關(guān)于財務(wù)管理的論文大全

關(guān)于財務(wù)管理的論文大全

　　財務(wù)管理論文如何寫?下面是小編整理的一些關(guān)于財務(wù)管理論文的范文，歡迎閱讀借鑒，希望你喜歡。

　　分析當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)如何完善財務(wù)管理體系建設(shè)

　　財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中樞，一旦處理不慎，可能會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。不同企業(yè)的管理模式多樣化，在建立和完善財務(wù)系統(tǒng)的過程中，要統(tǒng)籌全局，充分考慮到不同子公司對財務(wù)方面的要求，構(gòu)建一種既能讓子公司適應(yīng)，又利于公司發(fā)展的財務(wù)系統(tǒng)。

　　一、發(fā)展現(xiàn)狀

　　有一句話是這么形容集團(tuán)企業(yè)的——“先有兒子，后有老子”，目前，我國的企業(yè)集團(tuán)的組建大多是通過若干個公司聯(lián)合、兼并或行政要求等方式形成的。所以造成有些集團(tuán)組織形式不嚴(yán)謹(jǐn)，總公司對各個子公司的制約能力不夠。從母公司的角度來看，企業(yè)的規(guī)模日益壯大及中國加入WTO 后，由于國內(nèi)外環(huán)境因素的變動，集團(tuán)企業(yè)也遇上了亙古未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在這過程中出現(xiàn)一些與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)的問題，它制約著整個公司的發(fā)展，使得之前制定的財務(wù)目標(biāo)沒有得到實現(xiàn)。具體的問題有：

　　(1) 各子公司為了自身的持續(xù)經(jīng)營，獨立進(jìn)行資金方面運作，造成了整個公司有大量的資金沉淀;

　　(2) 目前各子公司的貸款方式多是單獨向銀行融資。出現(xiàn)一些子公司因為財務(wù)狀況欠佳問題很難享受到貸款上的優(yōu)惠，而經(jīng)營狀況較好的子公司又會因規(guī)模上的劣勢難以得到優(yōu)惠的融資條件等尷尬局面;

　　(3) 子公司的資金過于分散，集團(tuán)很難一時之間籌集到足夠的資金進(jìn)行投資;

　　(4) 財務(wù)軟件不夠完善，公司內(nèi)信息溝通時間過長，人力成本隨之提高，資金運作也越加艱難，不能及時準(zhǔn)確地反映各子公司資金運作情況。顯而易見，集團(tuán)企業(yè)中的過度分權(quán)制度是罪魁禍?zhǔn)?，也是集團(tuán)化管理中普遍性的問題。這是因為我國集團(tuán)化企業(yè)普遍采取多級法人制，成員企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理跨度大。在分權(quán)模式下，集團(tuán)將管理權(quán)限交予各子公司，使得他們有充分的決定權(quán)。

　　因此，他們大多都會從自身利益出發(fā)，沒有從長遠(yuǎn)的角度來思考問題，缺乏整體意識，從而導(dǎo)致資金管理不集中、利潤分配無序等問題。同時它制約了財務(wù)治理權(quán)的配置，造成內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，使資源得不到優(yōu)化配置。

　　二、完善措施集團(tuán)企業(yè)的雙重身份

　　使得其財務(wù)管理不同于單一企業(yè)的財務(wù)管理，且集團(tuán)母公司和子公司都具有獨立的法人，所以集團(tuán)企業(yè)在期末合并報表時得將各個性質(zhì)的項目進(jìn)行相應(yīng)的反饋。正因為這種會計主體和法律主體不統(tǒng)一性，集團(tuán)企業(yè)在其子公司財務(wù)控制的作用就更顯著。根據(jù)以上的特點，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)先從分配財務(wù)治理權(quán)著手，合理配置集權(quán)與分權(quán)，有利于調(diào)動各子公司管理者的積極性，提高各成員企業(yè)的凝聚力，使得整體公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

　　(一) 集中籌資及融資權(quán)

　　為了降低集團(tuán)籌資風(fēng)險，減少籌資成本，應(yīng)由母公司統(tǒng)一籌集資金，提供給各子公司有償使用。比如按規(guī)定自行付貸款的利息，還有跟多家金融機(jī)構(gòu)合作，建立“企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合虛擬銀行”。它可以充分利用現(xiàn)有的銀行資源等各方面成熟的資源，幫助集團(tuán)公司避免重復(fù)投資和建設(shè);同時它便于集團(tuán)內(nèi)部資金的融通，比如將集團(tuán)各子公司閑置的、分散的資金集中起來再以貸款形式調(diào)配給需要“輸血”的單位，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部共享資金資源，提高資金的使用率;再者，它可以有效地監(jiān)管資金的流向，避免成員公司擅自動用資金，從而保證公司財產(chǎn)的安全。

　　(二) 在投資和分配利潤管理中實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的制度

　　投資決策對集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展方向有著極大的影響。所以必須集中投資權(quán)，任何子公司的投資決策都要經(jīng)過母公司嚴(yán)格審核和批準(zhǔn)。從而使得投資風(fēng)險降到最低，實現(xiàn)投資效益最大化。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)統(tǒng)一收益分配制度。成員公司要真實客觀和及時向母公司匯報經(jīng)營狀況。子公司利潤的分配，應(yīng)遵循法律規(guī)定的程序辦理的按規(guī)定辦，剩余的部分由母公司確定分留比例，以便集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展之需。同時也要保證其子公司的自身發(fā)展需求和員工利益的保障。

　　(三) 完善財務(wù)信息化平臺

　　目前的財務(wù)信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一性，大多都是“孤島型”應(yīng)用，系統(tǒng)內(nèi)部沒有實際聯(lián)系，導(dǎo)致信息系統(tǒng)的企業(yè)管理職能不高。財務(wù)信息化建設(shè)主要是對數(shù)據(jù)進(jìn)行集中管理和控制，在現(xiàn)代科技迅猛發(fā)展的背景下，財務(wù)電算化發(fā)生了質(zhì)的變化。在集團(tuán)內(nèi)部通過網(wǎng)絡(luò)共享電算化會計資源，由母公司統(tǒng)一管理，使得內(nèi)部財務(wù)信息得以及時傳播，有利于對子公司實施有效的管理。

　　(四) 加強(qiáng)監(jiān)管力度集團(tuán)企業(yè)在全面統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)成員公司的事前檢查、事中控制和事后審計監(jiān)督，建立健全財務(wù)管理制度。比如委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)控成員公司日常的資金活動。

　　三、結(jié)語

　　集團(tuán)要權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)的利弊，把好合適的度，絕對的集權(quán)與分權(quán)在當(dāng)今社會上已絕跡了。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該靈敏地根據(jù)外部環(huán)境的變化而調(diào)整自身的財務(wù)管理模式，不斷地嘗試創(chuàng)新經(jīng)營管理和財務(wù)管理，充分發(fā)揮自身資源優(yōu)勢，爭取集團(tuán)價值最大化。