家族化管理論文(2)
家族化管理論文
家族化管理論文篇二
我國家族企業(yè)規(guī)范化管理的對策探析
摘要：家族企業(yè)作為我國民營經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了不可替代的重要作用，已成為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流經(jīng)濟(jì)形式之一。在今后的發(fā)展中，家族企業(yè)規(guī)范化管理的具體對策應(yīng)包括廣納優(yōu)秀管理人才、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、處理好集權(quán)和分權(quán)的管理、建立有效的激勵機(jī)制等。
關(guān)鍵詞：家族企業(yè);規(guī)范化管理;激勵
中圖分類號：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1673-1573(2012)02-0091-03
改革開放以來，我國家族企業(yè)取得了長足的發(fā)展，在社會經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了重要作用，成為推動社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的領(lǐng)頭羊。重視對當(dāng)代我國家族企業(yè)，包括海外華人家族企業(yè)的研究，找出家族企業(yè)在發(fā)展中存在的問題和制約因素，利用現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐經(jīng)驗，結(jié)合我國傳統(tǒng)文化和民族特色，可以進(jìn)一步得出具有中國特色的民營企業(yè)管理模式。
一、家族企業(yè)的界定和發(fā)展現(xiàn)狀
理論界有關(guān)家族企業(yè)的定義非常多，綜合現(xiàn)有的有關(guān)家族企業(yè)的相關(guān)定義，本文將家族企業(yè)界定為：家族(家庭)共同擁有支配地位的所有權(quán)并能合法的將其所有權(quán)在家族(家庭)內(nèi)部傳承的企業(yè)組織形態(tài)。家族企業(yè)的特征主要體現(xiàn)在企業(yè)的所有權(quán)(股權(quán))和控制權(quán)歸家族所擁有，而不是合伙人，也就是說，家族成員對企業(yè)這一組織擁有所有權(quán)，并具備控制權(quán)，只有同時具備以上兩個條件，才能認(rèn)定該企業(yè)屬于家族企業(yè)范疇。家族企業(yè)作為企業(yè)的組織形式，雖然是古老的，但它仍是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的重要主體。
《中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢分析報告》顯示，2011年我國民營企業(yè)數(shù)量規(guī)模持續(xù)增長，截至2011年9月，全國登記注冊的家族企業(yè)已超過900萬家，同比增長14.9%;個體工商戶超過3 600萬戶，同比增長8.5%，成為我國最具活力的經(jīng)濟(jì)增長極。在我國，家族企業(yè)同樣是國民經(jīng)濟(jì)中重要的企業(yè)組織形式，特別是在江浙地區(qū)，將近有90%的民營企業(yè)是家族企業(yè)，它們已成為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。
二、我國家族企業(yè)在管理和發(fā)展中存在的普遍問題
家族企業(yè)在家族共同經(jīng)濟(jì)利益的影響下，家族成員依靠血緣關(guān)系所產(chǎn)生的強(qiáng)大凝聚力，使企業(yè)在很短時間內(nèi)得以迅速壯大。當(dāng)前我國的家族企業(yè)，存在的形式多種多樣，比如家庭作坊式、單一業(yè)主制企業(yè)、共有制企業(yè)、合伙制企業(yè)以及家族成員控股的企業(yè)集團(tuán)。
但我們還必須看到，家族企業(yè)在其發(fā)展過程中弊端也逐漸暴露，企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。三株集團(tuán)、沈陽飛龍的破產(chǎn)以及“巨人”倒下，這些都表明家族化的管理模式及獨(dú)裁決策機(jī)制存在諸多問題。
(一)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)劃分不夠明晰
家族式企業(yè)主要關(guān)心的是對企業(yè)的所有權(quán)的控制，而對家族成員產(chǎn)權(quán)的具體劃分還沒夠明確，出現(xiàn)了一些問題。由于產(chǎn)權(quán)劃分不夠明確，在實際操作過程中產(chǎn)生了權(quán)、責(zé)、利混亂的現(xiàn)象，管理、控制、決策等功能的質(zhì)量難以保證。另外，許多家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的家族成員，在發(fā)展成熟期因劃分產(chǎn)權(quán)不合理產(chǎn)生一系列的矛盾和糾紛，影響了企業(yè)的發(fā)展。
(二)家族企業(yè)缺乏規(guī)范的管理機(jī)制
家族企業(yè)是憑所有者的感性認(rèn)識和經(jīng)驗來管理人，而不是用制度和規(guī)范，缺少科學(xué)有效的管理方法。親情管理有其一定的優(yōu)越性，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，僅僅依靠親情和人情進(jìn)行管理，不能完全適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。有些家族企業(yè)雖然制訂了管理規(guī)章制度，但只是文件或者標(biāo)語，并沒有付諸于實踐。在親情和友情面前，制度規(guī)范的約束力還不夠深入，造成企業(yè)制度只是一紙空文，不能發(fā)揮其實際意義。
(三)家族企業(yè)的人力資源管理制度不夠健全
人才是家族企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展必不可少的重要資源。家族企業(yè)相對國有企業(yè)，具有自主性和靈活性的優(yōu)勢。但是，在實際管理過程中，家族企業(yè)的人力資源管理制度還不夠健全，人力資源配置不夠合理，沒有充分發(fā)揮人力資源的潛力和優(yōu)勢。在操作過程中，缺少一套科學(xué)合理的操作規(guī)范和管理制度，只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的以往經(jīng)驗和個人主觀判斷。崗位設(shè)置不夠合理，沒有做到因事設(shè)崗，主觀隨意性較大，缺少理智，內(nèi)外人才管理不統(tǒng)一。另外，家族企業(yè)過分重視技術(shù)人才培養(yǎng)和使用，而往往忽視對管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，最終造成人才結(jié)構(gòu)單一，人力資源管理體系不健全。
(四)家族企業(yè)激勵約束機(jī)制不夠健全
家族企業(yè)由于所有者的閱歷和素質(zhì)，往往把激勵約束問題僅僅和物質(zhì)結(jié)合起來，也就是工資、獎金、分紅、年終獎等，忽視了精神激勵的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對激勵問題的認(rèn)識不夠全面，把激勵同獎勵加懲罰簡單聯(lián)系起來。他們把自己的員工當(dāng)作為實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的工具，沒有把員工作為社會人來管理。企業(yè)內(nèi)部缺乏行之有效的激勵約束機(jī)制，并且現(xiàn)有的一些激勵的手段和方法又過于簡單。家族企業(yè)因為血緣關(guān)系，對外部人才具有了排斥性心理，外部人才只能是一般管理人員，很難進(jìn)入企業(yè)核心層面，不能成為企業(yè)管理的主力軍。
家族企業(yè)的傳承接班工作，直接影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“子承父業(yè)”是當(dāng)前許多家族企業(yè)普遍采取的方式。在許多家族企業(yè)中，雖然制定了傳承接班計劃，但家族成員之間的權(quán)力爭奪還是相當(dāng)激烈，直接影響了企業(yè)的健康發(fā)展。家族企業(yè)在權(quán)力交接問題上，只重視了選取接班人問題，更深層次的問題考慮還不夠周全，比如創(chuàng)業(yè)者放權(quán)過少、對接班人的培養(yǎng)和教育不夠深入、多個子女爭權(quán)問題等。
三、加強(qiáng)家族企業(yè)規(guī)范化管理的對策及建議
家族企業(yè)產(chǎn)生這些問題的主要原因就是家族成員中固有的觀念，這些觀念取代了一般企業(yè)管理的現(xiàn)代管理觀念，久而久之產(chǎn)生了一系列的問題和不足。我國的私營企業(yè)尚處于發(fā)展的初級階段，存在問題有一定的歷史必然性，在現(xiàn)階段不可能完全改變家族企業(yè)的現(xiàn)有格局和模式，只有依據(jù)企業(yè)實際，實事求是，按照現(xiàn)代企業(yè)管理原則和方法，通過規(guī)范化管理，在保持家族企業(yè)原有特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，規(guī)范的公司管理的各類要素，真正實現(xiàn)家族企業(yè)的良性發(fā)展。
(一)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，建立清晰的產(chǎn)權(quán)制度
我國的家族企業(yè)應(yīng)該以現(xiàn)代企業(yè)制度為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)實際情況，建立清晰的產(chǎn)權(quán)制度。在明確了產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)董事會參事議事的慣例做法，讓家族中成員以企業(yè)股東的角色參與公司治理，以占有股權(quán)情況決定其在公司治理中的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，做到權(quán)責(zé)劃分明確，避免或進(jìn)一步減少以血緣關(guān)系為依據(jù)進(jìn)行公司治理的現(xiàn)象。 根據(jù)西方家族企業(yè)管理的成功經(jīng)驗和做法，我國家族企業(yè)可以實行職業(yè)經(jīng)理人模式，即從外部招錄聘請懂得管理知識并具備高超管理能力的人才來管理企業(yè)，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)行有效分離。這類人才具備豐富的專業(yè)知識和高超的管理能力，家族企業(yè)引進(jìn)這類人才后，推行職業(yè)化、專業(yè)化企業(yè)管理，給予職業(yè)經(jīng)理人一定的權(quán)力，主要是經(jīng)營管理權(quán)，也可適度給與一些股權(quán)，作為職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束手段，以便建立合理的經(jīng)理人激勵約束機(jī)制，最終可以實現(xiàn)企業(yè)管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化、利益最大化。
(二)建立健全企業(yè)規(guī)章制度，實施科學(xué)管理
家族企業(yè)成員間的親緣關(guān)系直接影響到企業(yè)管理的科學(xué)性和有效性。家族企業(yè)的戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化建設(shè)、管理規(guī)章制度的制定等諸多管理活動都受到家族成員的直接影響。家族成員的不同性格特點(diǎn)和價值取向，容易在企業(yè)決策方面產(chǎn)生分歧。因此，家族企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，就必須站在全局的角度，用戰(zhàn)略發(fā)展的眼光，加強(qiáng)企業(yè)制度和管理規(guī)范體系建設(shè)，獎罰分明，特別是要建立企業(yè)高層管理者的管理制度，使家族成員在管理企業(yè)時做到有章可循、有規(guī)可依，真正約束規(guī)范企業(yè)中家族成員的管理行為，做到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、員工共同遵守企業(yè)的規(guī)章制度，培養(yǎng)員工的意識和使命感，使管理規(guī)范化、專業(yè)化，保證企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。
(三)對下級進(jìn)行適度授權(quán)
家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系直接影響企業(yè)的管理與發(fā)展。家族企業(yè)必須處理好集權(quán)、分權(quán)二者之間的關(guān)系，對復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行明確地劃分，真正做到企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)利責(zé)任明確。第一，建立科學(xué)合理的企業(yè)管理決策機(jī)制。企業(yè)高層做出重大決策時，要廣泛聽取不同層次、不同部門人員的意見和建議，特別是基層管理人員和一線員工的意見和建議，把決策失誤的風(fēng)險降到最低。第二，提倡員工參與管理，鼓勵職工對企業(yè)管理與發(fā)展提出合理化建議，培養(yǎng)員工的主人公意識，鼓勵知識創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。第三，企業(yè)所有者要適當(dāng)放權(quán)，賦予他們一定的管理經(jīng)營權(quán)，對他們的工作能力要充分的信任，賦予其相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任。
(四)創(chuàng)新選人、用人機(jī)制，做好人力資源管理
在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)都需要相應(yīng)的人才，僅僅依靠家族成員進(jìn)行人力資源配置是不可行的，這就需要企業(yè)廣泛吸納外部人才，適度將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，對企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，挖掘企業(yè)的最大潛力，爭取獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
家族企業(yè)應(yīng)更新觀念，突破親緣關(guān)系的限制，充分挖掘人力資本的潛力，最終達(dá)到企業(yè)管理對人力資本的要求。在選人方面，按照公開、公平、公正的競爭原則，從高校、人才市場、科研院所等渠道，廣泛吸引優(yōu)秀人才，改善人才知識結(jié)構(gòu)，豐富人才層次;在用人方面，要做到因人設(shè)崗，任人唯賢，對優(yōu)秀人才要大膽使用。企業(yè)人才配備要打破以往家族和親戚的固有觀念，要以發(fā)展的眼光，進(jìn)行合理的人力資源配置，做到企業(yè)人才資源合理配置，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(五)引入科學(xué)有效的激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工積極性
激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵。家族企業(yè)往往只注意物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵。根據(jù)雙因素理論的相關(guān)觀點(diǎn)，物質(zhì)激勵只能作為保健因素，不能作為激勵因素。因此，家族企業(yè)要制定科學(xué)有效的激勵機(jī)制，調(diào)動員工的積極性，最大的激發(fā)員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富價值。家族企業(yè)在做好物質(zhì)激勵的同時，更重要的是做好精神激勵，增加員工的教育培訓(xùn)，使員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，創(chuàng)造適應(yīng)企業(yè)與廣大員工的企業(yè)文化，管理者要注重投入感情和人文關(guān)懷，從而推動企業(yè)整體發(fā)展。
家族企業(yè)作為一種企業(yè)形式，可持續(xù)發(fā)展問題成為當(dāng)前一段時間內(nèi)亟待解決問題。在社會外部環(huán)境的影響下，家族企業(yè)面臨領(lǐng)導(dǎo)者的傳承接替、生產(chǎn)經(jīng)營管理、人力資源管理、創(chuàng)新管理等諸多問題。特別是我國的家族企業(yè)正處于發(fā)展時期，潛在的威脅和面臨的諸多問題將會不斷出現(xiàn)。因此，我國家族企業(yè)要更新觀念，打破常規(guī)的思路，引入科學(xué)有效的管理方法，加強(qiáng)規(guī)范化管理，正確對待和解決發(fā)展中的各種復(fù)雜問題，最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
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