二流人才的經(jīng)營之道

近期微博上憂國憂民的帖子少了很多，各種管理類的雞湯干貨反倒充斥起來。其中一條被轉(zhuǎn)了近萬次的微博說，一等人是人財，二等人是人才，三等人是人手，四等人是人裁，五等人是人渣。其實，日本也有人財、人材、人才、人在、人裁、人罪、人災(zāi)的諧音說法。

你眼中的花不如牛眼中的草

不過，這條被稱作“用人精髓”的管理經(jīng)典倒也沒什么實際指導(dǎo)意義，你眼里的一束鮮花，在牛的眼里遠(yuǎn)不如一把青草來得更有滋味，你眼中的垃圾或許就是別人的財寶。

我曾給國內(nèi)民營企業(yè)做過一些診斷，發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)中關(guān)鍵位置的人并不稱職，但恰恰這樣的人卻能長踞要位。我想其原因無外乎對其領(lǐng)導(dǎo)而言，這些人用起來順手、舒服，個中緣由，絕非經(jīng)營的合理性所能講得清的。

立足于二流人才的現(xiàn)實主義經(jīng)營

一流企業(yè)招一流人才，一流人才進(jìn)一流企業(yè)，這是普遍規(guī)律。一些剛邁入二流門檻的企業(yè)常常也會依葫蘆畫瓢地搞一流人才建設(shè)。這多少有點不切實際。盡管經(jīng)營者都知道一流人才創(chuàng)收能力遠(yuǎn)高于二三流人才，但工作條件、福利待遇都遠(yuǎn)低于一流企業(yè)的民企，又怎能吸引到公認(rèn)的一流人才呢。即便請培訓(xùn)大師，開設(shè)各類管理甚至勵志課程，企圖把參差不齊的二三流人才培養(yǎng)一流人才的做法也有點癡人說夢，盡管人才有很大的可塑性，但其挑戰(zhàn)性絕不亞于把一群矬子培養(yǎng)成籃球健將。倒不如因材施教，立足于非一流人才的實情，從業(yè)務(wù)流程上對癥下藥更來得實際。

很多一流人才并非完全靠企業(yè)培訓(xùn)出來的，其本身的職業(yè)素養(yǎng)很高，再加上好的事業(yè)平臺，哪怕沒有什么培訓(xùn)，其優(yōu)秀的潛質(zhì)也能讓其在業(yè)務(wù)中脫穎而出，若趕上機(jī)會或上司賞識，再稍經(jīng)培訓(xùn)拋光，就可以委以重任或榮升一職。

這樣的一流人才千金難求，二流企業(yè)就別癡心妄想了。即便是一流人才暫屈就二流企業(yè)，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營陷入困境時，最先另謀高就的也往往也是這些優(yōu)秀的人才。而次優(yōu)人才反倒更會和企業(yè)攜力共渡難關(guān)。至于三流以下人才，其本身就在淘與不淘之間徘徊，難承重任，故不在此次討論之列。

臭皮匠的逆襲

立足于稍嫌局促的人才現(xiàn)實，往往比小腳穿大鞋的超前管理更來得實惠。路是一步步走出來的，即便胸懷萬仞大志，也要顧慮步子邁大了是否會扯著筋。其實，完全依靠不那么優(yōu)秀的人才，倒也能作出超越一流人才的業(yè)績。

這樣的事例日本有很多。優(yōu)秀人才是有限的，日本各大一流企業(yè)對優(yōu)秀人才的抽取，讓很多日本中小企業(yè)在人才爭奪戰(zhàn)中很被動，往往很難找到最好的人才。我當(dāng)初在北海道招聘到的第一個員工幾乎就是一個集奸懶讒滑于一體的奇葩，因為沒有日本人愿意到一個中國留學(xué)生開設(shè)的公司，我也只能招到這種失業(yè)前的主了。不過，即使這樣，他的到來也解放了我很多時間，即使其工作一直都馬馬虎虎，但這也沒妨礙公司的發(fā)展。很多擁有世界一流品質(zhì)和產(chǎn)品的日本中小企業(yè)，就是靠當(dāng)初的次優(yōu)人才做起來的。

人才固然重要，但關(guān)鍵還在于人力資源利用的設(shè)計及和業(yè)務(wù)流程的擬合。其實中國古代就有田忌賽馬的典故，通過資源分配和流程設(shè)計，在整體劣勢下取得勝券。

以銷售為例，一個項目一般都由一個人擔(dān)當(dāng)?shù)降祝词惯@個人很優(yōu)秀，也很難保證在銷售的各個環(huán)節(jié)都有優(yōu)勢，相反，若把各個環(huán)節(jié)都具優(yōu)勢的人組合到一個銷售過程中，其整體成功的把握反倒更大一些。

二戰(zhàn)中，相對于日軍航空技師可在全黑環(huán)境下更換飛機(jī)部件的精英，頭戴照明燈的美軍技師簡直就是技術(shù)屌絲，然而細(xì)致的分工可以讓士兵稍加培訓(xùn)就能上崗，從而保證美軍在后勤保障力量的巨大優(yōu)勢。相反，日軍全能的技師在被報銷掉后則很難找到新的技師頂替。三個臭皮匠，頂個諸葛亮，美軍靠流程和資源的科學(xué)配置，壓倒了日軍依賴個人技術(shù)優(yōu)秀技師，這絕對是可數(shù)為經(jīng)典的臭皮匠的完美逆襲。