權制是指：“現(xiàn)代股份制企業(yè)出資者，按既定價格同經營者商定，在任期內由經營者按照既定價格獲取本企業(yè)的一定比例的股票，收益延期兌現(xiàn)，并限制在一定時間后才能出售，有的企業(yè)還限制一次出售股份的數(shù)量，股份期權制能把經營者與出資人捆綁在一起，形成一種利益相關的關系。”

　　股份期權制的最大優(yōu)點是可以讓經營者，也就是企業(yè)的員工，因為獲得企業(yè)股票，成為企業(yè)的主人，如果企業(yè)經營好了，員工就可以獲得成倍的收益，而企業(yè)經營不好，經營者就得不到預期的收益，這樣就使員工經營行為長期化，使企業(yè)獲得長期的發(fā)展。

　　股份期權制的好處，就在于它能夠有效地限制員工的流動，國營企業(yè)答應經營者的利益是一種期權，只有企業(yè)達到一定的業(yè)績水平，擁有股票的員工才能獲得預期的收益。而且員工所擁有的期權，不能無限制地在市場上買賣，每年只能處理其中的一部分，在此期間，員工退出企業(yè)，就自動放棄自己的權利，因此許多進入企業(yè)的人都愿意長時間得干下去，因為他們離開的損失太大了。

　　股分期權制是一種兩全其美的制度，對于員工而言，可以大大得提高收益水平，根據(jù)美國的《福布斯》雜志統(tǒng)計：“自從實行股份期權制，企業(yè)高級管理人員的收入在12年間增加了178倍，而工資水平只提高了1倍，對企業(yè)而言，則是由此獲得了比較穩(wěn)定可靠的經營人員，使企業(yè)的長期利益得到保證。”

　　2、加強人才管理，防患于未然

　　加強人才管理，就要善于發(fā)現(xiàn)人才辭職的先兆，將問題消滅在萌芽之前，人才產生辭職的念頭后一般來說都會有一些征兆，要洞悉人才辭職和不滿的真正原因，這是做好挽留人才工作的首要前提，同時不能太過重視金錢的作用 ，不能總是用金錢來表達對員工的贊賞和激勵，因為金錢的作用是短期的。

　　3、加大違約賠償力度

　　企業(yè)要與人才簽訂明確的合同，增強法律效應，如在對人才的教育和培訓方面，就要完善教育培訓資金的出資方法、服務年限、賠償方法和金額等，增強人才的自身壓力和責任感。對于掌握企業(yè)秘密、企業(yè)為之付出較多費用的跳槽人員，可以通過法律程序來要求進行賠償。

　　綜上所述，人才流動是市場經濟發(fā)展的必然結果，企業(yè)在人才流動中要避免不傷其筋骨，相反還要借此增強自身的管理水平和團隊凝聚力，才是最積極和最佳的做法。“科技以人為本，企業(yè)以人為本”，企業(yè)管理最為關鍵的就是人才的管理，人力資源是企業(yè)最大的資源，企業(yè)只有尊重優(yōu)秀人才的個人發(fā)展和提高，充分發(fā)掘人才的能力與潛力，給人才提供最好的發(fā)展機會和實現(xiàn)個人自我價值最大化的平臺，才能以事業(yè)吸引人才，以企業(yè)美好的發(fā)展前景凝聚人才。